Повышение эффективности бизнес-процессов сахарного производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Повышение эффективности бизнес-процессов сахарного производства

С.о. ОРЕХОВ, м.в. МОГУЧЕВ

Компания EY

К 2050 году население планеты достигнет 9,1 миллиардов человек и станет на 34% больше, чем сегодня. Почти всё увеличение населения произойдет в развивающихся странах. Урбанизация будет продолжать расти ускоренными темпами, около 70% процентов населения мира станет городским (по сравнению с сегодняшними 49%). Уровень доходов увеличится во много раз по сравнению с нынешним. Для того, чтобы кормить это увеличившееся, более урбанизированное, население, обладающее большим достатком, производство пищи (не считая продовольствия, использующегося для производства биотоплива) должно увеличиться на 70% процентов. Одним из решений для достижения продовольственной безопасности является сокращение потерь готовой продукции. По данным продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН (Food and

Agricultural Organization), потери корнеплодов, используемых в питании (свёкла, картофель, морковь и т.д.) составляют около 45%. Потери корнеплодов возникают на всех этапах от сбора урожая до момента потребления, а их уровень зависит от развития технологий и инфраструктуры в различных странах (рис. 1).

Основыми причинами потерь готовой продукции являются:

♦ Недостаточная оснащённость современной техникой для сбора урожая;

♦ Неразвитая инфраструктура для хранения продукции;

♦ Неэффективная транспортировка (длительная доставка, неэффективные способы транспортировки);

♦ Выбрасывание еды «непрезентабельного вида», но пригодной для питания.

♦ В России наибольшие потери готовой продукции возникают на

Средние потери корнеплодов В мире

'' 45% "

этапе сбора урожая. По опыту компании Е^ потери сахарной свёклы на этапе сбора урожая могут достигать 25%, в то время как потери в лучших мировых компаниях составляют 5—7% (рис. 2).

Европа

Северная Америка и Океания

Индустриальная Азия

Центральная Африка

Северная Африка Южная

и Юго-восточная Азия Латинская Америка

0,0%

20,0% 40,0% 60,0%

Рис. 1. Потери по основным переделам: ■ — сбор урожая,

■ —хранение, ■ —переработка, ■ — транспортировка,

■ — потребление

Источник: FAO 2012 (Food and Agricultural Organization)

-23-25% ~14-15%

'5-6%

1-2%

5-7%

-3-4%

Текущие Копка Хранение Погрузка Завод Лучшие потери мировые

практики

Рис. 2. Структура потерь в процессах уборки и переработки сахарной свеклы в России, %_

Саю^рассахар - 20 лет на $лага страны-!

В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ

При детальном анализе этапа сбора урожая выявлены следующие причины потерь сахарной свёклы:

Неоптимальная настройка оборудования (комбайн, погрузчик);

— Несоблюдение технологических стандартов при хранении в поле;

— Неоптимальное планирование производственных процессов (очерёдность копки полей, объёмы транспортировки на завод);

— Хищение свёклы с полей;

— Несовершенство технологии (использование устаревших БУМов, потери при подаче на гидротранспортеры и пр.).

Сокращение потерь возможно за счёт внедрения системы эффективного управления производственными процессами, состоящей из 6 основных инструментов:

1. Делегирование ответственно -сти и разделение функций;

2. Планирование необходимых ресурсов и графиков работ;

3. Налаживание системы учёта;

4. Стандартизация ключевых процессов;

5. Контроль соблюдения стандартов по чек-листам;

6. Управление достижением результата и непрерывные улучшения.

I. Делегирование ответственности

и разделение функций

В настоящий момент на агропредприятиях наблюдаются проблемы с неэффективным управлением основными процессами, например, закрепление за полевыми агрономами слишком большой территории или выполнение менеджерами несвойственного операционного функционала (например, планирование и заказ транспорта главным агрономом).

Для оптимального распределения ресурсов и решения необходимых задач модель управления должна отвечать определённым требованиям:

1) Закрепление ответственных за ключевыми процессами. Например,

производственный департамент ответствен за организацию производственного процесса и соблюдение технологии, логистический департамент ответствен за организацию и контроль автотранспортных перевозок, закупку ТМЦ, а инженерно-технический департамент ответствен за обеспечение технической готовности техники и оборудования.

2) Разделение функций организации и контроля с/хработ. Например, за организацию производственного процесса на уровне агропредприятия отвечает генеральный директор, на уровне отделения отвечает руководитель отделения; за соблюдение технологии выращивания и контроль качества выполненных работ на уровне агропредприятия отвечает главный агроном, на уровне отделения — ведущий агроном и агрономы участков.

3) Распределение и унификация территории под управлением. Помимо функционального деления, в целевой модели управления предусмотрено территориальное деление. Для эффективного распределения ресурсов за руководителем отделения и ведущим агрономом должно быть закреплено не более 10 тыс. га, а за агрономом участка — не более 3 тыс. га.

II. планирование необходимых

ресурсов и графиков работ

В большинстве агрохолдингов планирование с/х работ заканчивается составлением технологических карт. Оперативные планы, как правило, не составляются. Отсутствие оперативного планирования приводит к тому, что управление с/х работами в сезон становится похоже на «ежедневное тушение пожаров».

Для перехода к равномерной прогнозируемой работе, в первую очередь, должен быть организован процесс планирования и контроля с/х работ (рис. 3).

Процесс состоит из четырёх этапов, нацеленных как на подготовку наиболее эффективного плана

уборочной кампании, так и на контроль его достижения:

1) Подготовка к уборочной кампании. В рамках данного этапа производится планирование и распределение ресурсов, техники и ТМЦ на всю кампанию, по результатам должны быть подготовлены оптимальные графики копки, хранения в поле и приёмки заводом свёклы.

2) Оперативное планирование. После запуска уборочной кампании на агропредприятии необходимо проведение регулярных совещаний по планированию работ на неделю/день и корректировке планов в соответствии с погодой и другими внешними факторами.

3) Оперативный контроль. Аналогично оперативному планированию, необходимо проведение ежедневного/еженедельного контроля выполнения производственных показателей (в соответствии с недельным/дневным планом работ). При наличии отклонений определяются причины и формируются корректирующие мероприятия, направленные на достижение плана.

4) Контроль управляющей компанией. Помимо контроля планов на агропредприятии, еженедельный контроль выполнения производственных показателей производится в управляющей компании.

Эффективное планирование невозможно без применения специализированных инструментов (табл. 1):

♦ инструмент распределения ресурсов техники;

♦ инструмент прогнозирования потерь сахарной свёклы.

Первый инструмент — модель распределения ресурсов техники — нацелен на эффективное использование техники и минимизацию нарушений технологии из-за нехватки ресурсов. Данный инструмент позволяет выявить и устранить «пиковые нагрузки» нехватки ресурсов во время одновременного выполнения полевых работ и сбора урожая. Устранение «пиковых нагрузок» возможно за

Участники планирования

ГД и главные

специалисты

агропредприятия

Руководители

отделений

Планирование до начала кампании (1,5-2 мес.)

Еженедельное планирование

Ежедневное планирование

Управление достижением результата

План работ на уборочную кампанию

План работ Дневной

на неделю план

Рис. 3. Оптимальноепланированиеуборочанйкампании

счёт смещения сроков провоот-ния работ (в допустимые ср оюо), отказа от части работ (бпз нарушо-ния качества) и дополнительного найма ресурсов.

Второй инструмент — модель прогнозирования потерь сахарной свёклы — нацелен на минимизацию потерь свёклы за счёт выстраивания оптимальных графиков копки и переработки свёклы. Данный инструмент позволяет построить оптимальные графики, учитывая сроки созревания различных гибридов сахарной свёклы, производственные мощности агропредприятия и ограничения на переработку от сахарных заводов.

III. Система учёта

Для сбора наиболее точных статистических данных и поддер-

жашгя систем арнировашта и контроля с/х работ необходимо налаживанит ещё однргр ]шнсуду-мента — систрмы ай-nоn. Bнпоаeжйй системы учёта позволяет попере-дельно контролировать сохранность свёклы и оптимально планировать производственные процессы во время уборочной кампании. Основными элементами системы учёта являются: определение урожайности, учёт готовой продукции (свёклы) и учёт потерь.

Определение урожайности должно производиться не менее двух раз: для определения биологической урожайности и для определения фактической урожайности. Биологическая урожайность определяется до начала копки полей для формирования наиболее оптимальной последовательности убор-

кмполe]йc уейтом срока созревания р ^злиириишиФишов. Фактическая уpожоЙУоcйъ тшределяется при кaитaPJП>нoйкоIжн поля для наиб плана точного прогнозирования объёма урожая с поля и контроля последующих потерь.

Учёт готовой продукции необходим для минимизации рисков хищения свёклы с полей. Для организации учёта готовой продукции необходимо формирование схем размещения кагатов на поле и определение фактических объёмов хранения свёклы на поле. Наиболее точным и быстрым способом определения объёмов хранения является метод обмера кагатов при помощи беспилотных летательных аппаратов.

Учёт потерь сахарной свёклы необходим для контроля потерь

Таблица 1. Основные инструменты оптимального планирования уборочной кампании

Модель распределения ресурсов техники (планирование полевых работ) Модель прогнозирования потерь сахарной свёклы (планирование уборочной кампании)

Цель Планирование и распределение ресурсов техники в зависимости от технологических сроков проведения полевых работ Формирование оптимальных графиков копки, хранения, и приёмки сахарным заводом

Исходные данные Перечень полевых работ и очередность их выполнения Технологические сроки выполнения полевых работ Количество имеющейся техники и производительность Производительность и количество техники Перечень полей и состояние посевов Нормативы потерь на производственных переделах Параметры работы и приёмки заводом

Результат Распределение ресурсов на весь сезон с максимальной загрузкой техники Определение профицита/дефицита единиц техники по категориям График копки с последовательностью уборки полей в зависимости от созревания гибридов Оптимальные графики хранения на поле и приёмки заводом

Сша^россахар - 20 лет на iuaia страны-!

В ПОМОЩЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ

относительно нормативных значений. Для организации учёта потерь сахарной свёклы необходима стандартизация процессов сбора и анализа статистики по потерям в основных процессах (копка, погрузка, хранение).

IV. Стандартизация

ключевых производственных

процессов

Цель стандартизации производственных процессов — формирование единых требований к процессам для повышения качества работ за счёт использования лучших практик на всех предприятиях/активах группы. Для достижения наилучшего результата стандартизация должна быть произведена для всех ключевых процессов агропредприятия по методике, состоящей из пяти элементов:

1. Разработка Стандартной Операционной Процедуры (далее СОП). Проведение мозговых штурмов, сессий с участием сотрудников всех предприятий группы для определения лучших внутренних практик и оформление стандартов в СОПы.

2. Внедрение. Обучение каждого вовлечённого сотрудника стандартам и проведение регулярных тестирований персонала на знание стандартов;

3. Контроль исполнения. Контроль исполнения стандартов при помощи системы мониторинга (далее будет рассмотрено подробно);

4. Определение потенциала улучшения СОПа. Проведение сессий по определению потенциала для улучшения СОПов (ежемесячно, при участии генерального директора и главного агронома);

5. Доработка СОПа. Доработка СОПов с учётом утверждённых улучшений и лучших практик группы.

V. контроль соблюдения

стандартов

Контроль соблюдения операционных стандартов достигается за

счёт построения системы мониторинга на основе чек-листов. Построение системы мониторинга состоит из двух этапов:

— формирование системы чек-листов;

— автоматизация заполнения чек-листов и формирования отчётности.

Чек-лист — это инструмент руководства агропредприятия для оценки и контроля исполнения стандартов по технологии. Формирование системы чек-листов производится на основе следующих принципов:

♦ Определение контрольных показателей с критериями их оценки для каждого процесса;

♦ Определение ответственных за заполнение и контроль исполнения чек-листов;

♦ Определение периодичности контроля для каждого процесса.

Сформированные чек-листы заполняются вовлечёнными сотрудниками на ежедневной основе. Заполнение чек-листов агрономами и механизаторами производится для обеспечения самоконтроля выполнения ключевых процессов в поле, а также для сбора данных управленческой отчётности. Заполнение чек-листов главным агрономом

и руководителями отделений производится для выборочного контроля соблюдения стандартов и контроля своевременности и правильности заполнения чек-листов подчинёнными. В связи с наличием чек-листов на каждый процесс возникает необходимость заполнения и обработки большого количества документов, что в свою очередь приводит к большим трудозатратам, сопротивлению у линейного персонала и в итоге к большим трудностям в процессе внедрения. Для сокращения трудозатрат на заполнение чек-листов, формирование отчётности и её анализ рекомендуется автоматизация данных процессов. Оптимальным решением является заполнение чек-листов в планшетных компьютерах, формирование отчётности в информационных системах (1С, SAP, и т.д.) и визуализация итоговых данных в зависимости от качества соблюдения стандартов.

VI. Управление достижением

результата

Статистика, собранная в результате реализации системы мониторинга и учёта, позволяет отслеживать производственные показатели, выявлять отклонения

Таблица 2. Управление достижением результата

1. Сбор и визуализация информации по выполнению производственных показателей

Сбор и визуализация информации по ключевым показателям эффективности (КПЭ):

2. Регулярный мониторинг выполнения показателей

3. Выявление причин отклонений и разработка корректир. мероприятий

Производственные показатели:

• Валовые объемы выполненных работ

• Уровень потерь урожая

• % выполнения стандартов технологии Показатели инженерной службы:

• КТГ, КИО техники

• План/факт выполнения ремонтов Показатели по персоналу:

• Укомплектованность штата

Совещания на агропредприятии

Анализ выполнения показателей по агропредприятию и формирование корректирующих мероприятий Ежедневно — селектор, еженедельно — совещание

• Генеральный директор

• Главный агроном

• Главный инженер

• Менеджер по логистике

• Руководители отделений

Совещания в управляющей компании

Анализ выполнения показателей по агропредприятию и отслеживание статуса выполнения корректирующих мероприятий Еженедельно

• Генеральный директор группы

• Директор по логистике

• Директор по агропроизводству

• Директор по производству

• ГД агропредприятий

• ГД заводов

Рассмотрение показателей за день/неделю

Определение причин отклонения от плановых показателей Формирование корректирующих мероприятий

Назначение ответственных и сроков исполнения мероприятий

фактических значений от целевых и формировать корректирующие мероприятия, всё это является управлением достижением результата. Для эффективного контроля достижения результата необходима реализация процесса из трёх этапов (табл. 2):

1. На первом этапе производится сбор и визуализация информации по ключевым показателям эффективности (КПЭ), включая производственные показатели, показатели инженерной службы, показатели по персоналу и т.д.;

2. На втором этапе контролируется выполнение ключевых показателей, как на совещаниях в агропредприятии (ежедневно и еженедельно), так и в управляющей компании (еженедельно);

3. На последнем этапе производится определение причин отклонений от плановых показателей, разработка корректирующих ме-

роприятии и назначение ответственных и сроков исполнения мероприятий.

выводы и заключения

Таким образом, достижение основного результата повышения эффективности управления свеклосахарным агропредприятием — увеличения валового сбора сахарной свёклы — становится возможным при выполнении требований, предусмотренных разработанными компанией EY типовыми проектами, рассчитанными на 5—6 месяцев. Как правило, такие проекты включают два этапа: диагностику с разработкой основных инструментов управления и последующее их внедрение.

Этап «Диагностика и разработка инструментов» реализуется в течении 6—8 недель с целью разработки инструментов и подготовки плана их последующего внедрения.

В рамках этапа «Внедрение» на протяжении 14—16 недель производится внедрение разработанных инструментов на агропредприятии путём обучения сотрудников, мониторинга процессов, анализа отклонений, формирования корректирующих мероприятий и совершенствования разработанных инструментов.

Результатами второго этапа являются увеличение валового сбора сахарной свёклы и принятие перечня доработанных и действующих на предприятии инструментов повышения эффективности управления производственными процессами

Итогом реализации проекта компании EY на пилотном активе (площадь посевов сахарной свёклы в котором превысила 5 000 га) крупного агропромышленного комплекса стало увеличение валового сбора свеклы более, чем на 6%.