Этапы разработки стратегической карты развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Этапы разработки стратегической карты развития

Л.Н. Косова,

к.э.н., доцент кафедры маркетинга

На современном этапе развития общества стратегической целью многих организаций является увеличение стоимости бизнеса. В последние 20-25 лет цель, увеличение капитализации организации, достигается разными способами, в частности, увеличением стоимости за счет роста нематериальных активов.

Общей тенденцией в условиях глобализации становится бизнес-деятельность без использования большого объема материальных активов. Можно отметить усиление значения бренда, торговой марки, знака в увеличении капитализации организаций, особенно если они создают услуги интеллектуального характера. Работа по анализу и осмыслению старых знаний, «старые знания - работа - новые знания», создает добавленную стоимость, величина которой зависит от бренда производителя этих работ. Новыми факторами, формирующими добавленную стоимость, становятся знания и информация. Информация приобретает материально-стоимостную сущность в качестве ресурса.

Еще одним направлением роста капитализации стоимости организации является использование в управлении формализованной стратегии развития, и контроля за ее реализацией с помощью системы показателей.

Наиболее трудным для формализации и количественного отражения процессов является процесс «стратегическое управление». Предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом концепцию системы сбалансированных показателей и ее визуализацию в практике в форме стратегической карты развития, можно считать наиболее продуктивной для решения этой задачи. Стратегические карты развития как механизм реализации контроля процесса создания и изменения стратегии организации нашли применение в практике многих организаций мира.

СКР - компактный, иллюстративный инструмент контроля достижения целей различного уровня и характера. Концепция системы

сбалансированных показателей позволяет включить в СКР показатели по целям всех аспектов деятельности: операционной и стратегической. Практика применения этого инструмента управления дает представление о различных формах СКР. Проиллюстрируем это многообразие некоторыми примерами, см. рис. 1, 2.

Рис. 1. Вариант стратегической карты развития

Рис. 2. Вариант стратегической карты развития

Приведенные примеры карт показывают, что есть разные подходы в выборе способа практического отражения достижения стратегических целей. Первый вариант демонстрирует подход, выраженный в детализации стратегической цели на подцели для каждого направления работы организации. В СКР на рис. 1. дополнительно к дереву целей разработаны мероприятия по достижению целей. Второй вариант карты демонстрирует другой подход - это карта-совокупность показателей с установленными индикаторами целевых значений. Этот вариант прост в использовании и в разработке, позволяет контролировать работу организации с применением количественных значений степени достижения поставленных целей.

Возможности стратегических карт развития отмечены представителями экономических школ разных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1

Оценки возможностей стратегических карт развития

Автор высказывания Содержание оценки СКР

Н.Г. Ольве, К.Й. Петри, Ж. Рой и С. Рой Карта показателей является системным описанием логики бизнеса с использованием параметров по нескольким перспективам

Пола Р. Нивена Комплекс взаимосвязанных показателей по четырем составляющим «Сбалансированной Системы Показателей». ...отражает ваше самое обоснованное предположение о том, что необходимо для реализации вашей стратегии. ... послужит отличным инструментом обеспечения единой направленности действий работников на достижение общих целей организации и средством проверки реализации вашей стратегии

K. Овчаренко Есть результат эвристического анализа возможностей развития предприятия. Графически изображается цепочка гипотез, касающихся наиболее важных направлений развития и повышения стоимости бизнеса

И. Лощилина . графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив

Д. Мияке Карта стратегии — это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей

А. Сикачина Визуализируются взаимосвязи стратегических целей

А.М. Кузьмин Это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей

Окончание табл. 1

Автор высказывания Содержание оценки СКР

А. Шматалюк, Группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам): финансы [клиенты и рынки .., процессы .., развитие]

Л.В. Баумгартен Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты

Специалисты компании «Маг Консалтинг» Стратегические карты - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними

Приведенный анализ различных подходов в создании СКР позволяет сформулировать рекомендации для практической разработки стратегической карты развития.

Первое - необходимо учесть специфику вида деятельности и тип рынка, на котором работает организация. Другими словами является ли товар, предлагаемый на рынок продуктом, работой или услугой. К какому типу рынка относится целевой рынок организации: к рынку индивидуального потребления (Ь2с) или к рынку институциональному (Ь2Ь)?

Второе - принять решение какой тип СКР адекватно отражает характер и временной горизонт целей. Карта-дерево целей или карта - панель управления.

Третье - учесть при внедрении СКР на каких уровнях управления будет использоваться карта, только верхнем или на всех уровнях организационной структуры.

Четвертое - выбрать группы показателей для карты-панель управления с учетом степени простоты расчета каждого и доступности данных для их расчета.

Пятое - исключить показатели, для расчета которых используются одинаковые исходные данные.

Рассмотрим в качестве примера концепцию разработки стратегической карты развития для двух организаций, первый вариант издательская деятельность. В данном случае характер товарного рынка -рынок Ь2с, где в основном, покупатели на 90% частные лица и 10% библиотеки и другие организации. Выберем тип карты - панель управления, которая будет состоять из групп количественных показателей с учетом временного горизонта целей 3-5 года и характер целей - стратегический. Уровень обслуживания примем - высший уровень управления. Также используем подход - индикативный характер значений показателей.

Для формирования карты определим список количественных показателей деятельности.

1. Группа. Клиенты - рынок

Название показателя

Dm Доля рынка

Ktgr Темп роста выручки

Cus Коэффициент удовлетворенности клиента

Ktgcc Темп роста постоянных клиентов

Ktgc Темп роста клиентской базы в год

2. Группа. Финансы Название показателя

Fc Размер финансового цикла Rg Рентабельность продукции

К1 Коэффицент оборачиваемости оборотных средств Dcost Уровень дебиторской задолженности Crcost Уровень кредиторской задолженности ^рс Производительность труда в стоимостном выражении 3. Группа. Производственные процессы

Название показателя

Iwpq Производительность труда в натуральном выражении (детализировать для всех специалистов структурных подразделений)

Рс Показатель квалификации специалистов

Qw Коэффициент качества продукции

Ьс Коэффициент отклонения длительности логистического цикла от нормативного срока логистического цикла

4. Группа. Развитие и обучение

Название показателя

In Коэффициент инновационности

Cm Коэффициент конкурентоспособности

Kcf Коэффициент компетентности организации

Pm Коэффициент удовлетворенности кадров

На основе предложенного списка показателей сформируем таблицу показателей для составления стратегической карты развития. В предложенной модели, введем в качестве примера два значения показателей и представим СКР в форме диаграммы, используя приложение Excel, см. рис. 3 и 4.

Таблица 2

Модель стратегической карты развития для руководителя организации

Название показателя Фактическое значение Индикативное значение

Доля рынка 5 10

Коэффициент удовлетворенности клиента 80 100

Размер финансового цикла 60 30

Производительность труда в стоимостном выражении 67 98

Коэффициент качества продукции 80 100

Коэффициент логистического цикла 70 100

Коэффициент компетентности 80 100

Коэффициент инновационности 60 100

Коэффициент конкурентоспособности 80 100

Коэффициент удовлетворенности кадров 60 100

Модель СКР издательства

Коэффициент удовлетворенности кадров

Коэффициент конкурентоспособности

Коэффициент инновационности

Коэффициент компетентности

Доля рынка 10CL-

Коэффициент удовлетворенности клиента

Размер финансового цикла

-Фактическое значение

¡Индикативное значение

Производительность труда в строимостном...

Коэффициент логистического цикла

Коэффициент качества продукции

Рис. 3

Второй вариант модели СКР разработан для типографии. Организации этого типа работают в основном для рынка Ь2Ь и довольно редко выполняют работы для частных заказчиков. Временной горизонт целей оставим прежний 3-5 лет. Вариант СКР будет ориентирован на средний уровень управления, руководителей структурных подразделений. Список показателей изменится, будут введены частные показатели, позволяющие контролировать различные процессы.

1. Группа. Клиенты - рынок

Название показателя Индикативное значение Фактическое значение

Dm Доля рынка

Ktgr Темп роста выручки

Ktgc Темп роста клиентской базы в год

Ktgrc Темп роста постоянных клиентов

Cus коэффициент удовлетворенности клиента

2. Группа. Финансы

Название показателя Индикативное значение Фактическое значение

Рс Размер финансового цикла

Кд Рентабельность продукции

К1 Коэффицент оборачиваемости оборотных средств

Dcost Уровень дебиторской задолженности

Crcost Уровень кредиторской задолженности

Кпс Доля заказов (в стоимостном измерении) потерянных клиентов

^рс Производительность труда в стоимостном выражении

3. Группа. Производственные процессы

Название показателя Индикативное значение Фактическое значение

Kcc Доля заказов (в натуральном измерении) постоянных клиентов

Nb Доля нового оборудования К Фондоотдача

Название показателя Индикативное значение Фактическое значение

Qw Коэффициент качества продукции

1_с Коэффициент отклонения длительности логистического цикла от нормативного срока логистического цикла

^Ь Загрузка оборудования

Iwpq Производительность труда в натуральном выражении (детализировать для всех специалистов структурных подразделений)

КЬ Коэффициент ввода основных средств

4. Группа. Развитие

Название показателя Индикативное значение Фактическое значение

Рт Показатель текучести кадров

Рс Показатель квалификации специалистов

^ Коэффициент компетентности организации

И Показатель интенсивности развития

1п Показатель инновационности

Ст Показатель конкурентоспособности

Для СКР, для руководителей структурных подразделений выберем также показатели в таблицу 3. В данном варианте модели карты используем другие показатели, так как ее задача обеспечение работы руководителей другого уровня и организация относится к другому виду деятельности.

Таблица 3

Модель стратегической карты развития

для руководителя подразделения (типография)

Название показателя Фактическое значение Индикативное значение

Темп роста выручки в год 11 20

Окончание табл. 3

Название показателя Фактическое значение Индикативное значение

Темп роста клиентской базы в год 2 10

Темп роста доли постоянных клиентов 12 20

Доля заказов (в стоимостном измерении) потерянных клиентов 20 5

Доля заказов постоянных клиентов 16 20

Рентабельность продукции 11 35

Уровень дебиторской задолженности 35 7

Уровень кредиторской задолженности 27 15

Производительность труда в стоимостном выражении 60 70

Загрузка оборудования 52 80

Показатель текучести кадров 30 7

Модель СКР для типографии

Загрузка оборудования

Производительность труда в...

Темп роста выручки в год

-Фактическое значение

г Индикативное значение

Уровень дебиторской.

Темп роста доли постоянных...

Доля заказов (в строимостном...

Доля заказов постоянных...

Рентабельность продукции

Рис. 4

Предложенные варианты моделирования стратегических карт развития позволяют продемонстрировать на практике возможность этого инструмента осуществлять контроль процесса достижения поставленных целей различного характера. В первом варианте группа показателей СКР нацелена на достижение стратегических целей, во втором можно увидеть направленность выбранного набора показателей на контроль текущих целей.

Стратегические карты развития как инструмент управления могут выполнять ряд функций:

• контроль за прохождением всех процессов организации;

• сбор информации для выявления «узких мест»;

• анализ результатов деятельности организации для последующей корректировки целей.

Библиографический список

1. Баумгартен Л.В. Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации / Л.В. Баумгартен // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 5.

2. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей : пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М. : Олимп Бизнес, 2003. - 288 с.

3. Косова Л.Н. Применение маркетинговых технологий в полиграфии / Л.Н. Косова. - М. : МГУП, 2006. - 200 с.

4 Косова Л.Н. Инновационный метод совершенствования управления организацией - процессный подход / Л.Н. Косова. - М. : МГУП, 2010. - 98 с.

5. НивенПолР. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2004. - 256 с.

6. Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись спросить / К. Овчаренко // Управление компанией. -2004. - № 10.

7. Ольве Н.Г. Баланс между стратегией и контролем / Н.Г. Оль-ве, К.Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. - СПб. : Питер, 2005. - 304 с.

8. Сикачина А. Стратегия и управление торговой компанией / А. Сикачина // Деловое обозрение. - 2007. - № 4.

9. Шматалюк А. Практика Balanced Scorecard / А. Шматалюк // ЛогИнфо. - 2003. - № 11.