CC BY
46Саю^рассахар - 20 лет на fuma страны-!
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
«Бережливое производство»
на ОАО «Заинский сахар» и результаты
его внедрения на предприятии
А.А. ТРОШИН, начальник смены ОАО «Заинский сахар»
В этом году российскому сахарному заводу ОАО «Заинский сахар» исполняется 50 лет. За полувековую историю на предприятии изменилось многое — если изначально он был рассчитан на переработку 1,5 тыс. т сахарной свёклы в сутки, то в 2015 г. мощность суточной переработки завода составила в среднем 7,4 тыс. т. Задача на 2016 г. — выйти на среднюю мощность переработки 7,5—8,0 тыс. т сырья в сутки. При этом выручка должна достичь 6 млрд руб.
«Заинский сахар» входит в пятёрку лучших сахарных заводов Российской Федерации. В 2015 г. завод переработал 1 млн т сахарной свёклы (почти на 70% больше, чем в 2014 г.) и произвёл 125 тыс. т сахара, 40 тыс. т жома, 35 тыс. т патоки. В сезоне 2016 г. предприятие планирует переработать 1,2 млн т сахарной свёклы и произвести 150 тыс. т сахара. Продукция завода поставляется в большинство регионов России, Европу, Прибалтику и Марокко. Общее количество работников сегодня превышает 700.
Что позволило предприятию сделать такой мощный рывок в столь короткий срок?
Конечно, огромную роль сыграли производственно-технические новации. Лишь за последние два года в ОАО «Заинский сахар» инвестировано более 800 млн р. На заводе внедрены инновационные технологии длительного хранения свёклы, позволившие увеличить темпы уборки на 24%, унифицировать технологические процессы, снизить затраты на использование СЗР, минимизировать потери при хранении корнеплодов. Усовершенствованы кагатные поля, которые теперь оснащены системами активного вентилирования. Установлено и пущено в эксплуатацию новое высокотехнологичное оборудование, а существующие производственные мощности модернизированы.
Предприятие одним из первых в России внедрило инновационную технологию возделывания, уборки, обработки и хранения свёклы. Благодаря технологии «Amity» сезон переработки свёклы увеличен с 4 до 6 месяцев.
Большое внимание на заводе уделяется экологическим проблемам. Реализована схема повторной филь-
трации воды, что позволяет значительно сократить слив на поля фильтрации. В нынешнем году завод построил склад гранулированного жома вместительностью 30 тыс. т. Этот продукт высоко востребован на экспортных рынках, и наличие склада даст возможность осуществлять продажи по лучшим доступным мировым ценам.
Проводя масштабную модернизацию, руководство завода стремится в первую очередь к повышению производительности и сокращению потерь на каждом этапе производственной цепочки. Так, недавно проведённая реконструкция котельной, изменение паровой, соковой и конденсатных схем позволила снизить расход газа на 30%. Текущими задачами руководства предприятия являются дальнейшее наращивание мощностей, увеличение длительности производственного сезона, улучшение качества продукции, что обеспечит предприятию выход на новые рынки сбыта.
Во многом ОАО «Заинский сахар» опережает большинство заводов отрасли. И есть вещи, которые на сегодняшний день внедрены и эффективно работают лишь на этом российском заводе. Речь о «Бережливом производстве» — концепции управления производственным предприятием, основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Причём к потерям относят результаты как переработки (перепроизводство, излишняя тщательность в обработке, лишние движения), так и недоработки (брак, потери времени на ожидание завершения предыдущего звена производственной цепочки, задержки в поставке деталей сборки, ошибки в расчёте минимального уровня запасов и пр.). В концепции выделены 8 основных видов потерь (рис. 1).
Для того чтобы система заработала, потребовались в буквальном смысле слова тотальная перестройка сознания каждого работника завода, изменение подходов ко всем производственным процессам, использования сотрудниками завода не только новых инструментов и технологий, но самих философии, мышления и культуры рабочего и коммуникативного процессов (рис. 2).
№ 9 • 2016 САХАР 51
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
CüKßpoccaxap - 20 лет на iuaia страны-!
Родоначальником системы «Бережливого производства» является японская компания «Toyota», идеи которой были изучены и интерпретированы американскими исследователями. Краеугольным камнем системы и залогом её эффективности является вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника предприятия и максимальная ориентация на потребителя. В отличие от других способов модер-
Инструменты
Применение новых инструментов системы «Бережливое производство»
Культура
Превращение новых стандартов и целевых показателей работы в повседневную норму. Готовность к дальнейшим _улучшениям_
Мышление
Изменение (ужесточение) стандартов, целевых показателей и представления о том, каким должен быть рабочий процесс
низации производственных процессов она требует минимальных вложений в оборудование и информационные технологии, но при этом существенно снижает затраты и повышает эффективность работы предприятия, активизирует потенциал работников. Систему легко понять. С учётом разного уровня образования сотрудников это важный фактор успеха.
Многие современные руководители признают, что «Бережливое производство» необходимо предприятиям в целях выживания. Действительно, lean-технология обладает многими преимуществами. И всё же немало предприятий, стремившихся применить эту систему, потерпели неудачу и отказались от дальнейших попыток. Однако если говорить об ОАО «Заинский сахар», то внедрение lean-технологии дало более чем хорошие результаты. Основа эффективного внедрения «Бережливого производства» — полная поддержка руководства предприятия и понимание им цели внедрения.
Углублённо «Бережливое производство» на предприятии стало внедряться с 2013 г. Для этого был выбран восточный путь TPS (Toyota Production System) на примере компании «Toyota». Данный подход характеризуется участием в процессе внедрения всего коллектива, делегированием определённых полномочий каждому сотруднику — от директора предприятия и начальников цехов до рабочих.
Анализ производственных процессов был начат с составления карты потока создания ценности, на которой визуализированы потоки материалов и информации. При этом выделялись узкие места производственных процессов.
Далее, в ходе анализа деятельности предприятия, были определены:
— три ключевые проблемы остановок завода;
— три ключевые проблемы снижения производительности.
Затем разрабатывались проекты по их устранению.
Все крупные проблемы были зафиксированы и рассмотрены, выделены главные причины их возникновения, найдены решения для достижения цели с помощью инструментов водства».
В январе заключило компанией
Рис. 2. Философия «Бережливого производства»
«Бережливого произ-
2013 г. предприятие договор с японской «Toyota Engineering Corporation» — научным подразделением автогиганта «Тойота», которая предоставляет консультационную помощь по внедрению принципов
52 САХАР № 9 . 2016
СЕМЕНА ГИБРИДОВ САХАРНОЙ СВЕКЛЫ РОССИЙСКОГО ПРОИЗВОДСТВА
CûKQpaccaxap - 20 лет на fuaia страны-!
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
и инструментов «Бережливого производства», экологии и безопасности на предприятии. Экспертом и консультантом стал старший консультант Тосихиро Ямада (рис. 3). Согласно графику работ г-н Ямада проводил обучение персонала, консультации со специалистами, непосредственно на производстве указывая на потери, а также предлагая инструменты и способы, позволяющие их исключить.
Была проведена экспертная оценка по мировому сравнительному анализу GBM (Global benchmarking), которая составила 1,24 балла на начало внедрения. Это минимальный балл, говорящий о практически полном отсутствии принципов «Бережливого производства» на предприятии. В конце 2015 г., по заключению г-на Ямада, экспертная оценка составила 2,8 балла. Много это или мало? Для сравнения: оценка всемирно известной компании Хёндай — 3,2 балла.
Совместно с японским специалистом сотрудники предприятия провели глубокий анализ всех поломок оборудования. Одной из основных задач, поставленных руководством завода г-ну Ямада, стало формирование комплекса мероприятий, направленных на сокращение и исключение поломок в будущем.
На предприятии был составлен график по обслуживанию всех видов оборудования, содержащий детальное описание конкретных шагов, которые должны
выполнять операторы и обслуживающий персонал для поддержания механизмов в рабочем состоянии, а также частоту осмотра и ответственных. Разработана и успешно применяется следующая схема:
■ регистрация всех поломок оборудования;
■ анализ и обсуждение поломок;
■ внесение изменений и дополнений;
■ обучение персонала;
■ разработка графиков обслуживания;
■ разработка и внедрение стандартов работы.
Цепочка бизнес-процессов замкнута, и мероприятия постоянно совершенствуются. Благодаря проделанной работе за 2014—2015 гг. предприятию удалось сократить аварийные простои оборудования в два раза. Для сравнения: до внедрения было более 140 часов простоев за два сезона, после внедрения графиков всеобщего обслуживания оборудования ТРМ (Total Productive Maintenance) — 70 часов, что привело к сокращению расходов на 10,5 млн руб. Одновременно на предприятии стала внедряться «Производственная система АГРО», что потребовало обучения всего коллектива начиная от топ-менеджеров и заканчивая подсобными рабочими. Обучение персонала стало ключевым моментом, так как позволило всем работникам предприятия общаться «на одном языке» в области «Бережливого производства».
Проведением тренингов занимались специалисты Центра «Приоритет» из Нижнего Новгорода. Программа обучения включала в себя лекции, индивидуальные и групповые задачи, деловые игры и т.д. Материал был подготовлен максимально доступно и понятно даже для рядового работника предприятия. После обучения каждый сотрудник прошел тестирование. Процент усвоения материала оказался достаточно высоким. По результатам анализа полученных знаний специалисты составили диаграмму Парето, выявили наиболее сложные вопросы, требующие дополнительной проработки, и дали рекомендации.
Все вновь принимаемые работники обучаются основам «Бережливого производства» в рамках ежемесячно проводимых тренингов. Ответственность по внедрению концепции в целом по заводу закреплена за лидером, назначенным приказом генерального директора, также назначены ответственные по подразделениям.
Следующим шагом стала постановка чётких целей развития на календарный год, отдельно для каждого подразделения. Не использовались неопределенные формулировки наподобие «улучшить» или «увеличить». Цели определяли конкретно: если увеличить, то насколько; если улучшить, то за счёт чего (рис. 4).
Общие цели были разбиты для исполнения по структурным подразделениям, утверждены генеральным директором в виде приказа и доведены до руко-
№ 9 • 2016 САХАР 53
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
Сш^россахар - 20 лет на $лаш страны-!
По утверждённым целям развитие планируется по следующим направлениям:
— внедрение 5S на 36рабочих места;
— внедрение ТРМ 100% на оборудовании эталонных участков;
— разработка и внедрение 200 стандартов, в том числе 34 на эталонных участках;
— создание 2 эталонных участков;
— подача 1057 кайдзен-идеи, не менее 70% — внедрение;
— открытие кайдзен-проектов, 12 — внедрение (не менее 80% от открытых);
— получение экономического эффекта не менее 20 млн р.
Р
Рис. 4. Определение целей развития предприятия на год
водителей и работников. Для этого на предприятии создан отдел развития, состоящий из четырёх человек, за каждым из которых закреплены зоны ответственности.
Г 1
1. Сортировка 1 Сортировка
1
Рис. 5. Система организации рабочих мест 5С
*«Кайдзен» — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель кайдзен — производство без потерь посредством улучшения стандартизированных действий и процессов.
Важнейшим моментом внедрения системы «Бережливого производства» стала разработка положения о вовлечении персонала в постоянные улучшения, положения по открытию и внедрению кайдзен-проектов*, системы организации рабочих мест 5С (рис. 5). После введения в действие положения об организации вовлечения, мотивации и стимулирования персонала за подачу и внедрение предложений по улучшениям работники предприятия начали очень активно участвовать в подаче и реализации мелких улучшений (кайдзен-предложений). И таким образом постепенно начала устраняться одна из восьми ключевых производственных потерь — неиспользуемый потенциал работников.
Каждое кайдзен-предложение подлежит согласованию с начальником цеха, затем — рассмотрению комиссией, которая выносит вердикт: внедрить или отклонить. Кайдзен-проекты ежегодно открывают как руководители ремонтных служб и мастера, так и дирекция (включая генерального директора и всех его заместителей).
Часть проектов, открытых и внедрённых на предприятии
№ п/п Наименование проекта ФИО руководителя проекта Статус проекта
1 Снижение аварийных остановок линии гранулированного жома Лебедев А.Е. (начальник жомосушильного комплекса) Внедрено
2 Снижение неучтённых потерь сахара Чукавина Л.Н. (главный технолог) Внедрено
3 Снижение количества потребляемой теплоэнергии Подъячев Р.Н. (заместитель начальника теплотехнической службы) Внедрено
4 Восстановление барабана свеклорезки Маген Гараев Р.К. (мастер основного производства) Внедрено
54 САХАР № 9 . 2016
СЕМЕНА ГИБРИДОВ САХАРНОЙ СВЕКЛЫ РОССИЙСКОГО ПРОИЗВОДСТВА
Сша^россахар - 20 лет на iuaia страны-!
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
За два с половиной года экономический эффект от подачи кайдзен-предложений превысил 3 млн руб. Всего же работниками было подано 2 238 кайдзен-предложений, а процент реализованных идей только в 2015 г. составил 92% (рис. 6).
Важно отметить, что открываемые проекты не являются инвестиционными. Каждый из них зарегистрирован в журнале регистрации кайдзен-проектов. В таблице представлена небольшая часть завершённых проектов.
Что происходит дальше? На каждый кайдзен-про-ект оформляется определенный пакет документов, состоящий из паспорта проекта, ТПР (тактический план реализации) и предварительного расчёта экономического эффекта, который обязательно согласовывается с главным инженером, начальником экономического отдела и утверждается генеральным директором. Когда проект внедрён и получен экономический эффект, оформляется акт о внедрении и производится расчёт-подтверждение экономического эффекта.
Последующие действия по выполнению плана внедрения системы «Бережливого производства» включали в себя:
♦ приведение рабочих мест в соответствие со стандартом 5С. Данный инструмент позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает корпоративную культуру, повышает производительность труда за счёт устранения потерь. Несложные, в общем-то, действия по приведению рабочего места в порядок и его последующее поддержание позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоной; разбор многолетних завалов, сортировка и избавление от ненужного. Нанесение визуализации, оконтуривание. Фиксация состояния;
♦ назначение ответственных;
♦ еженедельное проведение аудитов по поддержанию текущего состояния;
♦ оформление любых несоответствий в виде протокола, который подписывает руководитель подразделения;
♦ организацию в каждом подразделении бригадных совещаний, которые проходят перед началом рабочего дня и длятся не более 5 минут. На бригадных совещаниях рассматривают текущие вопросы по ремонту оборудования, обозначают помехи для нормального проведения работ, распределяют персонал. Особый акцент делается на соблюдении правил техники безопасности и использовании средств индивидуальной защиты. Демонстрируются ключевые показатели эффективности (КР1), которые отслеживают ежедневно. Основное внимание уделя-
№ 9 • 2016 САХАР 55 -
ется выполнению графика ремонтных работ и проверке качества их выполнения, которые разрабатываются на основе данных мультимоментного нормирования. Также на доске визуализирован календарь безопасности, лист отслеживания травмоопасных ситуаций, квалификационная таблица, кайдзен-де-ятельность, стенд задач 5С, цели подразделения на календарный год;
♦ передачу всей основной информации и нереша-емых на уровне бригады вопросов в общезаводской инфоцентр, где проводят ежедневные совещания с участием главного инженера. На них подробно разбирают результаты работы завода за истекшие сутки и намечают план на текущий день;
♦ отчёт каждого руководителя подразделения по формату SQDCM: безопасность, экология, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура. При этом ведётся видеозапись совещания, которое обычно длится 10—15 минут;
♦ внедрение процедуры эскалации ответственности и цепочки помощи; организация кружка качества, занимающегося выявлением проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, а также обсуждением причин возникновения проблем и подготовкой предложений по их устранению. В сезон сахароварения каждую станцию оборудовали SFM-досками с основными технологическими показателями, которые ежечасно обновляют операторы. Всё это позволяет более оперативно принимать решения при возникновении проблем на местах.
С самого начала ответственные лица составили перечень основных процессов. Руководители подразделений, мастера, теплотехники разработали стандартизированные операционные карты (СОК) — наилучший вариант выполнения той или иной операции за оптимальное время с надлежащим качеством и безопасностью. В стандарте установлены приоритеты и время выполнения каждой операции, указан исполнитель, его разряд, инструмент исполнения.
Большое внимание уделяется использованию средств индивидуальной защиты (СИЗ) и технике безопасности (ТБ). Стандарты утверждает комиссия в лице разработчика, ведущего инженера по охране труда (ОТ) и ТБ, начальника цеха и заведующего производством. Готовый и подписанный всеми стандарт регистрируют в журнале регистрации СОК, присваивают регистрационный номер и вывешивают на рабочем месте ремонтников и операторов.
Отдел развития периодически осуществляет проверку работы по стандарту и вносит соответствующие корректировки. Для сезонного периода по каж-
В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
Сш^россахар - 20 лет на $лаш страны-!
дой станции разработаны и применяются в обязательном порядке стандарты по действию персонала при аварийной ситуации (отключение электроэнергии, поломка оборудования и др.), что позволяет оператору предпринимать своевременные действия в критической ситуации.
С начала сезона сахароварения 2014 г. приказом генерального директора был утверждён регламент по соревнованиям между технологическими сменами. По итогам сезона смене, набравшей наибольшее количество баллов, выплачивается 14-я заработная плата. У смен появилась заинтересованность в работе с целью достичь лучшего результата. Таким образом, удалось улучшить общие показатели всего предприятия в целом.
Регламент включает в себя не только выполнение основных технологических задач, но и применение инструментов «Бережливого производства» на практике. Среди них — подача кайдзен-предложений, их внедрение, разработка и внедрение стандартизированных операционных карт, соблюдение элементов 5С операторами на местах, заполнение показателей на SFM-досках (информационных досках) и обслуживание оборудования согласно графикам ППР (планово-предупредительного ремонта), трудовая дисциплина, соблюдение правил техники безопасности и использование СИЗ.
За четыре месяца сезона сахароварения 2014 г. разработано более 100 стандартов, большая часть которых касалась технологии. Месячный план по кайдзен, который ставился каждой смене, перевыполнялся в несколько раз. Существенно улучшилась ситуация с внедрением. Процент внедрения превысил 90%, к остальным 10% относились идеи, которые невозможно внедрить при работающем оборудовании. Реализацию таких идей переносили на ремонтный период. Регламент также предписывал использование спецодежды и спецобуви, что строго контролировалось ответственными. Кроме того, прямой обязанностью операторов стало соблюдение порядка на их рабочих местах. Особенное внимание уделено продуктовому отделению.
Эффект от сезона, когда впервые использовался регламент, был настолько высок, что эту практику решили продолжать не только в последующие сезоны сахароварения, но и распространить на ремонтный период 2015 г. Был разработан ещё один регламент, учитывающий все аспекты: качество ремонта оборудования и сдачу его согласно плану, трудовую
дисциплину и, конечно же, использование инструментов и принципов «Бережливого производства». Практика применения обоих регламентов продолжается и в текущем сезоне.
Сезоны 2014—2015 гг. ярко продемонстрировали безусловные преимущества введения в действие подобных регламентов. Нельзя не отметить, что заинтересованность генерального директора в развитии «Бережливого производства» на предприятии и его личное участие в процессах во многом способствовали успеху внедрения.
40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0
35 283
27 072
2014 год
2015 год
Начало 2016
Рис. 7. Эффект от реализации кайдзен-проектов
на ОАО «Заинский сахар» (синий цвет — план, зелёный —
факт)
В целом за период с 2014 г. по апрель 2016 г. эффект от реализации кайдзен-проектов превысил 75,6 млн руб. (рис. 7).
С 2013 г. предприятием была проделана колоссальная работа. Вовлечённость персонала в постоянные улучшения оценивается сегодня как высокая. Если изначально заинтересованность рабочих смен в сезон и бригад в ремонт подпитывалась только финансовым интересом, то потом это стало естественной потребностью и вошло в систему работы каждого. Ведь даже простые рабочие начали понимать эффективность внедрения «Бережливого производства», и это стало личной победой каждого!
Как выразился Президент Республики Татарстан Рустам Нургалиевич Минниханов (и эти слова стали девизом ОАО «Заинский сахар»), «Бережливое производство» — это наше все!»
СЕМЕНА ГИБРИДОВ САХАРНОЙ СВЕКЛЫ РОССИЙСКОГО ПРОИЗВОДСТВА
Высокий доход от каждого семен
