CC BY
58
1 (157) - 2012
ПРОБЛЕМЫ. МНЕНИЯ. РЕШЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ МЕДИАИНДУСТРИИ
Л. Н. КОСОВА, кандидат экономических наук, доцент Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова
Сфера деятельности медиаиндустрии представлена организациями — производителями интеллектуальной продукции, услуг и работ, обеспечивающих производство этой продукции. Они формируют группу связанных специальных рынков, таких как издательский рынок, рекламный, полиграфический, консалтинговых услуг, информационных продуктов и услуг. Эти рынки по характеру динамичные, находятся в стадии формирования, их развитие подвержено влиянию трендов мировых рынков и развития мировой экономики. В статье остановимся на двух группах производителей сферы медиаиндустрии — это издательства и полиграфические организации. Деятельность этих групп имеет социальную значимость для страны и взаимосвязана по типу «клиент — поставщик».
Одной из задач организаций, работающих в рыночном пространстве, является обеспечение уровня конкурентоспособности и удержания доли рынка. Для современных отечественных организаций в издательском бизнесе и полиграфии эту задачу можно назвать главной. Их уровень конкурентоспособности значительно ниже зарубежных организаций этой сферы деятельности. Причин много, одной из них является качество управления деятельностью. Современная наука управления позволяет рассматривать работу организации как систему, в которой циркулируют потоковые процессы: материальный, информационный и финансовый. Представление хозяйствующего субъекта в качестве системного объекта формирует модель организации как совокупность элементов, соединенных связями, выполняющих действия по переработке различных видов
ресурсов, поступающих на «вход» в продукцию или услугу или работу, являющихся результатом этих действий или выходом системы. Объективной характеристикой такой системы является наличие обратной связи, которая реализует воздействие внешней среды на «выход» системы. Следовательно, эффективная работа организации зависит от таких факторов, как качество входов, состояние элементов системы, внутренних и внешних связей и способности системы реагировать на сигналы обратной связи.
До 1970-х гг. деятельность организации представлялась как набор функций, которые выполняются для получения продукции. Новые идеи организации деятельности для достижения высокого качества продукции и минимизации затрат впервые применила корпорация Тойета при разработке системы Канбан, которые позднее были развиты в концепцию постоянного совершенствования Кайзен. Впервые в рамках этого проекта была реализована на практике идея представления производства как совокупности процессов. В последующие годы эта идея нашла отражение в таких концепциях менеджмента, как реинжиниринг производства, процессный подход. Одним из авторов идеи процессного подхода в управлении был А. В. Фейгенбаум [7], он рассматривал это как способ организации производства. В рамках применения концепции «процессный подход» системообразующим элементом организации является процесс. Формирование процессного подхода в качестве концепции управления имеет историческую ретроспективу в рамках развития моделей совершенствования пред-
приятий и построения систем качества. Процессный подход как элемент управления был представлен в стандартах КО серии 9000 2000 г., процесс был определен как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы» [3]. В развитие этого определения, с точки зрения автора, необходимо сделать уточнение: автор предлагает определять процесс как совокупность операций по реализации группы связанных функций, преобразующая «входы» в «выходы». Причиной этого уточнения формулировки процесса послужил анализ практики выполнения проектов ряда консалтинговых организаций по применению процессного подхода и публикаций специалистов. Существует представление процесса как совокупности операций по выполнению одной функции. Этот подход приводит к ситуации, когда количество процессов организации становится равным или превышает количество функциональных структурных подразделений организации.
В современной практике процессный подход применяется как основа управления всеми направлениями деятельности организации, а не только как метод управления производством. Принципы процессного подхода применяются при взаимодействии материального, информационного и финансового потоков организации. Идеология процессного подхода лежит в основе оптимизации работы организации и позволяет повысить ее эффективность за счет упорядочения ответственности, ускорения принятия решений, заинтересованности всего персонала организации и как следствие оптимизации затрат и повышения ценности результатов работы для покупателя.
В современных условиях развития экономики процессный подход применяется как концепция управления и базируется на следующих принципах: институциональность, системность, инновационность. Принцип институциональности выражается в значимости информации как элемента системы в целом и процесса в частности. Современный этап развития экономики, получивший название неоинституциальный, характеризуется особой значимостью информации в качестве «института», регламентирующего возможность действия или его запрета. Применение такого регулятора работы хозяйствующих субъектов является причиной появления в дополнение к трансформационным издержкам нового вида затрат, таких как «трансакционные издержки» [6]. Этот вид издержек формирует за-
траты, возникающие из-за невыполнения каких-либо правил, законов, регламентов или неумения их применять. Принцип системности сформирован объективным ходом социально-экономического развития мирового сообщества, которое создает все более сложные структурные объекты производства продукции и услуг. Принцип инновационности обусловлен двумя факторами экономического развития: стремление к максимизации прибыли и необходимость совершенствоваться для поддержки конкурентоспособности. Принцип инновационности реализуется на современном этапе в повышении роли нематериальных активов, деловой репутации в формировании рыночной стоимости организации.
Концептуально система управления представляет собой совокупность решений и организационных инструментов, таких как тип стратегии управления, модель управления, модель развития организации, система показателей для контроля за деятельностью организации, инструменты контроля. Основой функционирования системы управления является информация, генерируемая организацией и внешними для системы органами макросреды. Форма представления информационного потока может быть в виде документов и базы данных автоматизированной информационной системы (АИС). В современной производственной практике используются несколько типов производственных АИС. Это системы, обслуживающие отдельные направления деятельности, например CRM-системы (Customer Relation Managment) для поддержки сбытовых процессов, или организацию в целом. К такому типу относятся ERP-системы (Enterprise Resource Planning), которые обслуживают все направления деятельности: производство, продажи, управление персоналом, финансами и т. д. Содержание внутреннего информационного потока определяется возможностями системы показателей, используемой организацией.
Практическая разработка организации управления на основе концепции процессного подхода включает в себя следующие работы: составление списка операции в соответствии с технологией производства и распространения продукции; определение границ процессов и их количества; классификацию и установление типа процесса; построение модели процессной структуры и модификацию организационной структуры, моделирование и оптимизацию процессов; выбор системы показателей для измерения результатов процессов и их прохождения, разработку инструментов контроля за процессами.
Описание технологических операций необходимо для выявления всех работ и их взаимосвязи для определения количества и границ процессов. Эта диагностика выявляет фактическую функциональную нагрузку структурных подразделений организации. Полученная информация дает возможность определить, в каких операциях существуют контакты с внешним и внутренним клиентами. Также выявляются последовательность, повторяемость, мотивированность операций. Анализ этой информации позволяет определить тип процесса, границы процесса и их количество.
В качестве признаков разделения процессов на группы предлагаю использовать следующие признаки:
• характер целей, на реализацию которых направлен процесс;
• типы потребителей, которые инициируют процесс и получают результаты;
• количество структурных подразделений, реализующих процесс;
• ценность процесса для покупателя;
• влияние процесса на формирование добавленной стоимости.
Классифицировать процессы следует на две группы: основные и вспомогательные процессы. Все выбранные признаки классификации в практической деятельности имеют несколько форм проявления (табл. 1), в соответствии с формой проявления признаков устанавливается тип процесса.
В предложенном подходе классификации «основные» процессы имеют следующие характеристики: направлены на реализацию стратегических целей, результаты предназначены для внешних клиентов (покупателей), в их реализации принимают участие несколько структурных подразделений, играют значительную роль в формировании добавленной стоимости и ценности для покупателя. Все
остальные процессы являются вспомогательными, эти процессы существуют для обеспечения основных процессов, они реализуют текущие цели, выполняются одним структурным подразделением и участвуют в формировании себестоимости производимого продукта, услуги или работы. Такой подход в классификации процессов создает объективную основу для принятия решения о типе процесса.
Еще один вопрос концептуального характера — установление границ процесса. Практика применения процессного подхода показывает, что установление границ процесса имеет значение при установлении функциональных обязанностей подразделений и сотрудников и ответственности за выполнение обязательств перед клиентами. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Анализ практики работы организаций показал, что в качестве принципа, определяющего границы процесса, целесообразнее всего использовать позицию начала и окончания взаимодействия с клиентом, т. е. начало процесса — операция появления запроса клиента (внешнего и внутреннего) поставщику (внешнему или внутреннему) и окончание процесса — операция получения результата (выполненного запроса) клиентом (внешним или внутренним).
Определение границ и соответственно длины процесса зависит также от формы представления результата процесса. Результат процесса может быть выражен материальной формой, если производится продукт или выполняется работа, и нематериальной формой, если оказывается услуга. Для полиграфических организаций границы производственного процесса выполнения конкретного заказа определяются взаимодействием с внешним клиентом (заказчиком): начало процесса — это операция размещения заказа и окончание процесса — операция получения готового тиража и подписания акта
Таблица 1
Формы проявления признаков классификации процессов
Название признака Формы проявление Тип процесса
Цели Стратегические Основной
Тактические Вспомогательный
Потребители Внешние Основной
Внутренние Вспомогательный
Количество участников-подразделений Несколько Основной
Одно Вспомогательный
Ценность для покупателя Формирует ценность для покупателя Основной
Не формирует ценность для покупателя, формирует себестоимость Вспомогательный
Влияние на добавочную стоимость Формирует добавленную стоимость Основной
Не формирует добавленную стоимость, формирует себестоимость Вспомогательный
выполненных работ. Такой же подход правомерен для организаций, оказывающих рекламные или консалтинговые услуги, так как производственный процесс также инициируется внешним заказчиком и завершается после подписания документов о выполнении работ по оказанию услуг. В том случае, когда рассматривается работа издательства, можно говорить о существовании двух вариантов определения длины производственного процесса. При издании книги границы процесса выполнения конкретного заказа по выпуску издания определяются взаимодействием с внутренним клиентом, так как проекты по выпуску книг чаще всего инициируются издателем. Начало процесса — решение главного редактора или другого руководителя издательства о запуске проекта и окончание процесса—получение готового тиража работником склада, принимающего тираж из типографии. Если рассматриваем выпуск сериальных изданий, то началом процесса будет предварительная покупка (подписка) тиража, а окончанием — получение оплаченного номера покупателем, т. е. в начале и в конце процесса будет внешний клиент. В рассмотренном примере процесса издания книг мы сталкиваемся с ситуацией, которая частично не соответствует предложенному правилу определения границ основного процесса. Из пяти признаков один, контакт с типом клиента, не соответствует принятому правилу, по всем остальным признакам этот процесс может быть идентифицирован как основной. Тем не менее этот процесс определяем как основной, потому что в данном случае внешний клиент хотя и не имеет непосредственного участия, однако он инициирует процесс опосредованно. Издание книги начинается только после установления издателем потенциального спроса на конкретное произведение. Следовательно, опосредованно внешний клиент оказывает влияние на начало процесса выпуска книги, поэтому процесс производства книг классифицируем как основной, несмотря на то, что он инициируется внутренним клиентом и результат — тираж получается внутренним клиентом. Эта объективная реальность является причиной выделения операций по сбытовой деятельности из процесса производства книг в самостоятельный основной процесс «продажи» продукции.
Процесс производства сериальных изданий (газет, журналов, продолжающихся книжных серий) инициируется внешним клиентом, так как в данном случае производство запускается только после оплаты внешним клиентом изданий и завершается
после получения издания покупателем. Поэтому в данном случае производственный процесс выпуска издания включает в себя операции, связанные со сбытом: включение в каталог, получение информации о проданном тираже и средств от реализации, получение готовых тиражей и отправка номеров покупателям.
Анализ особенностей производимого товара позволяет правильно определять длину процессов и включать в процесс все операции, которые создают ценность для клиента (внутреннего и внешнего), инициирующего процесс.
Рассмотрим еще один важный вопрос управления процессами организации — это оценка их прохождения и результатов. Данная задача решается использованием показателей деятельности. В исторической ретроспективе и часто в современной практике для оценки результатов деятельности используются только финансовые показатели и в дополнение к ним показатели эффективности деятельности как наиболее важные и иллюстративные. Зарубежные ученые в области управления предлагают иной подход — систему сбалансированных показателей Нортона и Каплан по всем направлениям работы организации: финансовой, маркетинговой, производственной, стратегии развития. Для сферы медиаиндустрии, особенно полиграфии и издательского бизнеса, как областей, имеющих исторически более длительную ретроспективу развития в нашей стране, чем рекламный и консалтинговый бизнес, проблема инструментов оценки деятельности имеет актуальное значение. Современному руководителю необходимо иметь достоверную, полную информацию о состоянии организации и ее способности удерживать положение на рынке. Таким инструментом может служить стратегическая карта развития, построенная на базе системы сбалансированных показателей. Практика применения стратегических карт развития (СКР) насчитывает достаточно большой срок, который позволил дать определенные оценки ее возможностей [4, 8] (табл. 2).
Используемые СКР представлены двумя вариантами: это карты «дерево целей» и карты «панели показателей», последние отличаются многообразием форм визуализации, это могут быть различные виды таблиц, графических моделей. В частности, на рисунке представлен вариант модели СКР в форме диаграммы.
В этом варианте СКР — график «паутина» позволяет контролировать результаты реализации про-
Таблица 2
Оценки возможностей стратегических карт развития
Автор оценки Содержание оценки СКР
Н. Г Ольве, К. И. Петри, Ж. Рой и С. Рой Карта показателей является системным описанием логики бизнеса с использованием параметров по нескольким перспективам
Пола Р. Нивена Комплекс взаимосвязанных показателей по четырем составляющим сбалансированной системы показателей... отражает ваше самое обоснованное предположение о том, что необходимо для реализации вашей стратегии. послужит отличным инструментом обеспечения единой направленности действий работников на достижение общих целей организации и средством проверки реализации вашей стратегии
К. Овчаренко Есть результат эвристического анализа возможностей развития предприятия. На ней графически изображается цепочка гипотез, касающихся наиболее важных направлений развития и повышения стоимости бизнеса
И. Лощилина Графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив
Д. Мияке Карта стратегии — это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей
А. Сикачина Визуализируются взаимосвязи стратегических целей
А. М. Кузьмин Это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей
Л. В. Баумгартен Стратегическая карта — это схема, описывающая набор стратегических целей и причинноследственных связей, указывающих как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты
Специалисты компании «Маг Консалтинг» Стратегические карты — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними
цессов и степень достижение индикативных показателей, выполняющих функции целевых значений показателей организации. Эффективность использования стратегической карты развития определяется не только простотой применения, но и составом показателей, выбранных для целей контроля за деятельностью организации. Анализируя существующее многообразие применяемых показателей, можно отметить, что все они отражают результаты процессов и практически не применяются показатели, фиксирующие качество выполнения самих процессов. С этой целью предлагается применять следующие показатели:
• соответствие количества фактически выполненных операций с установленными картой процесса рассчитывается как процент от нормативного количества операций;
• отклонение фактического срока выполнения операций от регламентированного рассчитывается как сумма процентов отклонения сроков выполнения работ от нормативного срока выполнения работ пооперационно. Например, 1-я операция — 2 %, 5-я операция — 7 %, значение показателя «отклонение срока выполнения заказа» — 9 %;
Показатель текучести кадров
Загрузка оборудования
Производительность труда в стоимостном выражении
Уровень кредиторской задолженности
Темп роста выручки в год
■\/
1.
Темп роста клиентской базы
Темп роста оли постоянных клиентов
Доля заказов (в стоимостном выражении)
Доля заказов постоянных клиентов
Уровень дебиторской задолженности
Рентабельность
продукции
Модель СКР:
1 — индикативное значение; 2 — фактическое значение
• количество замен исполнителей работ. Пример представления значения показателя: замен исполнителей — 0(нет) или 2.
Стратегические карты развития как инструмент
управления могут выполнять ряд функций:
• контроль за прохождением всех процессов организации;
• сбор информации для выявления «узких мест»;
• анализ результатов деятельности организации для последующей корректировки целей.
Стратегические карты развития должны включать такое количество показателей, чтобы получаемая информация была необходимой и достаточной. Чаще всего в научных трудах рекомендуется 20 — 22 показателя по всем четырем группам: клиенты, финансы, процессы, развитие.
Система сбалансированных показателей создает больше возможностей в адекватном представлении всех направлений деятельности организации, чем ранее существовавшие подходы к выбору показателей. И, тем не менее, остается нерешенной проблема создания интегрированного показателя оценки управления организацией. В качестве такого результирующего показателя оценки деятельности можно предложить показатель «коэффициент эффективности менеджмента». Физически эта величина может показывать влияние управленческих решений на экономические результаты организации. В качестве коэффициента для оценки менеджмента автор предлагает использовать величину, которая составляет отношение стоимости деловой репутации к рыночной стоимости организации. Стоимостное выражение категории «деловая репутация» показывает размер добавленной стоимости, полученный как результат интеллектуальных усилий руководителей различных уровней управления или владельцев, если они управляют организацией:
Q = P./P t• 100,
Z'-'m br ent
где Qm — коэффициент эффективности менеджмента (КЭМ), %;
Pbr — стоимость деловой репутации;
Pent — рыночная стоимость организации.
Рассмотрим возможный способ определения коэффициента эффективности управления. Рыночная стоимость может быть определена разными методами. Стоимостное выражение этой категории можно представить как сумму стоимости деловой репутации, материальных активов, нематериальных активов и годовой величины чистой прибыли. Уравнение будет иметь следующий вид:
P = P, + P + P + Pr ,
ent br ma nma pur
где Pent — рыночная стоимость организации;
Pbr — стоимость деловой репутации;
P — стоимость материальных активов;
ma
P — стоимость нематериальных активов;
nma
Prpur — годовая величина чистой прибыли.
В качестве варианта определения стоимости деловой репутации используем следующий подход: она будет равна величине потенциальной будущей выручки организации, которая рассчитывается как
произведение существующего значения годовой выручки и мультипликатор риска деловой активности сферы деятельности:
рьг = V
где РЬг — рыночная стоимость организации;
к — мультипликатор сферы деятельности;
V — годовая величина выручки в предшествующем периоде.
Соответственно, подставив значение в формулу О = Р./Р 4 • 100, получим значение коэффициента
^т Ьг еП ’ * ~ ~
эффективности менеджмента, который измеряет качество управления. Мультипликатор — относительный показатель, отражающий степень риска деловой активности. Для медиаиндустрии в специальной литературе предлагается использовать мультипликатор для книжного бизнеса, равный
0,5 — 0,8, для журнального — 0,35 — 0,55 [5]. В качестве показателя деловой активности используем величину годовой выручки. В расчете стоимости деловой репутации организаций сферы медиаиндустрии значение мультипликатора принимается равным 0,55 (среднее значение). Таким образом, стоимость деловой репутации рассчитывается как произведение годовой выручки и мультипликатора (значения мультипликатора — 0,55). Рыночная стоимость определяется как сумма материальных и нематериальных активов, деловой репутации и годовой чистой прибыли организации.
Для расчета коэффициента эффективности менеджмента в текущей практике используются данные из форм бухгалтерского учета. Это информация по следующим позициям баланса: нематериальные активы, материальные активы: основные и оборотные средства, выручка, чистая прибыль. По позиции «Оборотные средства» из всей составляющей информации используем только данные о материальных запасах и товарах для перепродажи.
Для апробации предлагаемого коэффициента проведен расчет КЭМ для 60 организаций на базе информации о деятельности за 2007 по 2010 гг. Общая величина значений в полученной выборке — 98 с учетом информации по группе организаций за разные годы. В эту группу вошли организации, работающие в области медиаиндустрии, в частности издательства, типографии, продавцы издательской продукции, рекламные агентства, консалтинговые организации. Анализ результатов позволил определить факторы, оказывающие влияние на величину коэффициента, — это основные средства, оборотные средства и величина годовой выручки.
Таблица 3
Значения коэффициента корреляции
Название фактора Коэффициент корреляции с КЭМ
Рыночная стоимость —0,1572
Чистая прибыль —0,1956
Годовая выручка —0,2049
Стоимость деловой репутации —0,2614
Основные средства —0,2720
Оборотные средства —0,2732
Наиболее значимый фактор влияния — размер материальных активов. Организации, род деятельности которых не требуют наличия большого размера основных средств, демонстрируют большее значение КЭМ. И, наоборот, организации, для работы которых требуются основные средства, имеющие большую стоимость, обладают более низким значением КЭМ. Анализ изменения КЭМ по годам для одной организации позволяет сделать вывод, что при угрозе спада объема продаж решение уменьшать размер основных средств оказывает положительное влияние на величину КЭМ. При снижении выручки необходимо постоянное слежение за эффективным использованием оборудования, зданий, сооружений (величиной показателя фондоотдача).
В анализируемой группе большая часть организаций не обладала нематериальными активами, и это положение не позволило проследить степень влияния этого фактора на качество управления. Предположительно можно отметить, что этот актив часто присутствует в организациях с высоким значением КЭМ. В типографии в качестве нематериального актива учитывается чаще всего информационная система или какие-либо информационные продукты, это позволяет сделать предположение, что применение информационных технологий обеспечивает более высокий уровень качества работы сотрудников всех уровней, позволяет формировать и использовать внутреннюю информацию и влияет на качество и скорость принятия решений.
Для выявления степени влияния факторов проведем корреляционный анализ влияния рассмотренных выше факторов на КЭМ. Как видно (табл. 3), коэффициенты корреляции имеют отрицательные значения, это говорит о том, что характер зависимости обратный: чем больше значение коэффициента корреляции, тем меньше значение величины фактора.
Полученные значения коэффициента корреляции подтверждают результаты сравнительного анализа статистических данных. Проведенная
*
апробация показателя дает основание считать возможным его применение для оценки эффективности принимаемых управленческих решений во временном интервале.
Рассмотренная в статье проблема управления бизнес-процессами является многоаспектной и решается всегда с учетом специфики области деятельности, однако имеет ряд типовых этапов. Это диагностика существующего положения организации работ, выявление проблемных мест, графическое моделирование процессов для устранения «узких мест», выбор системы показателей для оценки деятельности, построение процессной структуры организации «как надо», модернизация существующей организационной структуры с учетом процессной структуры «как надо».
Список литературы
1. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: учебн. пособие для вузов /
B. Н. Волкова, А. А. Денисов. — СПб.: Изд-во СПб-ГТУ, 1997. 192с.
2. ЕгороваЕ. Б. Оценка стоимости деловой репутации публичных компаний. Монография / Е. Б. Егорова. Самара: «ИНСОМА-ПРЕСС», 2010. 120с.
3. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Г. Ватсона, Е. Кондо; пер. с англ. А. Раскина. М.; РИА «Стандарты и качество», 2005. 280с.
4. Нугманов В. Ю. Перспективы реинжиниринга: теоретическая состоятельность и применимость в России / В. Ю. Нугманов // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела, 2010. N° 4.
C. 174—182.
5. Стародубцев Д. Деловая репутация компании. Электронный ресурс www. spb. трйо! ги.
6. Тамбовцев В. Л. Институциональный рынок как механизм институциональных изменений // В. Л. Тамбовцев. Общественные науки и современность. М., 2001. № 5. С. 25—38.
7. Фейгенбаум А. В. Системы управления и системы обеспечения информацией. Современные тенденции в управлении в капиталистических странах. Пер. с англ. / А. В. Фейгенбаум. М.: Прогресс, 1972. 337 с.
8. Рамперсад Х. К. Универсальная система показателей деятельности / Хьюберт К. Рамперсад. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.
9. Черняк В. З. Оценка бизнеса / В. З. Черняк. М.: Финансы и статистика, 2006. 463 с.
* *
