CC BY
18
Методика применения процессного подхода в управлении организацией сферы медиаиндустрии
Л.Н. Косова,
к.э.н., доцент кафедры управления бизнес-процессами медиаиндустрии
Преимущества процессного подхода, выражающиеся в изменении принципов деятельности организации от функции к процессу позволяют:
1. Более гибко и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды организации.
2. Оптимизировать формирование и обмен информацией внутри организации.
3. Выстраивать деятельность персонала под конечный результат (выход процесса), заинтересовывать каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта или услуги.
4. Наделять большими полномочиями исполнителей.
5. Освобождать от «текучки», оперативных вопросов руководителей и заниматься системными, стратегическими вопросами.
6. Встраивать контроль качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги) [1].
Конкретная область деятельности определяет специфику применения концепции процессного подхода. Для сферы медиаиндустрии такими особенностями является характер деятельности и в полиграфии, и в издательском бизнесе. Для этих организаций характерны работы по заказу, проектный подход, заданность характера заказа, определяемая «покупателем работ». По многочисленным публикациям и интервью специалистов можно сделать вывод, что в настоящее время эти организации испытывают потребность в использовании качественно новых подходов в управлении.
Существование такой проблемы подтверждают и проведенные специалистами МГУП, консалтинговых организаций, профессиональных ассоциаций научные исследования состояния управления полиграфических организаций. Их результаты позволяют конкретизировать эти проблемы. Их можно определить как рыночно-организаци-онные:
1) незначительная динамика роста величины ежегодной выручки;
2) недооценка значения фактора мотивации персонала;
3) низкая адаптивность системы управления к изменениям внешней среды;
4) недооценка значения маркетинговых стратегий развития;
5) несбалансированность производственных мощностей различных типов оборудования по процессам работ;
6) несоответствие имеющихся типов оборудования рыночным потребностям;
7) несовершенство внутренних и внешних коммуникационных процессов из-за медленного внедрения современных информационных технологий обработки и обмена информацией.
Сложившаяся традиционная практика организации деятельности полиграфических предприятий базируется на следующих позициях:
• линейно-функциональные организационные системы управления;
• высокая текущая производственная загруженность первого лица;
• использование концепции организации маркетинга - ориентация на возможности производственной базы;
• попроцессная организация производства работ;
• затратный метод формирования цены выполняемых работ;
• неиспользование инструментов маркетинга для формирования имиджа предприятия.
Процесс совершенствования деятельности с использованием концепции процессного подхода может включать следующие шаги:
1) формулировка миссии, видения и стратегических целей организации;
2) классификация и идентификация процессов на основе их соответствия видению и целям;
3) определение основных характеристик процессов (стандартов входов и выходов; границ; владельцев и показателей процессов);
4) определение взаимосвязей и построение модели бизнес-процессной структуры организации;
5) разработка документации, регламентирующей процессы
6) обучение и понимание процессов каждым работающим;
7) установление механизма совершенствования процессов (на основе цикла управления Шухарта-Деминга PDCA);
8) адаптация организационной структуры в соответствии с бизнес-процессной структурой организации.
Работа по внедрению процессного подхода в современной практике часто проводится в рамках проектов по построению систем качества, однако можно утверждать, что использование только этой концепции в управлении, без остальных элементов систем качества, также дает положительный результат в повышении конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Сложность перехода на процессный подход часто приводит к фрагментарному внедрению концепции, а именно разработке документов описывающих процессы, таких как карта или регламент процесса. Для обеспечения внедрения процессного подхода можно предложить следующие методические рекомендации по этапам выполнения полного объема работ.
Основные этапы методики внедрения процессного подхода:
1. Диагностика организации для выявления полного состава
операций.
2. Определение функций, выполняемых структурными подразделениями.
3. Построение карты связей на основе существующей организационной структуры организации.
4. Идентификация и классификация процессов «как есть».
5. Построение бизнес-процессной структуры организации
«как есть».
6. Анализ бизнес-процессов и выявление «узких мест».
7. Оптимизация бизнес-процессов.
8. Построение бизнес-процессной структуры организации
«как надо».
9. Составление нотаций, регламента и карты новых вариантов процессов.
10. Адаптация или разработка новой организационной структуры.
11. Разработка стратегической карты развития для управления бизнес-процессами.
Рассмотрим каждый этап методики. Для подготовки информации проводим диагностический анализ организации методом процессного бенчмаркинга. Определяем такие характеристики, как операции, функции, связи, организационную структуру, используемые показатели. Для выявления всех существующих в организации операций составляется классификация операций (см. табл. 1).
Таблица 1
Классификация операций в организации
Номер Название операции Структурное подразделение Отношение к потоковому процессу Взаимодействие с другими операциями Документ, регламентирующий операцию
1 Прием заявки на изготовление продукции Менеджерский отдел Информационный поток(ИП) 2 Заявка
2 Прием заявки на верстку (утверждение) Менеджерский отдел ИП 1-4 Заявка
3 Составление договора Менеджерский отдел, юрист ИП 2-4 Договор
4 Оформление заказа Менеджерский отдел ИП 3-5 Договор
Сбор этих данных позволяет выяснить наличие документов
регламентирующих операцию, подразделение, однозначность последовательности ее выполнения, отношение к типу потокового процесса. Кроме классификации операций проводим сбор информации о функциях, которые выполняются конкретными структурными подразделениями (см. табл. 2) и составляем карту связей организации на базе существующей организационной структуры (рис. 1).
Пример первых трех этапов методики выполнен на материале одной из полиграфических организаций, использованы оригинальные названия структурных подразделений.
Таблица 2
Распределение функций по структурным подразделениям
Название структурного подразделения Название функций Характер подразделения
Администрация Управление, контроль обслуживающее
Отдел кадров Формирование штата специалистов, оформление документов по кадровым вопросам обслуживающее
Бухгалтерия Учет финансовых средств, ведение финансовых документов обслуживающее
Менеджерский отдел Обслуживание клиентов по ведению договоров обслуживающее
Название структурного подразделения Название функций Характер подразделения
Плановый отдел Формирование производственного плана, оформление заявок обслуживающее
Транспортный отдел Грузовые перевозки, доставка материалов и полуфабрикатов, тиражей выполненных заказов производственное
Хозяйственная служба Складирование и хранение сырья и готовых тиражей производственное
Электронно-механическая служба Работы по эксплуатации оборудования производственное
Участок предпечатной подготовки Изготовление дизайна и печатных форм производственное
Участок вырубных форм Изготовление вырубных штампов производственное
Производственный участок Изготовление полуфабриката, готовой продукции по заказам производственное
Участок упаковки, склейки Комплектация и упаковка готовой продукции для отправки производственное
Для рекомендаций проведения 4 и 5 этапов работ используем дополнительную информацию из практики более крупных организаций полиграфии специализирующихся на выполнении полного цикла работ. На основе разработанного подхода все процессы разделены на основные и вспомогательные (см. табл. 3).
Идентификация процессов включает в себя установление характеристик процессов по следующим позициям:
• определение ценности для организации;
• определение ценности для внешних клиентов;
• владелец процесса;
• ресурсы для выполнения процесса;
• показатели процесса;
• документы процесса.
Построение модели процессной структуры «как есть» создает основу для последующего совершенствования бизнес-процессов и организации в целом.
Пункт 6 методики - анализ процессов. Анализируя существующий список процессов в приведенном примере, можно отметить, что нет процессов отвечающих за развитие организации, например, нет обеспечения стратегии развития, работ связанных с инновациями деятельности. В качестве таких процессов можно предложить процессы: «Стратегическое развитие организации» - тип процесса - основной,
Рис. 1. Карта связей организации. Условные обозначения:
информационный поток —материальный поток
владелец процесса - руководитель и процесс «Совершенствование процессов» - тип процесса вспомогательный, владелец процесса - специалист по качеству.
Таблица 3
Классификация процессов полиграфической организации
Название процесса, номер Тип процесса Подразделение — участник
Выполнение заказов потребителей основной Производственный отдел, отдел по работе с заказчиком, отдел маркетинга, основные производственные цеха (цех доп. обр., печ. цех, цех послепеч. обр.)
Название процесса, номер Тип процесса Подразделение — участник
Установление отношений с покупателем основной Отдел по работе с заказчиком, отдел маркетинга
Управление информационным потоком организации основной Руководитель, отделы: плановый, производственный, отдел продаж/маркетинга, служба поддержки ИТ
Управление финансовым потоком организации основной Руководитель, плановый отдел, бухгалтерия, финансово-экономический отдел, отдел маркетинга
Управление персоналом вспомогательный Отдел кадров
Материально-техническое обеспечение работ вспомогательный Отдел МТС, склад, (экспедиция), транспортная служба
Эксплуатационно-ремонтные работы вспомогательный Служба (участок) ремонта оборудования, склад
Управление качеством вспомогательный Отдел (участок) качества
С учетом предложенных изменений классификация процессов может иметь следующий вид (см. табл. 4).
Работа по анализу процессов также включает в себя рассмотрение целесообразности присутствия каждой операции и выявления точности определения границ процесса. Рассматривая содержание процесса стратегического управления на одном из примеров типографий можно отметить, что он состоит из двух операций (см. рис. 2): анализ информации и принятие решений, все остальные операции приходятся «на ум» руководителя.
Таблица 4
Усовершенствованная классификация процессов полиграфической организации
Название процесса, номер Тип процесса Подразделение — участник
Стратегическое развитие организации, 1 основной Руководитель (нет в современной практике)
Выполнение заказов потребителей, 2 основной Производств. отдел, отдел по работе с заказчиком, отдел маркетинга, основные производственные цеха (цех доп. обр., печ. цех, цех послепеч. обр.)
Установление отношений с покупателем, 3 основной Отдел по работе с заказчиком, отдел маркетинга
Название процесса, номер Тип процесса Подразделение — участник
Управление информационным потоком организации, 4 основной Руководитель, отделы: плановый, производственный, отдел продаж/маркетинга, служба поддержки ИТ
Управление финансовым потоком организации, 5 основной Руководитель, плановый отдел, бухгалтерия, финансово-экономический отдел, отдел маркетинга
Управление персоналом, 6 вспомогательный Отдел кадров
Материально-техническое обеспечение работ, 7 вспомогательный Отдел МТС, склад, (экспедиция), транспортная служба
Эксплуатационно-ремонтные работы, 8 вспомогательный Служба (участок) ремонта оборудования, склад
Управление качеством, 9 вспомогательный Отдел (участок) качества
Совершенствование процессов, 10 вспомогательный Руководитель службы качества (нет в современной практике полиграфических организаций)
Рассмотрим один из вариантов процесса принятия заказа.
Анализ состава операций показывает, что отдел, ведущий заказы, не контролирует их окончательное выполнение.
Рассмотрим еще один вариант процесса заказа в типографии.
Анализ данного процесса заказа показывает, что используемая последовательность операций создает большую вероятность потери заказчика, так как существует временной интервал, прерывающий процесс. Эта ситуация является «узким местом», которое необходимо устранить.
Рис. 2. Процесс стратегического управления
Рис. 3. Процесс приема заказа «как есть»
Также важно с точки зрения анализа процессов определение точности установления границ процесса. Принцип, предложенный в данном исследовании для определения границ процесса, заключается в том, что установление границ происходит по точкам взаимодействия с клиентом. В организациях сферы медиаиндустрии можно говорить о двух типах определения границ одинаковых процессов.
Для издательских организаций, производящих материальные объекты (продукцию), границы процесса производства выполнения конкретного заказ по выпуску издания определяются взаимодействием с внутренним клиентом, например: работником склада, принимающим полученный тираж из типографии.
Для организаций полиграфии границы процесса производства выполнения конкретного заказа определяются взаимодействием с внешним клиентом (заказчиком) после получения готового тиража и подписания акта выполнения работ. С этой точки зрения окончание обоих вариантов процессов принятия заказов может быть подвергнуто критике, так как менеджеры только принимают заказ и не осуществляют его сопровождение до завершения выполнения работ.
ж
Рис. 4. Процесс приема заказа «как есть» (схема представлена с разрешения автора И.В. Федосеевой)
Данное представление о границах таких процессов является типичным для современной организации работ в полиграфических организациях. В таком варианте заказчик сам осуществляет контроль сроков и качества выполнения работ, что естественно заставляет его искать наиболее комфортные условия обслуживания и переходить от одной типографии к другой. Выявление недостатков процессов позволяет проводить различные виды оптимизации для достижения большей удовлетворенности клиентов, это этап 7 методики.
После выявления недостатков и совершенствования процессов разрабатывают новый вариант процессной структуры организации «как надо» (этап 8) с учетом вновь созданных бизнес-процессов. После завершения этих работ составляют новые документы на каждый процесс - это нотации процессов, карты процессов и регламенты процессов (этап 9). Нотация процесса - это графическая модель с указанием всех составляющих процесса. Используют несколько типов нотаций, самый доступный вариант - это представление процесса в виде блок-схемы потока работ. Более сложными формами графических моделей процесса являются нотации, описанные в технологии стандарта IDEF(Integration Definition for Function Modeling) и в среде программных продуктов ARIS (Architecture of Integrated Information System) [5]. Необходимо отметить, что каждая технология имеет свои преимущества и недостатки. Выбор способа графического моделирования необходимо определять исходя из поставленных целей и имеющихся возможностей. Тип нотаций должен обеспечивать полноту отражения содержания процесса и не создавать преград для внесения изменений в модель процесса при его последующем совершенствовании.
В комплект документов также входит «карта процесса» и «регламент процесса» Эти два документа устанавливают следующие положения:
- определение «владельца» бизнес-процесса;
- определение границ бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий «владельца» процесса по управлению процессом);
- определение «клиентов» и выходы бизнес-процесса;
- определение «поставщиков» и входы бизнес-процесса;
- определение ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процесса, которые должны находиться в распоряжении владельца процесса;
- описание технологии выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);
- установление системы показателей и их эталонные значения, по которым оценивается эффективность бизнес-процесса, его результаты и удовлетворенность «клиентов» бизнес-процесса;
- описание работы «владельца» процесса по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.
Следующий этап методики - № 10 - адаптация или разработка организационной структуры компании. Применение процессного подхода в практике инициируется организациями создающими систему качества продукции, производства или управления организацией в целом. Поэтому процессная структура организации часто создается в условиях уже существующей организационной схемы. Эта ситуация создает проблему адаптации процессной структуры со старой организационной структурой. В мировой управленческой практике рекомендуют два варианта решений. Первый - ломать старую организационную структуру и создавать новую и второй вариант - взаимодействие, в этом случае остается найти способ как это сделать [6].
Наука управления предоставляет такие возможности. Это дивизионные организационные структуры, которые позволяют локализовать структурные подразделения по направлению деятельности и сформировать по процессам группу функциональных структурных подразделений. Также применение процессного подхода позволяет реализовать проектный подход разработки организационной структуры организации. При использовании линейно-функциональных организационных структур - это наиболее распространенный в настоящее время признак построения организационных структур, возможен такой вариант, как упорядочение подчинения структурных подразделений, выполняющих функции, входящие в один процесс.
В этом случае решение о выборе группы структурных подразделений для подчинения одному руководителю верхнего уровня иерархии должно определяться попроцессно, а не функционально. Тогда координация выполнения группы функций, входящих в один процесс различными подразделениями реализуется одним руководителем верхнего уровня управления и тем самым снимается противоречие двойного подчинения кадрового состава линейного уровня.
Последний 11 этап методики внедрения процессного подхода включает в себя разработку инструментов контроля прохождения процессов и достижения целевых значений деятельности. Для этих целей можно предложить использование стратегических карт развития (СКР), состав показателей для которых формируется на принципах сбалансированной системы показателей, введенных в практику менеджмента Д. Нортоном и Р. Каплан [4].
Библиографический список
1. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2003. - 240 с.
2. Гура С. Т. Размышления у процессного подхода. Методы менеджмента качества / С.Т. Гура. - М., 2005. - № 3. - С. 14-22.
3. Дутчак С.К. Совершенствование организационных структур управления полиграфических предприятий / С.К. Дутчак ; автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук, МГУП. - М., 2005. -25 с.
4. КапланР Сбалансированная система показателей / Р. Кап-лан, Д. Нортон. - М. : Олимп-Бизнес. - 2003. - 304 с.
5. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion PW. - 2-е изд. испр. и доп. / С. В. Маклаков. - М. : Изд-во Диалог-МИФИ, 2007. - 224 с.
6. Хаммер М. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе : пер. с англ. / М. Хаммер, Д. Чампи. - СПб. : Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
