CC BY
337
^ Д ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Таблица 3
Оценка численности работников системы управления
Отдел снабже- ния Произв. отдел Отдел продаж Бухгал- терия Отдел эк-ки и марк-га Отдел кадров Хоз. отдел ИТОГО
Численность по 1 варианту 12 14 14 4 14 4 3 65
Численность по 2 варианту 10 14 13 6 13 4 4 65
Рекомендуемая численность работников системы управления, чел 11 14 14 5 14 4 3 65
ществующее или реальное состояние системы управления. Для анализа реального состояния в системе управления рекомендуется оценить выполняемые на момент обследования функции. Для этого по каждому i-тому подразделению проводится функционально-стоимостной анализ текущей деятельности. С этой целью непосредственными руководителями составляется перечень реально выполняемых работ с оценкой трудозатрат по каждому виду деятельности, подробнее эти алгоритмы оценки представлены в [3, 4].
В целях построения финансовой структуры можно оценить численность работников в соответствующих подразделениях и затем уточнить по фактическим трудозатратам. Например, при общей среднесписочной численности предприятия 150 человек (из них управленческий персонал 65 человек, которых следует распределить в структуре управления, дополнив её функционалом бюджетирования в рамках выделения ЦФО)
получим оценочные значения (табл.3), на основе которых можно принять оценочные значения численности работников в каждом подразделении.
При всех расчетных оценках следует помнить о том, что они не единственно верные, они позволяют лишь сориентироваться в многообразии возможных решений. В предлагаемой системе можно выделить центрами прибыли наиболее многочисленные отделы (см.табл. 3): продаж, маркетинга и производственный в части отдела сбыта (экспедиции). Центры затрат традиционно представляются производством (цеха) и вспомогательными службами: хозяйственный отдел и кадровая служба. Центрами подготовки финансовой отчетности, естественно, являются бухгалтерия и отдел экономики.
Однако для наиболее реального выделения ЦФО следует проводить уточнения на каждом предприятии в соответствии с имеющимися процедурами документооборота.
Литература:
1. Бюджетирование и управленческий учет (информационно-аналитический портал). URL: http://www.bud-tech.ru/stroytransgaz. html (дата обращения: 08.09.2014)
2. Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета // Бюджетирование и управленческий учет (информационно-аналитический портал) URL http://www.bud-tech.ru/experiment_company.html (дата обращения: 08.09.2014)
3. Сидоровнина И.А. Методы диагностики соответствия структуры управления стратегическим направлениям развития организации // Проблемы современной экономики. — 2010. - № 1. — С.226-229.
4. Сидоровнина И.А. Экономическая оценка структуры управления для стратегического развития предприятия // Управленческий учет. — 2010. — №8. — С.57-64.
МОДЕЛИРОВАНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ СИСТЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТЯТИХ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ
Т.Э. Шульга,
заведующий кафедрой прикладной информатики и программной инженерии Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина
доктор физико-математических наук, доцент
П.В. Николаев,
ассистент кафедры прикладной информатики и программной инженерии Саратовского государственного технического университета им. Ю.А. Гагарина
shulga@sstu.ru
В статье рассматривается вопрос проектирования систем управления для предприятий электроэнергетической отрасли. Предприятие рассмотрено как сложная социально-экономическая система, определяются системные связи между его производственными, социальными и экономическими характеристиками. Автором определены факторы, влияющие на успешное развитие предприятия, выявлены отраслевые особенности производственного цикла и предложена методика принятия решений о выборе приоритетных бизнес-процессов для повышения эффективности управления на основе экспертной информации и развития организационных процедур с помощью применения методов теории управления бизнес-процессами.
Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, электроэнергетика, организационная структура управления
УДК 65.011.56 ББК 65.29
В современных условиях, во многих отраслях промышлен- этот вопрос стоит в электроэнергетике — отрасли, являющейся
ности большую роль начинает играть вопрос повышения эф- одной из основных и стратегически важных в отечественной фективности производственной деятельности. Особенно остро экономике. Производственный цикл современного апектро-
1 36
энергетического предприятия содержит большое количество организационных операций, которые в совокупности складываются в организационные процедуры. В процессе исполнения организационных операций, сотрудники обрабатывают и передают друг другу большое количество технической и экономической информации. Организационные операции, как правило, между собой сильно взаимосвязаны и перекрёстно подчинены друг другу, а обрабатываемая при этом информация может быть представлена в различных видах: в бумажном, в электронном, в виде устных указаний и директив.
Управление исполнением организационных операций — является одним из самых трудно формализуемых и плохо поддающихся системному анализу и математическому моделированию видов управления [11]. Следовательно, в отсутствие чётко организованного оперативного управления, организационные операции часто выполняются нерационально, следовательно, производственные задачи решаются неэффективно и с высокими трудозатратами.
Экономическая специфика торговли электроэнергией, как особого рода товаром, потребление которого осуществляется в момент производства и часто изменяющаяся отраслевая законодательная база вызывают трудности в проектировании технологии поддержки принятия управленческих решений в формализации самой системы управления и всей деятельности электроэнергетического предприятия в целом. В свою очередь, отсутствие формализованной технологии управления не позволяет выявить общие тенденции и факторы развития предприятия и разработать мероприятия, осуществляющие повышение его экономической эффективности.
Для упорядочивания функционирования производственных предприятий, перехода их от «спонтанного» управления к формализованной и согласованной системе, широко применяется процессный подход, который пропагандирует отражение взаимосвязей выполняемых организационных операций и задач в виде формальной модели. Перед внедрением процессного подхода на предприятии, необходимо выявить сеть бизнес-процессов, т.е. составить перечень бизнес-процессов и осуществить их ранжирование по значимости.
Целью проводимого исследования стало выявление закономерностей моделирования сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, и разработка методологически обоснованного метода построения процессной сети. Объектом исследования стала система управления производственно-экономическими подразделениями энергосбытовых, энергосетевых и энергогенерирующих компаний. Предметом исследования стала совокупность методов и средств, позволяющих оптимизировать управление деятельностью энергетического предприятия с помощью процессного метода. Основными задачами проводимого исследования стали:
— изучение специфики производственно-экономической деятельности электроэнергетических предприятий;
— изучение процессного подхода при внедрении автоматизированных систем управления;
— выявление существующих в отрасли проблем управления и возможности их решения с помощью процессного подхода;
— определение взаимосвязей между бизнес-процессами и возможностями производственно-экономического развития энергетических предприятий;
— выявление бизнес-процессов, входящих в систему управления в электроэнергетике, и их ранжирование по значимости на основные и вспомогательные.
Методам описания (моделирования) и оптимизации бизнеспроцессов посвящено большое количество специализированной литературы и научных трудов. Основателем процессного подхода в управлении производством считается германский учёный и предприниматель А.В. Шеер. Значительный вклад в теорию моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов внесен исследованиями Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чам-пи. Из отечественных учёных известны работы А.А. Наумова, О.С. Рудаковой, Г.Н. Калянова и др.
Общеизвестно большое количество методов и технологий, применяемых для моделирования бизнес-процессов, а также
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ^ Д
несколько видов нотаций для бизнес-моделирования. Так, в частности, широко известны нотации IDEF0 и IDEF3, отражающие логическую последовательность выполнения процедур при выполнении процесса, а также разработанная А.В. Шеером нотация ARIS eEPC, предназначенная для описания цепочки процесса, управляемого событиями [17]. Также существуют и другие, применяемые на практике нотации.
Существует множество различных определений термина «бизнес-процесс». Так, М. Хаммер предлагает определять бизнес-процесс, как «организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые все вместе, в совокупности дают ценный для клиента результат» [15]. Более современные трактовки определяют бизнес-процесс как последовательность действий, сгруппированных: по виду и результату деятельности, а также по добавленной ценности для клиента [12]; как «частично установленный набор видов деятельности предприятия, который может быть выполнен для достижения определённого желаемого конечного результата во исполнение данной цели предприятия или части предприятия» [2].
Таким образом, современный подход к моделированию бизнес-процессов даёт большую свободу при определении их рамок, но усложняет их формализацию.
Бизнес-процессы формализуются для того, чтобы после оптимизации и реинжиниринга лечь в основу соответствующих автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений. В этой связи создание модели бизнес-процессов является важнейшим шагом к эффективному техническому и экономическому управлению, который необходимо будет выполнить всем отечественным энергетическим предприятиям в ближайшее время по следующим причинам.
Преследуя цели собственников и акционеров, энергетические компании для сохранения и повышения доли своего сегмента на рынке пытаются и будут пытаться использовать любые возможности повышения эффективности своей деятельности в рамках законодательных норм и отраслевых правил. Поэтому успех той или иной энергокомпании может быть оценен по изменению доли компании как на рынке в целом, так и на его отдельных сегментах. Поскольку все отечественные энергокомпании, находясь в рыночных условиях, стремятся к максимизации собственной прибыли, а объём поставляемой и реализуемой на внутреннем рынке электроэнергии ограничен возможностями генерации и энергопотребления, то повышение выручки одних компаний возможно только за счёт сокращения дохода других. Таким образом, существенное повышение прибыли российского электроэнергетического комплекса в целом в современных условиях может быть реализовано только за счёт сокращения производственных расходов, что в свою очередь возможно только за счёт повышения эффективности деятельности путём оптимальной организации бизнес-процессов в производственном цикле и их поддержке с помощью автоматизированных информационных систем.
Формализация и оптимизация бизнес-процессов в электроэнергетике позволяет достичь нескольких значимых целей. Во-первых, она дает компаниям возможность упорядочить взаимоотношения с контрагентами: потребителями электроэнергии, государственными регулирующими и контролирующими организациями, а также с инфраструктурными организациями энергорынка и другими его участниками. Во-вторых, она позволяет сокращать себестоимость производства, а значит увеличивать маржинальную прибыль энергокомпании. Важной отраслевой особенностью применения процессного подхода является возможность с его помощью определить последовательность действий при проведении математических операций с различного рода данными при использовании так называемых «расчётных моделей» в биллинговых программных комплексах, осуществляющих расчёт объёмов и стоимости электроэнергии [10, 14]. Кроме того, формальное описание бизнес-процессов открывает пути для перехода к модели постоянного улучшения согласно циклу Э. Дёминга[3], а значит, предоставляет возможность управления способами развития энергетического предприятия.
Для моделирования бизнес-процессов необходимо сначала создать процессную сеть, т.е. «выделить» сами процессы
137
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
— определить их перечень, и содержащиеся в них организационные процедуры.
В своих работах А.В. Шеер предлагает модель выделения процессов, базирующуюся на консолидации видов деятельности по результату [17, 18]. Он определяет две основные категории процессов («логистика заказов» и «разработка нового изделия»), которые обеспечиваются информационными и координационными процессами. Однако эта процессная модель не может быть напрямую применена для предприятий электроэнергетической отрасли, поскольку при обращении электроэнергии не происходит явной логистики заказов и разработки новых товаров. В результате возникает необходимость адаптации данной модели к отраслевой специфике, которая требует учитывать законодательные и экономические нормы обращения электроэнергии, как особого рода товара [13] или как обязательственного права особого рода [9], а также потребности внешней среды — потребителей электроэнергии, других участников энергорынка и государственных контролирующих организаций.
Таким образом, для построения процессной сети необходимо осуществить выявление типовых бизнес-процессов (KBPs) электроэнергетического предприятия, адаптировав предлагаемую А.В. Шеером модель к отраслевой специфике.
Для этого на первом этапе необходимо сформулировать перечень критических факторов успеха (CSFs — critical success factors) для электроэнергетического предприятия. М. Робсон и Ф. Уллах рекомендуют определять не более 8 таких факторов [7, стр.33]. Исходя из уже имеющихся научных исследований в данной сфере [16], такими факторами будут являться:
1. высокое качество и надёжность осуществляемого энергоснабжения;
2. высокий уровень удовлетворённости клиентов и контрагентов (потребителей электроэнергии, инфраструктурных организаций, других участников энергорынка);
3. низкая себестоимость производства (т.е. выработки, ритейла или транспортировки электроэнергии, — в зависимости от типа электроэнергетического предприятия);
4. высокий маржинальный доход;
5. высокая прогнозируемость складывающейся производственной и рыночной ситуации, высокая точность выполняемости бизнес-планов;
6. высокая квалификация сотрудников, их мотивация, высокая производительность труда;
7. адаптивность к изменениям ситуации на энергорынке, быстрая перестраиваемость производства на новую модель;
8. увеличение объемов производства или расширение на новые рынки сбыта.
На втором этапе следует определить базовый перечень бизнес-процессов электроэнергетического предприятия. Для этого возьмём структуру классификации процессов (Process Classification Framework — PCF) разработанную Американским Центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center — http://www.apqc.org/) и осуществим её адаптацию применительно к отраслевой специфике. В табл.1 представлена характеристика содержания организационных процедур в российской электроэнергетике в корреляции с перечнем бизнес-процессов по PCF.
Таблица 1
Организационные процедуры отечественной электроэнергетики применительно к бизнес-процессам по PCF
№ п/п Наименование бизнес-процесса в соответствии с PCF Соответствующие организационные процедуры в отечественной электроэнергетике
1 Анализировать рынок и потребности потребителей Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности; прогнозирование ситуации на рынке; выявление тенденций рынка и требований потребителей электроэнергии и т.д.
2 Разрабатывать видение и стратегию Стратегическое планирование деятельности на рынке; анализ изменений в законодательстве; формирование бюджета, и т.д.
3 Разрабатывать продукты или услуги Согласование ценовой стратегии, формирование политики и методов ценообразования, разработка договорных и технических условий энергоснабжения, и т.д.
4 Продавать продукты / услуги Обработка информации об энергопотреблении, планирование объёмов производства / потребления / транспортировки электроэнергии, планирование технических и коммерческих потерь, и т.д.
5 Производить и обеспечивать производство Осуществлять генерацию/поставку / транспортировку электроэнергии, планировать и производить ремонт и замену оборудования, производить план-фактный анализ по обязательствам, и т.д.
6 Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис Определение требований к персоналу, управление подготовкой персонала, управление мотивацией персонала, управление квалификациями, управление кадровым резервом, и т.д.
7 Выставлять счет и обслуживать потребителей Осуществление расчётов, выставление счетов, обмен первичной документацией; контроль дебиторской задолженности, претензионная работа, работа с жалобами, и т.д.
8 Управлять человеческими ресурсами Управление загрузкой персонала, постановка задача и контроль их выполнения; отображение статуса загрузки персонала, перечня выполняемых задач и согласованности и соподчинённости действий, и т.д.
9 Управлять информационными ресурсами Учёт и паспортизация компьютерного оборудования и программного обеспечения, поддержка функционирования локальной сети и корпоративного портала, и т.д.
10 Управлять финансовыми и материальными ресурсами Ведение бухгалтерского, управленческого и налогового учёта, осуществление оплат поставщикам, контроль результатов п.7, управление рисками, расчёты с персоналом, и т.д.
11 Выполнять управление программой работы с окружающей средой Участвовать в программе энергосбережения и энергоэффективности, поддерживать связь с государственными агентствами и СМИ, участвовать в соответствующих конференциях и выставках, выступать спонсорами экологических и спортивных мероприятий, и т.д.
12 Управлять внешними связями Формировать отчётность для собственников и акционеров, разрабатывать инвестиционную программу, выстраивать отношения со стратегическими партнерами и кредиторами
13 Управлять улучшениями и изменениями Анализ результатов деятельности, накопление компетенций, реорганизация и улучшение бизнес-процессов, и т.д.
На третьем этапе определяем сеть процессов электроэнергетического предприятия, на основе которой и будем строить систему управления. В сеть войдут бизнес-процессы, наиболее сильно влияющие на достижение критических факторов успеха.
Процессов в сети должно быть не более чем 7±2. Данная цифра определяется теорией социальных групп, в которой говорится о том, что любой человек (и руководитель в том числе), не может эффективно воспринимать и обрабатывать информацию от большего количества источников. В нашем случае будем стремиться выделить максимальное возможное количество основных бизнес-процессов, результаты которых могут быть обобщены одним человеком, т.е. 9. Оставшиеся четыре бизнес-процесса должны быть отсеяны и определены как «вспомогательные».
Для определения сети процессов необходимо определить взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха. Это можно сделать, последовательно рассматривая каждый
1 38
______________________________________ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ^ Д
Таблица 2
Ранжирование бизнес-процессов по влиянию на критические факторы успеха
Бизнес процессы Критические факторы успеха Количество CFS Включение в сеть БП
CFS- 1 CFS- 2 CFS-3 CFS-4 CFS-5 CFS-6 CFS-7 CFS-8
БП-1 - X X X X - - X 5 Да
БП-2 - - X X X - X X 5 Да
БП-3 - - X X - - X 2 Нет
БП-4 X X X X X - - - 5 Да
БП-5 X - X X X - X 5 Да
БП-6 X - - - - X X X 4 Да
БП-7 - X - X X - - - 3 Да
БП-8 X - X - X X - X 5 Да
БП-9 - - - - X X X - 3 Да
БП-10 - X - X - - - - 2 Нет
БП-11 - - - - X - X 2 Нет
БП-12 - X --- - - X - - 2 Нет
БП-13 X - X X X X X X 7 Да
CSF и определяя, какие процессы должны управляться и исполняться особенно хорошо, для достижения этого CSF [7]. Данная операция выполнена автором эмпирическим путём на основании опыта взаимодействия с предприятиями электроэнергетической отрасли и изучения специфики их функционирования в специализированной литературе [4,13,16]. Таким образом, осуществлено ранжирование бизнес-процессов по степени их влияния на критические факторы успеха энергетической организации, а значит и на экономическую успешность этой организации на рынке. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов, являются процессами, обладающими наиболее сильным влиянием на достижение критических факторов успеха. В результате, именно эти процессы признаются основными для построения системы управления деятельностью электроэнергетического предприятия и включаются в сеть бизнес-процессов.
Результат ранжирования процессов отображён в табл.2, где по горизонтали приведены ключевые факторы успеха, а вертикали указаны бизнес-процессы из таблицы 1. Знаком «X» указано влияние бизнес-процесса на достижение критических факторов успеха. В колонке посчитано количество баллов для каждого бизнес-процесса, т.е. количество CFS, на достижение которых бизнес-процесс активно влияет.
Исходя их данного результата, процессы, набравшие наименьшее количество баллов (№ 3, 10, 11 и 12) — являются вспомогательными. Все остальные процессы являются основными. Полученная таблица также отвечает и на вопросы приоритетов автоматизации. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов подлежат первоочередному моделированию и оптимизации. Процессы, набравшие меньшее количество баллов — подлежат моделированию во вторую очередь.
Такая сеть бизнес-процессов построенная, исходя из общепринятых критических факторов успеха в энергетике, будет актуальной для большинства отечественных энергетических компаний (в т.ч. энергосбытовых, энергосетевых и генерирующих). При этом для компаний, имеющих несколько иные целевые «установки на успех», данная модель может быть легко адаптирована путём корректировки перечней CFS и бизнеспроцессов и повторения операции ранжирования по таблице № 2. В качестве ограничений использования данной модели
могут выступить либо малые масштабы компании (когда весь цикл от бюджетирования до накопления компетенций выполняется одним-двумя сотрудниками), либо иная целевая модель (когда компания находится во внерыночных условиях и не преследует цели повышения эффективности производства).
В проведенном исследовании автором были изучены закономерности построения сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях, специфика их производственно-экономической деятельности, выявлены существующие в отрасли проблемы управления и возможности их решения с помощью процессного подхода и предложен метод построения процессной сети. Кроме того, были изучены особенности проектного подхода к управлению и выявлены бизнес-процессы, входящие в систему управления в электроэнергетике. Автором исследования были выявлены взаимосвязи между бизнес-процессами и критическими факторами успеха энергетических предприятий, осуществлено ранжирование бизнеспроцессов электроэнергетических предприятий на основные и вспомогательные.
Научная значимость проведенного исследования заключается в создании методологически обоснованной концепции построения сети бизнес-процессов для предприятий электроэнергетики. В отличие от эвристического метода выделения бизнес-процессов, предлагаемый автором метод носит системный характер, т.е. обладает свойством повторяемости и может быть воспроизведён заново в случае изменения исходных целевых установок (критических факторов успеха и базового перечня бизнес-процессов).
Практическая значимость проведенного исследования заключается в упорядочивании принципов моделирования бизнес-процессов и формулировке подхода к определению основных бизнес-процессов в электроэнергетике, на основании которого могут быть разработаны частные методики проведения предпроектных обследований и моделирования бизнес-процессов для электроэнергетических предприятий, а также для предприятий других отраслей народного хозяйства, что позволит уменьшить трудозатраты IT-интеграторов при проектировании и разработке соответствующих автоматизированных систем.
Литература
1. Taguchi, G. System of Experimental Design: Engineering Methods to Optimize Quality and Minimize Costs, Vols. 1 and 2. UNIPUB / Kraus International Publications, White Plains, NY (1987).
2. ГОСТ ИСО 15704:2000, ENV 12204:1996
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. / Э. Деминг. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 424 с.
4. Лоскутов А.Б. Современные проблемы экономики электроэнергетики: Монография / А. Б. Лоскутов. — Нижегородск. гос. технич. ун-т им РЕ.Алексеева (НГТУ). — Н. Новгород: Изд-во НГТУ, 2009 . — 393 с. — ISBN 978-5-93272-674-7 .
5. Мельник Л. Г. Теория самоорганизации экономических систем: Монография / Л. Г. Мельник. — Сумы: Университетская книга, 2012. — 439 с.
6. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / М. Портер. Под ред. Я.В. Заблоцкого. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. — 608 с.
139
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
7 Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — Москва: ЮНИтИ, 2003. — 221 с.
8. Романов В.Н. Системный анализ для инженеров: Монография / В.Н. Романов. — СПб: СЗГЗТУ, 2006. — 186 с.
9. Свирков С.А. Основные проблемы гражданско-правового регулирования оборота энергии: Монография / С.А. Свирков. — М.: Статут, 2013. — 479 с.
10. Сердюкова Н.В. Построение расчетной модели измерения электроэнергии для задач автоматизированного ценообразования в информационных биллинговых системах / Н.В. Сердюкова, И.Н. Фомин, Т.Э. Шульга. — Экономика и менеджмент систем управления. №2.2(12). 2014. С. 308-318.
11. Ситников С.Г Методология построения систем оперативного управления диверсифицированными предприятиями на основе технологий моделирования и упреждающего управления: Дис. ... доктора техн. наук: 05.13.10 /С.Г Ситников. — Уфа, 2010. — 296 с. — РГБ ОД, 71 11-5/54.
12. Смагина М.Н. Процессы системы менеджмента качества / М.Н. Смагина, Б.И. Герасимов, Л.В.Пархоменко. Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006.-100 с.
13. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. N 35-ФЗ «Об электроэнергетике», ст.3
14. Фомин И.Н., Шульга Т.Э. Принципы построения организационной и расчётной моделей измерений электроэнергии в информационных системах энергосбытовых организаций / И.Н. Фомин, Т.Э. Шульга — Вестник СГТУ №4 (73), Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2013г., С. 181.-190
15. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. / М. Хаммер, Д. Чампи — СПб.: Изд. С.-Петерб. Универс., 1997. — 332 с.
16. Чернов С.С. Эффективное функционирование энергетического предприятия в условиях реформирования электроэнергетики: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / С.С. Чернов. — Новосибирск, 2004.- 188 с. — РгБ ОД, 61:05-8/1087
17. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. / А.В. Шеер. — М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. — 205 с.
18. Шеер А.В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы / А.В. Шеер. — Москва: Просветитель, 1999. — 152 с.
R/S-АНАЛИЗ ЦЕНОВОГО ФАКТОРА РИСКА ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ОСВОЕНИЮ МЕСТОРОЖДЕНИЙ СЕРЕБРА КРАЙНЕГО СЕВЕРА
Е.В. Шевченко,
аспирант кафедры кибернетики Санкт-Петербургского института управления и права
sh e.v@mail.ru
В статье выявлены основные факторы риска предприятий по освоению месторождений серебра Крайнего Севера, формируемые рынком. Ценовой фактор риска рассмотрен через призму гипотезы фрактальных рынков. Проведун R/S-анализ цен на серебро.
Ключевые слова: гипотеза фрактальных рынков, R/S-анализ, ценовой фактор риска, месторождения серебра Крайнего Севера
УДК 338.5
В связи с ежегодным приростом спроса и естественным истощением разведанных запасов первичного серебра в России в настоящее время существует объективная необходимость в разведке и введении в эксплуатацию новых месторождений, большая часть которых находится в северных регионах Сибири и Дальнего Востока. Освоение данных месторождений сопряжено с большими капиталовложениями и значительными рисками ввиду тяжёлых климатических условий, слабо развитой инфраструктурой и нестабильной экономической ситуацией в стране и в мире. При этом специфическими факторами неопределённости, формируемыми рынком и характерными для предприятий по освоению месторождений серебра северных регионов, являются изменения цен на серебро, цен на энергоносители, динамика инфляции и курса доллара к рублю. Эти факторы являются значимыми, поскольку серебро торгуется на мировых товарных биржах, и его цена определяется в долларах за унцию исходя из ожиданий различных групп инвесторов — участников рынка; а затраты горных предприятий на оплату труда работников и энергообеспечение в северных условиях достигают 60-70% от общей суммы годовых эксплуатационных затрат. В результате, влияние факторов неопределённости вызывает существенное изменение себестоимости производимого серебра и доходов от его реализации.
Существующие методы оценки и прогнозирования экономического риска горных предприятий, связанного с влиянием
рыночных факторов неопределённости, и, в частности, изменения цен на различные активы, финансовые инструменты, товары и т.д., преимущественно основаны на гипотезе эффективных рынков.
Согласно гипотезе эффективных рынков и современной теории рынка капитала, вся информация, поступающая на рынок, мгновенно отражается в текущих ценах, вызывая их изменения. Сами цены и их изменения (приращения) подчиняются закону случайного блуждания. Этот постулат приводит к двум следствиям. Во-первых, приращение цены случайно и не зависит от своего предыдущего значения, а во-вторых, подчиняется одному и тому же закону распределения с постоянными параметрами во времени, которое, согласно центральной предельной теореме, является нормальным. Поэтому при прогнозировании риска, связанного с волатильностью цены рассматриваемого актива, финансового инструмента или товара может быть учтён только стохастический компонент (момент случайности).
Гипотеза эффективных рынков подразумевает, что рыночная цена всегда справедлива, и все инвесторы сталкиваются с одинаковыми рисками независимо от горизонта инвестирования. Однако в этом предположении есть некоторое противоречие. Если цена в текущий момент времени определяется соотношением интересов инвесторов с различными инвестиционными горизонтами, то и поступающую на рынок информацию, они оценивают в соответствии с её значимостью для
1 40
