CC BY
131
Захарова И.А., Мельничук А. Д.
Кейс «Стратегия национальных компаний по повышению конкурентоспособности и увеличению привлекательности
государства»
Захарова Ирина Александровна — кандидат экономических наук, доцент кафедры регионального и муниципального управления факультета государственного управления, МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ. E-mail: Zakharova@,spa.msu.ru SPIN-код РИНЦ: 4631-4992
Мельничук Александр Дмитриевич — студент, факультет государственного управления, МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ. E-mail: MelnichukAD @spa. msu. ru SPIN-код РИНЦ: 5007-7338
Аннотация
Современным государствам в условиях глобализации и роста международных экономических связей все чаще приходится сталкиваться с таким явлением, как межгосударственная конкуренция. Конкурентоспособность страны зависит от множества факторов, степени развитости производства, различных институтов, бизнес-среды, интегрированности экономики в глобальные экономические процессы. Обеспечение конкурентоспособности страны является важной государственной задачей, показывающей не только положение страны на международной экономической арене, но и обеспечивающей в значительной степени ее национальную безопасность. В данной статье рассматриваются стратегии национальных компаний, их конкурентоспособность и влияние на восприятие государства на международной арене. Имидж государства и сила национальных брендов испытывают взаимное влияние. Зачастую стабильные экономически развитые страны продвигают свои национальные компании, однако может наблюдаться и обратная тенденция, когда отдельные компании продвигают страну на конкурентном рынке и политической арене, способствуют повышению индекса глобальной конкурентоспособности стран мира (Global Competitiveness Index). В статье проанализированы факторы конкурентоспособности страны, проведена оценка конкурентных позиций авиакомпании «Аэрофлот», рассмотрена стратегия авиакомпании, сделан сравнительный анализ продвижения авиакомпаний на глобальном рынке, в частности c авиакомпанией «Эмирейтс», определены дальнейшие точки роста для национальной российской компании, клиентская политика авиакомпании и влияние ее успеха на экономику страны в целом и положение на мировой арене. В завершении статьи даны рекомендации преподавателям, каким образом рассмотреть кейс в рамках семинарских занятий.
Ключевые слова
Конкурентоспособность компании, конкурентные преимущества государства, стратегия компании, стратегические цели, сегменты рынка, международный хаб.
DOI: 10.24411/2070-1381-2019-10023 Введение
Если придерживаться определения Всемирного экономического форума, то конкурентоспособность государства — это «совокупность институтов, политик и факторов, определяющих уровень продуктивности страны»1.
1 Klaus Schwab. The Global Competitiveness Report 2017-2018 // World Economic Forum [Электронный ресурс]. URL: http://www3 .weforum.org/docs/GCR2017-
2018/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessReport2017-2018.pdf (дата обращения: 10.09.2019).
Еще один способ определить, что делает страну конкурентоспособной, — это ответить на вопрос, как она способствует нашему благосостоянию. Мы считаем, что конкурентоспособная экономика является продуктивной. А продуктивность ведет к росту, который ведет к увеличению уровня доходов и, как результат, улучшению благосостояния общества. Поскольку ни одно государство не может обладать конкурентоспособностью во всех или даже в большинстве из существующих отраслей, страны достигают конкурентоспособности в тех отраслях, в которых у них имеются для этого предпосылки — благоприятные внутренние условия. Речь идет о предпринимаемых системных мерах по повышению эффективности экономики страны.
Вопросами конкурентных преимуществ стран занимался видный ученый и политик Майкл Портер. В своей монографии «Конкурентные преимущества стран» он определил конкурентоспособность стран с помощью 4 показателей конкурентоспособности, данная модель получила название «конкурентный ромб» [Портер 2017, 555]. Составляющими «конкурентного ромба» являются:
- факторные условия;
- условия внутреннего спроса;
- родственные и поддерживающие отрасли;
- структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция.
Под факторными условиями Портер понимал обеспеченность страны такими факторами производства, как людские и природные ресурсы, капитал, инфраструктура, научно-информационный капитал. Под условиями внутреннего спроса — характер спроса внутреннего рынка на продукцию данной отрасли. Показатель родственных и поддерживающих отраслей показывает наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей экономики, конкурентоспособных на международном уровне. Последний показатель характеризует существующие в стране условия, определяющие методы создания фирм, их организацию и управление, а также характер конкуренции на внутреннем рынке.
Развитием теории «конкурентного ромба» Портера стала теория «двойного ромба», созданная Ругманом и Д'Крузом [Я^шаи, Б'Сг^ 1993]. При ее разработке они учли недостатки модели Портера, в частности недооценку деятельности транснациональных компаний [Белова 2019] и роли правительства. На примере малой открытой экономики Канады показано, что просто модель «конкурентного ромба» Портера, хорошо показавшая себя в самой богатой и большой экономике мира — в
США, относительно фирм в небольших странах, которые географически замкнуты и локально ограниченны, может иметь катастрофические последствия [Rugman 1992]. Однако фирмы малых открытых экономик могут получить доступ к региональным «ромбам конкурентоспособности» в случае, если торговые отношения развиваются в рамках региональных интеграционных групп, таких как «Североамериканское соглашение о свободной торговле». При отсутствии связи отечественных экономических субъектов с «национальным ромбом» конкурентоспособности в модель добавляется второй «ромб», обозначающий транснациональную деятельность.
Дальнейшим развитием является девятифакторная теория конкурентных преимуществ, предложенная ученым из Южной Кореи Донгсанга Чо [Cho Dong-Sung, Moon Hwy-Chang 2002]. В девятифакторную модель было впервые включено положение о «человеческом» измерении конкурентоспособности. Значительную роль стал играть человеческий фактор, роль предпринимателей, работников, специалистов, чиновников и политиков. Физическими факторами являются: внутренний спрос, ресурсы, показатели бизнес-среды, смежные и вспомогательные отрасли. Девятым фактором являются внешние факторы, в которые включены правительство и случайность. В модель «обобщенного двойного ромба» была добавлена еще одна переменная — «влияние международной цепочки создания добавленной стоимости» [Moon et al. 1995]. Она состоит из трех интегрированных друг в друга ромбов конкурентоспособности — национального, международного и глобального. Модель характеризуется применением «человеческого измерения» ко всем трем ромбам.
Конкурентоспособность государства: что на нее влияет
Современные финансово-экономические кризисы выявили недостатки существовавших ранее систем оценки конкурентоспособности и привели к появлению концепции устойчивого развития и индекса устойчивой конкурентоспособности.
Всемирный экономический форум определяет национальную конкурентоспособность как способность страны и её институтов обеспечивать стабильные темпы экономического роста, которые были бы устойчивы в среднесрочной перспективе. При этом конкурентоспособность национальных экономик определяется многочисленными и весьма разноплановыми факторами. Согласно показателю экономической конкурентоспособности, рассчитанному по методике Всемирного экономического форума, на состояние экономики влияют следующие факторы: качество институтов, инфраструктура, макроэкономическая стабильность,
здоровье и начальное образование, высшее образование и профессиональная подготовка, эффективность рынка товаров и услуг, эффективность рынка труда, развитость финансового рынка, уровень технологического развития, размер внутреннего рынка, конкурентоспособность компаний, инновационный потенциал. Далее идут индексы эффективности, отражающие качество функционирования различных рынков, степень профессионализма, технологическую оснащенность, насколько хорошо экономика подготовлена к переходу на более продвинутую, основанную на знаниях экономику. Последний показатель — инновационные индексы. Это более сложные области конкурентоспособности, характерные для экономик, находящихся на инновационной стадии. Особую важность здесь представляет наличие высокотехнологичных предприятий, исследовательских учреждений мирового уровня. Страны с высокими показателями во всех трех областях, как правило, являются развитыми странами с высоким валовым внутренним продуктом на душу населения. Второй используемый Форумом показатель — Индекс конкурентоспособности бизнеса — основан на теории конкурентных преимуществ М. Портера и оценивает конкурентоспособность стран на микроуровне. Он включает в анализ влияние таких факторов, как производительность компаний, увеличение их операционной эффективности, а также качество бизнес-среды, которая определяет то, каким образом компании конкурируют между собой, какие стратегии для них оказываются наиболее выгодными.
В сложных отраслях, составляющих основу любой передовой экономики, нация не наследует, а создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы, технологии или научные разработки. Более того, совокупность факторов, которые нация имеет в определенный момент времени, менее важна, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в конкретных отраслях. Конкурентное преимущество является результатом наличия эффективных институтов, которые сначала создают специализированные факторы производства, а затем модернизируют и совершенствуют. Например, Голландия имеет первоклассные исследовательские институты, которые специализируются на разведении, выращивании, упаковке и транспортировке цветов, по экспорту которых она является общепризнанным мировым лидером.
Иногда национальные компании предвосхищают или даже формируют потребности глобального рынка, когда потребности выполняют роль «индикаторов раннего предупреждения» тенденций. Например, экологичность населения Дании привела к успехам национальных компаний в области оборудования для борьбы с загрязнением воды и строения ветрогенераторов. Когда нации удается экспортировать свои ценности и вкусы, можно рассчитывать на продолжительный экономический успех и устойчивое положение на рынке, по сравнению с другими странами-конкурентами. Например, массовому распространению смартфонов в целом и iPhone в частности мы обязаны США. Нации экспортируют свои ценности и вкусы через средства массовой информации, посредством обучения иностранцев, политического влияния, а также через иностранную деятельность своих граждан и компаний.
Использование инноваций является важным фактором конкурентоспособности государства, в наиболее развитых странах именно инновации обеспечивают 50 процентов успеха. Лидерами конкурентоспособных экономик на сегодняшний день являются США (технологический сектор, IT-сектор, торговля), Сингапур, Германия, Швейцария, Япония. Россия занимает 43 место в рейтинге2. Если говорить о компаниях, то сегодня среда бизнеса кардинально отличается от той, что была 30 лет назад, потому как мы получаем в разы больше информации ежедневно. Технологии сильно изменили наше взаимодействие с окружающим миром, ожидания клиентов изменились, и их внимание труднее завоевать, власть перешла от продавца к покупателю. Мы живем в эпоху брендов одной категории, таких как Google и Amazon, которые доминируют в своих секторах и становятся опорными точками для целых экосистем других игроков. В рейтинге самых дорогих брендов компании Interbrand за 2018 год3 лидируют компании США (технологичные компании, сервисные компании, IT, финансовый сектор), Японии (автомобильная промышленность), Германии (автомобильная промышленность, пивоваренные компании), Франции (сегмент класса люкс, продовольственные компании). Наиболее быстрорастущие бренды в этом году показали рост за счет активизации смелых и достаточно рискованных, но столь необходимых решений для создания краткосрочных преимуществ в быстро меняющейся конкурентной среде для достижения устойчивого роста. Так,
2 Klaus Schwab. The Global Competitiveness Report 2019 // World Economic Forum [Электронный ресурс]. URL: http://www3.weforum.org/docs/WEF TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf (дата обращения: 10.09.2019).
3 Best Global Brands 2018 // Interbrand [Электронный ресурс]. URL: https://www.interbrand.com/wp-content/uploads/2018/10/Interbrand Best Global Brands 2018.pdf (дата обращения: 10.09.2019).
американская компания Netflix — пример ориентированного на клиента бизнеса. Ее быстрый рывок связан с трансформацией бизнеса от компании, доставляющей DVD по почте в 1997 г., до компании-производителя собственных фильмов, сериалов и телепрограмм, отмеченных многими наградами премии «Оскар». Свой клиентоориентированный подход компания развивала, углубленно изучая потребности и интересы клиентов, формирующие различные профили предпочтений и поведений клиентов, чтобы предложить каждому покупателю индивидуальный подход и информировать о ближайших новинках и покупках.
Быстрый рост могут демонстрировать новички в тех отраслях, где страна ранее не специализировалась. Существуют примеры, где выбранная государством политика по инвестированию в новые отрасли сделала значительный вклад в экономику страны, например в ОАЭ или Таиланде. Таиланду удалось позиционировать себя в качестве одного из главных направлений для медицинского туризма. Он смог успешно сформировать зону «голубого океана» и стать основным медицинским туристическим центром по объему оказания медицинской помощи в 2014 году и привлечь более 2,4 миллиона иностранных пациентов в 2017 году. Тайские больницы, например Bumrungrad International, и прочие бангкокские больницы стали лидерами отрасли с впечатляющими показателями роста и прибыли. Им пришлось выйти за рамки уже существующего спроса со стороны клиентов здравоохранения на неклиентов отрасли здравоохранения, чтобы создать новые рыночные возможности [Ким Чан, Моборн 2019]. Путем ликвидации проблемных зон, которые препятствовали людям в выборе Таиланда в качестве популярного места для медицинского туризма, они обратили неклиентов в новых клиентов.
В настоящее время в современной России достаточно остро встает вопрос о разработке комплексной концепции развития страны, в рамках которой вопрос об улучшении делового имиджа страны должен занять особое место. Отечественные производители из большинства отраслей приспособились к обострению конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Россия имеет возможность стать страной, находящейся в русле современных мировых тенденций экономического развития, положительно демонстрировать себя, свои возможности, товары и услуги всему человечеству. Для этого необходимо определить имеющиеся конкурентные преимущества, создать свою стратегию национальной конкурентоспособности и сформировать положительный имидж. В ряде отраслей России на международном уровне достигла значительных результатов, которые отмечены всевозможными
171
имиджевыми наградами, а также подтверждены объемными показателями бизнеса. Кейс авиакомпании «Аэрофлот» призван оценить стратегию развития бизнеса с точки зрения усиления конкурентоспособности российских компаний на мировой арене и достижения определенных ассоциаций с факторами, влияющими на конкурентоспособность или достижения положения в определенных сегментах.
Стратегия авиакомпании «Аэрофлот»
Еще в 2009 году авиакомпания «Аэрофлот» занимала 15-е место по пассажиропотоку в Европе и 68-е место в мире, в 2017 году авиакомпания уже входила в ТОП-5 в Европе и занимала 19-е место в мире. Пассажиропоток составлял в 2009 г. 8,6 млн чел., в 2017 — 32,8 млн чел. Загрузка кресел ПАО «Аэрофлот» в 2009 г. составляла 64,5%, а в 2017г. — 81,8%; производительность труда также выросла: если в 2009 г. на 1 млн пассажиров приходилось 1744 сотрудников, то в 2017 г. — 6784. Данные успехи авиакомпании говорят об успешной трансформации как бизнес-процессов, так и технологий и сервисной модели обслуживания, что позволило ей войти в элиту мировой авиации.
Согласно отчёту Федерального агентства воздушного транспорта за январь-сентябрь 2018-2019 гг., к основным российским авиаперевозчикам можно отнести авиакомпании «Аэрофлот», S7 Airlines, «Победа», «Россия, «Уральские авиалинии» (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Перевозки пассажиров и пассажирооборот за январь-сентябрь 20182019 гг. (международные и внутренние перевозки) 5
Переводи пясепофвв и пассажнрообориггзя янырь-сея!Ч' |>: 20IB-20I9 ■, (мевдунжроднис 1' внутренние переввгзкн)
[1ергветев<> пассажиров, чел. ПвссажирнАорог» ты с.насс, км, вещ 1яикт*ггв пяссяжнрених к ре се.
Япв -Сект Япв -Сент Япв -Сент
2019 к Япв- 2019 к Янв- 2019 к Янн-
N ARH11ф ГД 1ф ИМ1И f 201В Январь-Сентябрь 2019 Январь -Сентябрь Сент 2018, % 20IN Январь-Сентябрь 2019 Январь -Сентябрь Сент 2(1 Ii, % 2018Япв-Сент 2019 Яш» ■ Сент Сет 24118, %
, Aspi:: : п - российские аВИаЛИНИИ 24 770 202 2Н 433 40В 104.2 73 525 069.00 77422 II В.70 105 4 В 1.4 В0.2 ■ 1,4
2 Сибирь Я 953 Н07 10 343 244 N5,5 17020421.02 20717 171.03 121.7 Я 7.3 Н7.5 -0.2
3 Гоши 9045 704 9433 504 104.3 23 520405.31 27 099 475. В4 N5,2 В7,В В4 ■1,8
4 Победа 5 177 537 75NI 455 144.4 9435 324.74 13 4В7224.42 145.1 94.4 94.1 ■0,5
5 Уральские Авиалинии 4 999 739 7402 ЗВЗ 105.В 14 744 49В.В4 17 ВВП 504.31 104.7 В3.4 В3.7 -0.1
Итого по 5 авиакомпаниям 54 944 9В9 43 194014 III 140245 71В.93 157014494.32 1119
Уд.вес 5 авиакомпаний от
Ыщсго объема по ГА,% 63,9 63,7 63.9 63,3
4
Стратегия Группы Аэрофлот до 2023 года // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://ir.aeroflot.ru/ru/company-overview/strategy/ (дата обращения: 23.03.2019).
5 Перевозки пассажиров и пассажирооборот за январь-сентябрь 2018-2019 гг. (международные и внутренние перевозки) // Федеральное агентство воздушного транспорта [Электронный ресурс]. URL: https://www.favt.ru/dejatelnost-vozdushnye-perevozki-perevozki-passazhirov (дата обращения: 24.03.2019).
Причем стоит отметить, что авиакомпании «Победа» и «Россия» входят в состав Группы «Аэрофлот». Такая мультибрендовая стратегия дает возможность Группе успешно расширять свое присутствие на всех рынках и во всех сегментах. Группа «Аэрофлот» является крупным авиационным холдингом (занимает 40,7% рынка пассажирских авиаперевозок в РФ по пассажиропотоку в 2018 году), в который, помимо авиакомпаний «Аэрофлот», «Россия», «Победа» и «Аврора», входят компании в смежных отраслях:
- ЗАО «Аэромар» — предприятие, которое производит продукцию бортового питания для пассажиров, занимается осуществлением уборки в самолетах, а также ведет розничную торговлю на бортах самолетов;
- ООО «А-Техникс» — предприятие, которое оказывает услуги по текущему обслуживанию и ремонту самолетов;
- ЧПОУ «Авиационная школа Аэрофлота» — организация, которая оказывает услуги по подготовке и повышению квалификации персонала авиакомпании;
- АО «Шеротель» — организация, которая предоставляет услуги пассажирам в залах повышенной комфортности в Аэропорту Шереметьево в терминалах D, Е и F.
Группа «Аэрофлот» функционирует на нескольких сегментах рынка: непосредственно авиакомпания «Аэрофлот» работает в премиальном сегменте как флагманский перевозчик с обслуживанием транзитных потоков через «хаб» в Москве; средний ценовой сегмент заняли авиакомпании «Россия» и «Аврора» — «Россия» выполняет как внутренние, так и международные перевозки из своего центра в Аэропорту Внуково, «Аврора» является дальневосточной авиакомпанией, которая выполняет региональные и международные перевозки в своем регионе; замыкает список сегмент «лоукост» с авиакомпанией «Победа», которая имеет самые доступные предложения в ближне- и среднемагистральных перевозках.
Компания «Аэрофлот» является одним из мировых лидеров отрасли пассажирских перевозок в части обслуживания пассажиров. Это подтверждается высокими оценками в общемировых рейтингах — компания обладает высоким рейтингом «четыре звезды» агентства SkyTrax по качеству оказываемого сервиса и в
2019 году уже в восьмой раз стала обладателем титула «Лучшая авиакомпания Восточной Европы» SkyTrax World Airline Awards6.
Ведущая мировая аналитическая компания по брендингу Brand Finance признала авиакомпанию «Аэрофлот» самым сильным авиационным брендом в мире в 2017 и 2018 гг. «Аэрофлот» — один из самых мощных в мире брендов авиакомпании с рейтингом бренда AAA. Рейтинг ААА имеют еще такие авиакомпании, как «Эмирейтс», «Американские авиалинии», «Турецкие авиалинии», «Дельта», но по итогам исследования у «Аэрофлота» сила бренда выше. Он обошел своих конкурентов из списка 50 лучших авиакомпаний мира7 по таким показателям, как средний возраст самолетов (4,2 года при 253 самолетах у Аэрофлота), стандарты безопасности и объем инвестиций. Сила бренда отечественной авиакомпании частично связана с доминированием на внутреннем рынке. Однако у «Аэрофлота» нет воздушных маршрутов, к которым он имел бы эксклюзивный доступ, что говорит о том, что сила подкрепляется конкурентным преимуществом, а не монополией.
В октябре 2019 года компания подтвердил глобальное лидерство среди премиальных перевозчиков, второй год подряд став победителем международной премии Business Traveller Awards. Престижную награду в категории «Лучшая авиакомпания Восточной Европы» на торжественной церемонии в Лондоне вручил учредитель премии — британский журнал Business Traveller8.
«Аэрофлот» по итогам сентября 2019 года занял первое место по пунктуальности полетов среди 20 крупнейших авиакомпаний мира. Результат зафиксировало ведущее международное аналитическое агентство OAG (Великобритания). По данным ежемесячного отчета OAG On-Time Performance Report, в сентябре 2019 года «Аэрофлот» выполнил 89,2% рейсов точно по расписанию9. Этот результат также признан лучшим среди крупнейших перевозчиков Европы. «Аэрофлот» с отрывом опередил главных конкурентов и увеличил пунктуальность на 2,5 процентных пункта. по сравнению с августом 2019 года. Ранее агентство OAG оценило пунктуальность авиакомпании на уровне «пять звезд», что означает, что это
6 A-Z of the 2019 Airline Award Winners // World Airline Awards [Электронный ресурс].
URL: https://www.worldairlineawards.com/a-z-airline-awards-winners-2018 (дата обращения: 24.03.2019).
7 AIRLINES 50 2018 // Brand Finance [Электронный ресурс]. URL: https://brandirectory.com/reports/airlines-50-2018 (дата обращения: 23.03.2019).
8 Аэрофлот подтвердил глобальное лидерство в премиальном сегменте победой на Business Traveller Awards 2019 // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/news/61531 (дата обращения: 01.11.2019).
9 Аэрофлот в сентябре стал самым пунктуальным в топ-20 крупнейших авиаперевозчиков мира и Европы 2019 // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/news/61532 (дата обращения: 01.11.2019).
единственная авиакомпания из России и крупнейшая в Европе по объему перевозок, получившая высший балл. Только 10% участников программы OAG On-Time Performance Star Ratings удостаиваются максимальной оценки. «Аэрофлот» последовательно улучшает показатели пунктуальности благодаря эффективным мерам, в числе которых строгое выполнение правил посадки на рейс. В будущем авиакомпания внедрит ряд новшеств на основе современных цифровых технологий. Среди них — использование биометрического контроля, которое призвано ускорить и упростить для пассажира прохождение предполетных процедур в аэропорту.
«Аэрофлот» располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. Авиакомпания открыла собственную авиационную школу, создала высокотехнологичный ситуационный центр, который в случае сбоя или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами, ввела в эксплуатацию уникальный для России центр управления хабом — Hub Control Center — для координации обеспечения стыковок транзитных пассажиров и багажа и управления оборотом воздушных судов в базовом аэропорту Шереметьево. «Аэрофлот» делает особую ставку на новые информационные технологии, способствующие повышению качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Авиакомпания занимает четвертое место в мире по цифровизации, согласно рейтингу компании Bain & Company. Компания осуществляет перспективные проекты, в том числе на основе Big Data, внедрила услугу доступа к интернету на борту. В апреле 2006 года «Аэрофлот» стал полноправным членом альянса SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире (с 2011 года входит также в грузовую структуру альянса — SkyTeam Cargo). Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в 1150 пунктов в 175 странах. В рамках код-шеринговых соглашений «Аэрофлот» сотрудничает с более чем 30 иностранными и российскими авиакомпаниями.
В качестве одного из преимуществ авиакомпании следует отметить наличие самого молодого флота среди любой крупной авиакомпании. Помимо инвестиций в инфраструктуру, технологии и персонал, компания инвестирует значительную часть ресурсов в бренд, особенно активно — в продвижение за рубежом, в Европе и в Азии. Это подкрепляется спонсорством футбольного клуба «Манчестер Юнайтед» (самый ценный футбольный бренд в мире), которое помогает «Аэрофлоту» достичь наиболее широкой аудитории по всему миру. На конкурсе Flyer Awards 2017 и 2018 гг. «Аэрофлот» получил награду как самая любимая международная авиакомпания в
Китае10. Преимущества Аэрофлота, по сравнению с другими авиакомпаниями, для пассажиров из Китая заключаются в создании удобной воздушной сети с 4 пунктами в Китае (Пекин, Гонконг, Шанхай, Гуанчжоу), качеством предоставляемого сервиса, специальным списком услуг для китайского рынка, доступными ценами и удобными стыковками для рейсов в аэропорту Шереметьево. В результате в 2018 году Москва обогнала Дубай как главный хаб для путешествий между Китаем и Европой11 (см. Таблицу 2).
Таблица 2. Объемы перевозок через аэропорты московского авиационного узла в
январе 2018-2019 гг.12
Обслуживание пассажиров и грузовой клиентуры в аэропортах МАУ в январе 2018-2019 г.г.
Пассажиров всего, чел. Груз, всего, тонн Почта, всего, тонн
Наименование Вид перевозки 2018 Янв 2019 Янв % к предыдущему периоду 2018 Янв 2019 Янв % к предыдущему периоду 2018 2019 Янв Янв % к предыдущему периоду
Внуково Коммерческие - всего 1 555 451 1 512 515 111,6 3 722,28 2 876,41 77,3 754,38 952,13 126,2
Домодедово Коммерческие - всего 2 070 002 1 855 642 89,5 8 302,24 7 272,37 87,6 1 822,13 1456,15 79,9
Шереметьево Коммерческие - всего 5 025 847 5 555 862 117,5 21 304,80 18 488,70 86,8 2 972,70 2 986,90 100,5
Международные -регулярные 2 649 591 2 897 555 109,4 21 934,50 17 892,76 81,6 3 297,04 2 965,25 89,9
Международные -нерегулярные 257 510 296 525 115,2 1 541,34 1 452,22 94,2 48,25 41,18 85,3
Международные - всего 2 907 101 3 193 858 109,9 23 475,64 19 344,98 82,4 3 345,29 3 006,43 89,9
предприятиям В т.ч. иностранные авиакомпании 777 861 762 690 98,0 5 304,13 5 923,09 111,7 1 391,26 1 026,43 73,8
Внутренние - регулярные 3 505 928 3 685 244 105,1 9 294,75 8 680,58 93,4 2 080,72 2 228,29 107,1
Внутренние - нерегулярные 38 271 40 717 106,4 558,95 611,92 109,5 123,20 160,46 130,2
Внутренние - всего 3 544 199 3 725 961 105,1 9 853,68 9 292,50 94,3 2 203,92 2 388,75 108,4
Коммерческие - всего 6 451 300 6 919 819 107,5 55 529,52 28 657,48 85,9 5 549,21 5 595,18 97,2
В связи с тем, что авиакомпании удалось досрочно достичь поставленных стратегических целей, была принята новая стратегия «100 миллионов пассажиров к 100-летию "Аэрофлота"». Основными ее целями является достижение следующих показателей до 2023 года13:
- увеличение международного трафика транзитных авиаперевозок до 1015 миллионов;
- достижение цифры в 90-100 миллионов пассажиров в год у всей Группы «Аэрофлот»;
10
Пресс-релиз аналитического агентства Brand Finance [Электронный ресурс]. URL: https://brandfinance.com/press-releases/aeroflot-is-russias-most-powerful-brand/ (дата обращения: 23.03.2019).
11 Аэрофлот признан в Китае лучшей авиакомпанией для транзита в Европу // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/news/61186 (дата обращения: 24.03.2019).
12 Объемы перевозок через аэропорты России в январе 2018-2019 года // Федеральное Агентство воздушного транспорта РФ [Электронный ресурс]. URL: https://www.favt.ru/deiatelnost-aieroporty-i-aierodromy-osnovnie-proizvodstvennie-pokazateli-aeroportov-obyom-perevoz (дата обращения: 23.03.2019).
13 Стратегия // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://ir.aeroflot.ru/ru/company-overview/strategy/ (дата обращения: 23.03.2019).
- создание международного хаба в Красноярске и региональных баз в Сочи, Екатеринбурге и Новосибирске;
- повышение уровня цифровизации оказываемых услуг;
- увеличение количества современной отечественной авиационной техники;
- развитие перевозок через главный хаб в Москве.
Использование хаба в Москве может дать преимущества для авиакомпании в части международных авиаперевозок из Китая в Европу и обратно благодаря своему географическому положению (см. Рисунок 1). Кроме того, развитие хаба в Москве может идти аналогично развитию хаба в Дубае. Это даст огромный экономический эффект как для авиакомпании, так и развития экономики страны. Однако для этого необходима согласованность действий и желаний правительства и авиакомпании.
From/Tо Paris London Vienna Stockholm Rome
Tokyo Via Moscow Via Dubai 15:00 18:30 15:05 18:55 13:45 17:15 13:15 17:45 14:55 17:30
Shanghai Via Moscow Via Dubai 14:05 17:25 14:10 17:50 12:50 16:10 12:20 16:40 14:00 16:25
Hong Kong Via Moscow Via Dubai 15:00 18:30 14:40 17:10 13:20 15:30 12:50 16:00 14:30 15:45
Рисунок 1. Доступность и преимущества расположения хаба «Аэрофлота» в Москве относительно хаба авиакомпании «Эмирейтс» в городе Дубай14
Новый международный хаб в Красноярске позволит обеспечить трансфер между пунктами РФ, Китаем и другими пунктами Азии, а также Европой, Китаем и Азией, Уральским, Сибирским и Дальневосточным федеральными округами; улучшит инфраструктурные проблемы и позволит разгрузить основной хаб в аэропорту Шереметьево.
14 Aeroflot Group Investor Presentation // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user upload/files/eng/presentations/2018/12 Investor meetings Dec 201 8 .pdf (дата обращения: 24.03.2019).
По данным Ростуризма, число въездных туристских поездок китайских граждан в РФ в 2017 г. составило 1,478 млн человек, что демонстрирует рост на 14,69%, по сравнению с предыдущим аналогичным периодом15 (см. Рисунок 2). Такое стабильное увеличение свидетельствует о повышении привлекательности российского направления, что частично связано с повышением качества и комфорта обслуживания авиакомпанией «Аэрофлот», так как она является главной транспортной компанией, доставляющей китайских туристов в РФ.
Рисунок 2. Динамика числа въездных туристских поездок граждан Китая
в РФ, млн человек16
Бизнес-модель авиакомпании «Эмирейтс»
Авиакомпания «Эмирейтс» является одной из ведущих в отрасли воздушных пассажирских перевозок в мире. Однако она не всегда занимала такое высокое положение на рынке.
В качестве стратегии своего развития в «Эмирейтс» пошли по пути создания мега-хаба в Дубае — узлового аэропорта, в котором происходят пересадки между рейсами авиакомпании и имеется высокая доля стыковочных рейсов [Гурина 2016]. Создание таких узловых аэропортов не являлось ноу-хау авиакомпании из Объединенных Арабских Эмиратов, однако именно они перенесли эту стратегию на
15
Выборочная статистическая информация, рассчитанная в соответствии с официальной статистической методологией оценки числа въездных и выездных туристских поездок // Федеральное агентство по туризму РФ [Электронный ресурс]. URL: https://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-pokazateH-vzaimnykh-poezdok-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-i-grazhdan-inostrannykh-gosudarstv/vyborochnaya-statisticheskaya-informatsiya-rasschitannaya-v-sootvetstvii-s-ofitsialnoy-statisticheskoy-metodologiey-otsenki-chisla-vezdnykh-i-vyezdnykh-turistskikh-poezdok/ (дата обращения: 25.03.2019).
16 Там же.
глобальный уровень. В 1980-ых и 1990-ых Дубай не был привлекательным местом для туристов и рынком авиационного обслуживания, а следовательно, не смог бы достаточно развиться, используя стратегию построения маршрутов «точка — точка». Ключевым в развитии стало уникальное местоположение.
Первоначально авиакомпания была переведена на региональные маршруты в Южной Азии, но в последующие годы она быстро росла и расширила обслуживание в Африканском регионе в 1986 году (Каир), в Европе в 1987 году (Гатвик и Франкфурт), в Восточной Азии в 1990 году (Бангкок, Сингапур) и в Австралии в 1996 году (Мельбурн через Сингапур).
Ориентация перевозчика на дальнемагистральные перевозки началась в 2003 году, когда новые авиационные технологии позволили авиакомпании начать прямое непрерывное авиасообщение с Нью-Йорком и Сиднеем на недавно приобретенных самолетах Airbus A340s. К 2008 году компания «Эмирейтс» стала крупнейшей авиакомпанией по выручке и к 2013 году обслуживала 138 направлений по всему миру. Всего за 28 лет авиакомпания смогла обслужить порядка 39,4 миллиона пассажиров, осуществить продажи билетов на 19,9 миллиарда долларов и нанять 48 тысяч человек персонала. Кроме этого, ей удавалось постоянно поддерживать операционную прибыльность в течение 25 лет подряд17. Emirates является крупнейшей и самой быстрорастущей авиакомпанией на Ближнем Востоке [Nataraja, Al-Aali 2010].
Авиакомпания «Эмирейтс» действует из одного глобального мега-хаба в аэропорту Дубая (DXB). Эта стратегия поддерживается перевозчиком с момента возникновения. Модель хаба не является новой концепцией: Лондонский Хитроу и Парижский Шарль де Голль давно служили крупным авиалиниям. Они являются наследием трансатлантических рейсов прошлого. Наряду с историческими преимуществами и мощной государственной поддержкой, а также устойчивым межевропейским спросом перевозчики Air France и British Airways исключительно доминировали в международных пассажирских потоках до 1980-х годов. Авиакомпания «Эмирейтс» обратила внимание на то, что в международных авиаперевозках господствовало старое представление о исключительности трансатлантического направления, в то время как рос спрос на направлениях Юг — Юг. Компания увидела для себя возможность в быстро растущих странах БРИКС и на развивающихся рынках в целом и, соответственно, сфокусировала свою стратегию инвестирования на данном направлении.
17 It takes a world. The Emirates Group annual report 2012-13 // CDN Ek [Электронный ресурс]. URL: https://cdn.ek.aero/downloads/ek/pdfs/report/annual report 2013.pdf(дата обращения: 21.03.19).
Дубай получил ряд серьезных стратегических преимуществ в качестве города-хаба. Во-первых, позиция Дубая на Аравийском полуострове поставила его в центр глобальных транзитных маршрутов с его стратегическим положением между Европой, Океанией, Азией и Африкой. Во-вторых, его относительное расстояние от перегруженного европейского воздушного пространства означало, что авиасообщение было минимальным и что полеты могли свободно осуществляться практически в любое время суток, то есть круглосуточно без задержек и трудностей. В-третьих, Дубай выигрывал благодаря относительно хорошей погоде — помимо случайных туманов и общей жары, деятельность аэропорта оставалась относительно свободной от дождя и снежных бурь, которые часто вызывали задержки в европейских и американских воздушных пространствах. Наконец, в то время как большинство авиаузлов полагались на большое местное население для поддержки своей пассажирской базы, руководители «Эмирейтс» не рассматривали относительно небольшие размеры Дубая в качестве сдерживающего фактора. Основной пассажирской базой авиакомпании является не столько город Дубай, сколько весь регион.
Помимо совокупного спроса на региональные полеты, многие пассажиры авиакомпании «Эмирейтс» использовали Дубай в качестве транзитного пункта для соединения рейсов на дальних маршрутах. Исторически многие из этих пассажиров происходили из Европы и прибывали в город с северо-западного направления и оправлялись далее в Азию или Океанию — на юго-восток от Дубая. «Эмирейтс» использовала свое выгодное стратегическое географическое положение в этом авиапотоке пассажиров для увеличения предложения услуг и увеличения доли рынка на ключевых маршрутах, где когда-то доминировали старые европейские авиаперевозчиками. Например, авиасообщение между лондонским Хитроу и Дубаем выросло на 24% в 2011 году, став самым загруженным маршрутом Эмиратов18.
Положительный опыт путешественников начинался в аэропорту Дубая, который предложил крупнейшее в мире беспошлинное торговое пространство, современные удобства и залы с такими услугами, как роскошные спа-салоны для клиентов уровня «бизнес» и «первый класс». Хотя огромный терминал №3 аэропорта Дубая иногда доставлял трудности для быстрых трансферов, большинство пассажиров, для которых Дубай был конечной точкой, получали визы без проблем по прибытии.
18 New Outlook on Worldwide Air Passenger Demand // Amadeus [Электронный ресурс].
URL: https://amadeus.com/en/insights/blog/new-outlook-on-worldwide-passenger-demand (дата обращения:
20.03.2019).
Чтобы улучшить ощущения от полетов, авиакомпания «Эмирейтс» преобразовала большую часть своих мест в премиум-классы, увеличила предложение своих роскошных удобств, а также быстро добавила новые самолеты в свой флот, чтобы предлагать самые новые удобства на рынке. Будучи одной из первых авиакомпаний, получивших самолеты A380, она адаптировала свои самолеты таким образом, чтобы предложить такие роскошные услуги, как индивидуальные первоклассные люксы, «душевые спа» и бар с полным спектром услуг. За последние десять лет авиакомпания уже трижды получала премию World Travel Award19 за лучший первоклассный сервис в индустрии путешествий и претендовала на более чем на 400 отраслевых премий за обслуживание авиакомпаний, а в 2013 году выиграла премию Best overall airline20. Конкуренты, однако, и особенно их региональные коллеги, успешно скопировали премиальную стратегию авиакомпании из Дубая.
Развитие авиакомпании невозможно представить без стремления повысить осведомленность о бренде и охватить как можно более массовую аудиторию для этого [Тырнов 2019]. В первые годы существования Дубая многие потенциальные клиенты на целевых рынках еще не были знакомы с городом, и лишь немногие видели в нем главное туристическое направление. Чтобы заманить туристов, «Эмирейтс» сотрудничает с местными туристическими организациями для продвижения имиджа города Дубай. Туристические компании предлагали такие мероприятия, как сафари в пустыне, а авиакомпания структурировала свои заказы, чтобы позволить своим клиентам короткие остановки за небольшую плату или бесплатно. Столкнувшись с ограниченными бюджетами, авиакомпания должна была помогать развивать креативные проекты для продвижения Дубая и повышения осведомленности. Высокопрофессиональные проекты, такие как Бурдж-аль-Араб, проекты развития архипелагов «Мир», «Вселенная» и «Пальмовые острова», а также башня Бурдж-Халифа, способствовали росту глобальной известности города, что, в свою очередь, привело к увеличению количества туристов как для самих ОАЭ, так и пассажиров-клиентов «Эмирейтс» (см. Рисунок 3).
19 Emirates Awards // World Travel Award [Электронный ресурс]. URL: https://www.worldtravelawards.com/profile-611-emirates (дата обращения: 20.03.2019).
20 The World's Top 100 Airlines in 2013 // World Airline Awards [Электронный ресурс]. URL: https://www.worldairlineawards.com/the-worlds-top-100-airlines-2013/ (дата обращения: 20.03.2019).
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017
Рисунок 3. График поступлений ОАЭ от международного туризма21
Среди многочисленных маркетинговых инструментов, способствующих повышению узнаваемости бренда, авиакомпания активно использует спонсорство, в частности различных спортивных игр. Сильная и стабильная команда лидеров, амбициозные, но продуманные решения и инновационные идеи, приверженность правилам деловой этики, ориентированный на клиента бизнес способствовали успеху авиакомпании на глобальном рынке. Уникальная организационная структура группы Emirates, имеющая иерархическую структуру, оказала существенное влияние на рост и развитие компании. В то же время заместитель председателя Emirates М. Фланаган считает, что высокие затраты на оплату труда пилотов и других сотрудников являются препятствием для роста любой авиакомпании. Эмираты имеют более низкие затраты на персонал, по сравнению с отраслями промышленности. Частично это связано с привлечением работников из соседних стран с низким уровнем заработной платы. Одна из других операционных (корпоративных) стратегий «Эмирейтс» называется «быть первым, кто внедряет новые продукты». Внедрение таких решений, как SmartLanding, SmartRunway, системы autocheck-in и автоматизированного моделирования в программах обучения бортпроводников, доказывает намерение авиакомпании быть лидером.
Модель Low-costs
Феномен, способствующий глобальному росту производства авиаперевозок, — бюджетные авиакомпании, или low-costs. Низкозатратная модель воздушного транспорта, которая возникла в США во второй половине 1970-х годов, была
Поступления от международного туризма ОАЭ // Мировой атлас данных Knoema [Электронный ресурс]. URL: https://knoema.г^l/atlas/Объединенные-Арабские-Эмираты/Постvпления-от-
международного-туризма (дата обращения: 23.09.2019).
реализована в европейских странах в конце тысячелетия. Массовый приток этих компаний был зарегистрирован в Европе после 2000-го года. Ситуация в этой области претерпевала несколько динамических изменений. Отмечено значительное влияние на развитие массового использования воздушного транспорта и мобильности населения. Низкозатратная модель эксплуатации воздушного транспорта означает значительное сокращение издержек, которого компания добивается за счет использования современных технологий, унификации флота, сокращения бесплатных услуг, таких как питание на борту самолета, и других связанных услуг.
Успешным примером реализации «стратегии голубого океана» в области воздушного транспорта является Ryanair, авиакомпания покинула «красный океан» и воспользовалась новыми возможностями. Ryanair — крупнейшая недорогая компания в мире. Она летает из 86 баз, расположенных в Европе, в 160 пунктов назначения в 39 странах. По состоянию на 30 июня 2019 г. компания предлагала более 2,500 коротких рейсов в день, обслуживая более 200 аэропортов по всей Европе, она обладала парком из 455 самолетов Boeing 737 и 20 самолетов Airbus A32022. За последние 12 месяцев авиакомпания перевезла 150 млн пассажиров23. Ryanair заняла позицию лидера благодаря своей стратегической цели — зарекомендовать себя как лидирующую в Европе недорогую авиакомпанию и увеличить спектр недорогих услуг, предлагать тарифы, стимулирующие пассажиропотоки, при этом акцентируя внимание на сдерживании затрат и эффективности работы. Ключевыми элементами этой стратегии явились: обслуживание клиентов, частые перевозки от пункта к точке, короткие маршруты, работающие из вторичных аэропортов, низкие эксплуатационные расходы, снижение стоимости за счет эксплуатации одного парка воздушных судов Boeing 737800. В настоящий момент авиакомпания продолжает увеличивать эффективность персонала, что также снижает стоимость обслуживания клиентов, сокращает как количество бесплатных услуг, так и снижает затраты на предоставление услуг без агентов.
Заключение
Рассмотренный кейс призван оценить стратегические цели авиакомпании «Аэрофлот», а также концепцию развития на среднесрочную перспективу. Для сохранения тенденции и прочного закрепления на международном рынке «Аэрофлоту»
22 Ryanair annual report 2019 // Ryanair [Электронный ресурс]. URL: https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2019/07/Ryanair-2019-Annual-Report.pdf (дата обращения: 10.10.2019).
23 Customer Care // Ryanair [Электронный ресурс]. URL: https://corporate.ryanair.com/customer-care/ (дата обращения: 10.10.2019).
следует учесть опыт авиакомпании «Эмирейтс» и продолжить свое развитие в рамках модели с двумя аэропортами-хабами в Москве и Красноярске. С одной стороны, такая модель развития будет иметь эффект не только в сфере привлечения зарубежного пассажиропотока при разработке удобной и эффективной системы стыковочных рейсов для путешествий с Востока на Запад и наоборот. Развитие двух основных хабов в разных частях страны, установление стабильного сообщения между ними позволят увеличить и внутренние авиаперевозки, сократить эффект расстояний в нашей большой стране и сделать внутренний туризм доступней. С другой стороны, отечественные и зарубежные туристы смогут добираться из Москвы до Красноярска на регулярных рейсах между хабами самолетами авиакомпании «Аэрофлот», а уже из Красноярска на самолетах авиакомпании «Аврора», входящей в Группу «Аэрофлот», они смогут отправиться в Иркутск для посещения Байкала, в Горно-Алтайск для посещения алтайских природных парков, в Новокузнецк для посещения горнолыжного курорта Шерегеш (см. Рисунок 4). Выбор этой стратегии развития позволит не только самой компании стать еще более конкурентоспособной на рынке авиаперевозок, но и России в целом улучшить имидж и привлекательность для туристов.
# of Flights Evolution by Region1 Geographic Network
Рисунок 4. Увеличение количества рейсов по направлениям и карта маршрутов авиакомпаний Аэрофлот, Россия и Аврора24
Кроме того, данный кейс может быть рассмотрен студентами для определения преимуществ и угроз выбранных стратегических инициатив. В качестве инструментария возможно применение различных аналитических инструментов, позволяющих проанализировать конкурентоспособность предложения авиакомпании «Аэрофлот», оценить чувствительность клиентов к различным параметрам при
24 Aeroflot Group Investor Presentation // Аэрофлот [Электронный ресурс]. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user upload/files/eng/presentations/2018/12 Investor meetings Dec 201 8 .pdf (дата обращения: 24.03.2019).
принятии решений о покупке авиабилетов и ответить на следующие вопросы: позволит ли данная стратегия увеличить число приверженных авиакомпании среди клиентов из различных стран и регионов? На какой клиентский сегмент в большей степени рассчитана стратегия? Позволит ли это российской авиакомпании обратить поток транзитных пассажиров в потенциальных туристов? Что необходимо предпринять для успешной реализации стратегии с точки зрения развития рыночной конъюнктуры? С какими факторами конкурентоспособности может ассоциироваться авиакомпания (развитая инфраструктура, приемлемые тарифы «Цена-качество», высокие стандарты обслуживания или иное)?
Список литературы:
Белова Л.Г. Эволюция подходов к оценке конкурентных преимуществ различных стран // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 5. С. 314-319.
Гурина Е.А. Сравнительный анализ развития зарубежных и российских авиакомпаний // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвузовский сборник научных трудов. 2016. № 2. C. 89-95.
Ким Чан В., Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.
Портер М.Конкурентные преимущества: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. M.: Альпина Паблишер, 2017.
Тырнов А.А. Авиационный сектор ОАЭ и Катара как инструмент диверсификации
национальных экономик // Азия и Африка сегодня. 2017. № 3. C. 39-43.
Cho Dong-Sung, Moon Hwy-Chang. From Adam Smith to Michael Porter. Evolution of
competitiveness theory. Singapore: World Scientific Publishing Company, 2002.
Moon H.C., Rugman A.M., Verbeke A. A Generalized Double Diamond Approach to
International Competitiveness // Research in global strategic management. 1995. Vol. 5.
P. 97-114.
Nataraja S., Al-Aali A. The exceptional performance strategies of Emirate Airlines // Competitiveness Review an International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness. 2011. Vol. 21(5). P. 471-486. DOI: 10.1108/10595421111171966. Rugman A.M. Porter Takes the Wrong Turn // Business quarterly. 1992. Vol. 56. No. 3. P. 59-64.
Rugman A.M., D'Cruz J.R. The Double Diamond Model of International Competitiveness: Canada's Experience // Management international review. 1993. No. 33. P. 17-39.
Дата поступления: 01.10.2019
Zakharova I.A., Melnichuk A.D.
Case on Strategy of National Companies to Increase Competitiveness and
Attractiveness of the State
Irina A. Zakharova — PhD, Associate Professor, Department of Regional and Municipal Management, School of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russian Federation. E-mail: Zakharova@spa.msu.ru
Alexander D. Melnichuk — student, School of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russian Federation. E-mail: MelnichukAD @spa. msu. ru
Abstract
In the context of globalization and the growth of international economic relations, modern states are increasingly faced with the phenomenon of interstate competition. The competitiveness of a country depends on many factors, such as the degree of production development, various institutions, business environment, and economy integration into global economic processes. It is a very important public task to ensure the country's competitiveness, showing not only the country's position in the international economic arena, but also ensuring its national security. This article discusses the strategies of national companies, their competitiveness and impact on the country image in the international arena. The image of the state and the strength of national brands are mutually influenced. In the stable economic the country promotes its national companies, however, the opposite trend occurs when individual companies promote a country in the competitive market and political arena, contribute to an increase in the Global Competitiveness Index. The aims of the article are to analyse the country's competitiveness factors, assess the competitive position of Aeroflot airline, consider the airline's strategy and provide a comparative analysis of airline promotion in the global market, in particular with Emirates. We determined further growth points for the national Russian company, the airline's client policy and the impact of its success on the economy of the country as a whole and the situation on the world level.
Keywords
Competitiveness of the company, competitive advantages of the state, company strategy, strategic goals, market segments, international hub.
DOI: 10.24411/2070-1381-2019-10023
References:
Belova L.G. (2012) Evolution of Approaching to Assessment of Different Countries' Competitive Advantages. Audit ifinancovii analyz. No. 5. P. 314-319.
Chan Kim W., Rene Mauborgne (2019) Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested
Market Space and Make Competition Irrelevant. Moscow: Mann, Ivanov and Ferber.
Cho Dong-Sung, Moon Hwy-Chang (2002) From Adam Smith to Michael Porter. Evolution
of competitiveness theory. Singapore: World Scientific Publishing Company.
Gurina E.A. (2016) Comparative Analysis of Foreign and Russian Airlines. Problemy
sovershenstvovaniya organizatsii proizvodstva i upravleniya promyshlennymi
predpriyatiyami: mezhvuzovskiy sbornik nauchnykh trudov. No. 2. P. 89-95.
Moon H.C., Rugman A.M., Verbeke A. (1995) A Generalized Double Diamond Approach to
International Competitiveness. Research in global strategic management. Vol. 5. P. 97-114.
Nataraja S., Al-Aali A. (2011) The exceptional performance strategies of Emirate Airlines. Competitiveness Review an International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness. Vol. 21(5). P. 471-486. DOI: 10.1108/10595421111171966. Porter M. (2017) Competitive Advantage. Moscow: Al'pina Pablisher.
Rugman A.M. (1992) Porter Takes the Wrong Turn. Business quarterly. Vol. 56. No. 3. P. 59-64.
Rugman A.M., D'Cruz JR. (1993) The Double Diamond Model of International Competitiveness: Canada's Experience. Management international review. No. 33. P. 17-39. Tyrnov A.A. (2017) Aviatsionnyy sektor OAE i Katara kak instrument diversifikatsii natsional'nykh ekonomik [The aviation sector of the UAE and Qatar as a tool for diversification of national economies]. Aziya i Afrika segodnya. No. 3. P. 34-43.
Received: 01.10.2019
