CC BY
109^(саНамшса-млтемлтШ'еасае
моуели^а&гНие
КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
Е. В. ТРУНОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента E-mail: trunova_ev@mail.ru Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова
В статье проанализированы различные принципы и подходы к формированию систем показателей, выявлены их особенности. Предложена классификация показателей, которая может быть использована в практической работе по построению и совершенствованию системы контроллинга компании.
Ключевые слова: показатель, стратегическая цель, бизнес-процесс, результативность, эффективность, оценка.
В последнее время возрастает интерес ведущих российских компаний к реализации проектов построения систем стратегического и процессного контроллинга. С одной стороны, поток разнообразных публикаций, посвященных проблеме построения системы показателей организации [1—6, 8], способствует повышению информированности заинтересованных читателей, с другой — приводит к терминологической путанице. Зачастую вместо русскоязычного термина специалисты используют аббревиатуру KPI (Key Performance Indicator), с помощью которой обозначаются любые показатели. Нет единства представлений о типах показателей. В статье представлен результат работы по систематизации различных типов показателей, которые рассматриваются в специализированной литературе по менеджменту.
В зависимости от подхода к оценке результатов функционирования компании можно выделить три группы показателей:
- абсолютные показатели результатов;
- относительные показатели результативности;
- относительные показатели эффективности.
В стандартах менеджмента качества [7] применяется следующий подход к разграничению смысла терминов «результативность» (effectiveness) и «эффективность» (efficiency). Результативность отражает степень достижения запланированных результатов. Как правило, показатели результативности — это коэффициенты сопоставления факта и плана. Эффективность отражает связь между достигнутыми результатами и затратами ресурсов. Понятие «эффективность» входит в состав базовой терминологии анализа систем и процессов. Оно используется для обозначения степени выполнения поставленных задач с учетом рациональности или нерациональности используемых для этого способов.
По критерию оценки результатов функционирования компании можно выделить следующие типы показателей:
- абсолютный показатель результата, например, отклонение в сроках реализации проектов в днях;
- относительный показатель результативности — коэффициент соблюдения сроков проектов;
- относительный показатель эффективности — рентабельность проектной деятельности, %. Все три вида показателей этой классификации являются по своей сути ретроспективными, контрольными. Они позволяют оценить, какие результаты были получены по итогам какой-либо деятельности и насколько эффективно были использованы ресурсы, вовлеченные в процесс.
В зависимости от уровня управления (стратегический/тактический) можно говорить о целесообразности показателей двух типов:
- показатели, оцифровывающие стратегические цели;
- показатели, характеризующие отдельные бизнес-процессы.
Показатели бизнес-процессов являются факторами для результирующих стратегических показателей, так как достижение стратегических целей находится в прямой зависимости от хода ключевых бизнес-процессов. В свою очередь, в составе процессных показателей можно выделить разные их виды: показатели времени, стоимости, качества, результативности.
По критерию уровня управления выделяются показатели:
- стратегический — коэффициент интеграции рабочих мест;
- бизнес-процесса:
• времени — например, среднее время восстановления работоспособности информационных ресурсов, мин;
• стоимости — средняя стоимость выполнения заявки на разработку программного обеспечения, руб.;
• качества — стабильность 1Т-доступа, %;
• результативности — коэффициент своевременности выполнения заявок на разработку программного обеспечения.
Первый показатель оцифровывает стратегическую цель «Сформировать единое информационное пространство», последующие показатели с разных сторон характеризуют бизнес-процесс «Управление 1Т-сервисами».
Весьма распространен подход к группировке показателей деятельности компании по перспективам сбалансированной системы показателей (ССП):
- показатели перспективы «Финансы»;
- показатели перспективы «Клиенты»;
- показатели перспективы «Обучение и развитие персонала»;
- показатели перспективы «Внутренние бизнес-процессы»;
- показатели перспективы «Удовлетворенность сотрудников»;
- показатели перспективы «Окружающая среда/ Сообщество».
Концепция ССП (Balanced Scorecard, BSC) Д. Нортона и Р. Каплана стала классикой современного менеджмента. Она используется для построения систем стратегического управления компаний по всему миру и получает свое развитие в работах других авторов [1, 2, 5, 6]. Изначально Д. Нортон и Р. Каплан предложили создавать систему показателей по первым четырем перспективам [3], но позже пришли к выводу о значимости еще двух перспектив: удовлетворенности сотрудников, а также экологической и социальной ответственности компании [4].
По критерию принадлежности к перспективам ССП показатели, выраженные в %, можно классифицировать:
- перспектива «Финансы» — рентабельность собственного капитала по прибыли до налогообложения;
- перспектива «Клиенты» — качество клиентского обслуживания;
- перспектива «Обучение и развитие персонала» — доля сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;
- перспектива «Внутренние бизнес-процессы» — уровень потерь электроэнергии в сетях (например, для распределительной электросетевой компании);
- перспектива «Удовлетворенность сотрудников» — доля сотрудников, удовлетворенных системой мотивации;
- перспектива «Окружающая среда/Сообщество» — доля прибыли, направленная на оказание спонсорской помощи социальным организациям.
По возможности однозначной количественной оценки любой показатель относится к одному из двух типов:
- количественные;
- качественные.
Количественные показатели характеризуют количественную сторону явлений и процессов и имеют однозначный алгоритм расчета. К ним, например, можно отнести темп сокращения числа жалоб клиентов. Качественные показатели допускают экспертную оценку либо требуют разработки специфической методики расчета. Например, это может быть степень удовлетворенности потребностей потребителей, выраженная в баллах.
Из показателей перспектив ССП качественными являются качество клиентского обслуживания и процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации.
Степень удовлетворенности потребностей потребителей (другой вариант названия — индекс удовлетворенности клиентов, Client Satisfaction Index, CSI) — характерный качественный показатель. Единой методики его расчета не существует. В работе [1] предлагается оценивать CSIno трем критериям: удовлетворенности потребителей ценой товара, качеством товара и уровнем обслуживания. Для каждого из этих критериев разработан свой алгоритм расчета, в основе которых лежит метод экспертных оценок. В работе [2] представлен альтернативный подход к определению CSI, согласно которому этот индекс должен на 50—60 % состоять из количественных и на 40—50 % — из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Пример расчета индекса удовлетворенности представлен в таблице. Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов. Вес количественных показателей покупательского поведения клиентов составляет 60%, мнения клиентов — 40%. В этом способе расчета представляется сомнительной балльная оценка количественных показателей.
По привязке к фактору времени (с позиции возможности использования в оперативном управлении) можно выделить:
- индикативный (опережающий) индикатор, например, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, выраженный в числе оборотов;
- контрольный (запаздывающий) индикатор, например, выполнение доходной части бюджета денежных средств, %.
Такая классификация достаточно часто встречается в работах по менеджменту. Однако на практике могут возникать трудности с отнесением конкретного показателя к категории опережающих или запаздывающих. В зависимости от того, за какой период времени рассчитывается значение показа-
Расчет индекса удовлетворенности внешних клиентов [2]
Показатель удовлетворенности клиентов Вес, % Оценка в баллах Оценка в баллах с учетом веса
Число потерянных клиентов 30 8 2,4
Число повторных обращений 30 8 2,4
Опросы удовлетворенности клиентов 20 9 1,8
Жалобы/возвраты 20 7 1,4
Индекс удовлетворенности - - 8
теля и для каких целей (оперативного либо стратегического управления) он используется, один и тот же показатель может быть признан индикативным либо контрольным. Поэтому целесообразно в этой классификации выделить следующие показатели (пример для авиакомпании):
- показатель прошлых периодов (итоговый) — число авиарейсов, опоздавших в прошлом месяце;
- текущий показатель — число авиарейсов, опоздавших за последние два часа (обновляется постоянно);
- показатель будущих периодов — число инициатив, направленных на устранение причин задержки авиарейсов, которые надлежит осуществить в течение месяца.
Пороли в процессе достижения стратегических целей показатели деятельности компании можно систематизировать следующим образом:
- ключевые показатели результативности (Key Results Indicators, KRI) — это группа ретроспективных показателей, позволяющих дать общую характеристику результатов работы организации. Они не требуют оперативного мониторинга и входят в систему отчетности для высшего корпоративного руководства. Эти показатели должны охватывать все составляющие ССП. В качестве примера к ним можно отнести прибыль от основной деятельности, удовлетворенность потребителей;
- ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это ограниченный набор текущих и перспективных нефинансовых показателей, которые являются наиболее важными для достижения стратегических целей. KPI связаны с критическими факторами успеха и, как правило, затрагивают более чем одну составляющую ССП. Они требуют оперативного (ежечасного, ежедневного или еженедельного) отслеживания. Например, таким показателем для авиакомпании может быть число авиарейсов, задержанных по любой причине, или для транспортно-экспедицион-ной компании — число машин, отправленных с неполной загрузкой;
- производственные показатели (Performance Indicators, PI) — отражают ход бизнес-процессов организации, они важны для решения задач структурных подразделений и являются факторами для KPI. Таким показателем, например, может быть прирост объема продаж 10 % наиболее важных клиентов.
Классификацию показателей по этому критерию предложил Д. Парментер в работе [5]. Ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом, производственные показатели указывают на то, что следует делать, ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность [5]. Дополнять методику ССП правилом «10/80/10» предложил Д. Парментер. Согласно этому правилу общеорганизационная система показателей должна включать не более 100 индикаторов, из которых 10 являются ключевыми показателями результативности, 10 — ключевыми показателями эффективности и 80 — производственными показателями. Топ-менеджмент должен сконцентрироваться на 10/10 ключевых показателях, а 80 производственных показателей предназначаются для сотрудников — исполнителей бизнес-процессов компании.
Упорядочивание типов показателей деятельности методом классификации имеет не только теоретическое значение. Практический опыт работы автора позволяет утверждать, что бессистемно сформированным наборам критериев контроллинга, как правило, присущи следующие недостатки: - неоднозначность методики расчета показателей, что приводит, во-первых, к несопоставимости значений показателей в динамике
Список литературы
или по разным организационным единицам, во-вторых, к возможности манипулирования данными;
- недостаточность набора показателей для объективной оценки экономического потенциала и результатов деятельности компании, например, ориентация исключительно на стоимостные показатели;
- информационная избыточность набора показателей, когда руководители и владельцы бизнес-процессов используют в своей работе меньшее число критериев, чем представляется в отчетах;
- противоречивость целей и показателей отдельных структурных подразделений;
- невозможность применения методов прямого и обратного факторного анализа. Представленная классификация показателей
не претендует на законченность и может быть дополнена другими классификационными признаками, отражающими современные концепции менеджмента. По мнению автора, ее очевидным преимуществом является практическая направленность: возможность использования для построения в компании комплексной системы контроллинга, интегрирующей стратегический менеджмент и управление бизнес-процессами.
1. Бухонова С.М., Трунова Е.В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления промышленным предприятием. СПб.: Химиздат, 2004.
2. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и КР1. Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в мате-риальныерезультаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
5. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю-щихпоказателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008.
6. РамперсадХ. Универсальная система показателей деятельности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9000—2001. М.: Стандарты, 2004.
8. Трунова Е. В. Место контроллинга в цикле управления бизнес-процессами // Экономический анализ: теория и практика, 2010. № 5.
