CC BY
112
АУТСОРСИНГ КАК СТИМУЛ РАЗВИТИЯ СВЕКЛОСАХАРНОЙ
ОТРАСЛИ РОССИИ
Т. А. ПЕРЕВЕРТОВА
В статье рассматриваются тенденции развития сахарной индустрии. Особое внимание уделяется выявлению проблем и перспектив развития сахаропроизводителей на основе системы аутсорсинга.
Ключевые слова: аутсорсинг, сахарная промышленность, бизнес-деятельность, инвестиционные стратегии.
Отраслевые особенности предприятий сахарной промышленности, а также изменение форм собственности делают на настоящий момент весьма актуальным такое инновационное направление по модернизации бизнес-деятельности сах-заводов как внедрение системы аутсорсинга.
Аутсорсинг дословно переводиться с английского языка как использование внешних источников.
В современной экономике аутсорсинг в широком смысле интерпретируется как передача организацией части неосновных бизнес-функций (работ) внешнему профессиональному исполнителю [7].
Современное отечественное свеклосахарное производство представляет собой целый комплекс, систему, состоящую из ряда основных и вспомогательных элементов. Сама производственная специфика обуславливает наличие основных и вспомогательных процессов, производство основных и побочных продуктов. Данное обстоятельство также позволяет предположить, что также можно выделить основные и вспомогательные бизнес-функции в управлении предприятием сахарной промышленности, оптимизация которых, в свою очередь, приведет к модернизации механизма стратегического управления.
Таким образом, использование инструментария системы аутсорсинга на предприятиях сахарной промышленности может оказаться перспективным и целесообразным. На наш взгляд, именно данный подход позволит определить и принять «предельный» уровень ключевых стратегических компетенций сахарного завода относительно бизнес-функций с учетом имеющихся возможностей внешней бизнес-среды и стратегических ориентиров деятельности предприятия. Для дальнейшего исследования рассмотрим параметры бизнес-
функций, выделенные А. И. Хоревым, Р. В. Нуж-диным, В. В. Очневым в статье «Реструктуризация бизнес-функций на основе инструментов аутсорсинга: методические положения» [7]:
- стратегическая важность - значимость бизнес-функций и компетенций персонала (участников бизнес-деятельности) для достижения поставленных целей;
- конкурентная важность - качество бизнес-функций, осуществляемых собственным организации по сравнению с уровнем аналогичных видов деятельности, предлагаемых на открытом рынке соответствующего бизнеса, в том числе управленческого консультирования;
- стоимостная ценность - уровень затрат и расходов на самостоятельное осуществление бизнес-функций, в том числе на развитие у персонала определенных профессиональных компетенций.
При анализе бизнес-функций должно быть охвачено большое число ключевых элементов предприятия и сфер его деятельности, поэтому в основу анализа должны быть заложены элементы, выделенные Ш. Дертнингом [7]:
- стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое преимущество);
- финансовое влияние (есть ли возможность снизить издержки);
- бизнес-риски (какие риски существуют при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, функциональные и др.);
- бизнес-влияние (будет ли создано конкурентное преимущество);
- осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).
Данный подход позволил сформировать основные этапы принятия управленческих на основе
комплексной матрицы аутсорсинга неосновных бизнес-функций, представленных в статье А. И. Хо-рева, Р. В. Нуждина, В. В. Очнева «Реструктуризация бизнес-функций на основе инструментов аутсорсинга: методические положения». На наш
взгляд, предложенный ими алгоритм может быть также быть заложен в основу модернизации системы стратегического управления. Рассмотрим его подробнее.
Этап 1. Классификация бизнес-функций. Распределение бизнес-функций на основные, обеспечивающие реализацию и достижение стратегических целей организации, и не основных, способствующих осуществлению основных видов деятельности на должном уровне или не связанные со стратегическими бизнес-ориентирами (вспомогательные и непрофильные виды деятельности).
Этап 2. Выбор показателей и параметров оценки. В качестве ключевых параметров предполагается использовать следующие:
- стратегическая важность;
- риск;
- качество;
- стоимость.
Этап 3. Оценка стратегической важности. Под стратегической важностью отдельно взятой неосновной бизнес-функции и соответствующей профессиональной компетенции персонала понимается ее значимость и востребованность для успешного функционирования и развития основных направлений бизнес-деятельности.
Для определения стратегической значимости и важности основных и неосновных бизнес-функций достаточно ответить на следующие вопросы:
- насколько необратимы могут быть последствия исключения из бизнес-системы того или иного ее элемента;
- насколько востребованными для основных (ключевых) направлений бизнес-деятельности могут стать переданные на аутсорсинг неосновные бизнес-функций в случае определенных изменений во внешней и внутренней среде, и, как следствие, стратегических ориентиров организации;
- какова вероятность перехода непрофильных бизнес-функций из данной категории в состав основных и получения организацией дополнительных конкурентных преимуществ;
- каково влияние результатов осуществления или неосуществления отдельных бизнес-функций на уровень доходности функционирования организаций, входящих в сложный экономический комплекс.
Этап 4. Оценка бизнес-рисков. Риски определяются как потенциальная возможность проявления недостатков аутсорсинга или иных организационно-экономических мероприятий, связанных с реформированием бизнес-функций.
Этап 5. Оценка качественного уровня бизнес-функций. Качество рассматривается как комплексный сравнительный параметр, отражающий потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и, как следствие, уровень потребительских характеристик достигнутых результатов деятельности в ходе осуществления бизнес-функций.
Этап 6. Оценка стоимостного уровня бизнес-функций.
Стоимость в данном случае выступает в качестве сравнительного показателя, характеризующего соотношение стоимости товаров и услуг на рынке с собственными расходами организации на осуществление аналогичных бизнес-функций.
Этап 7. Выбор целесообразных управленческих решений.
Этап 8. Принятие управленческого решения. Разноуровневое сочетание отдельных бизнес-функций сопряжено с вариативностью принятия управленческих решений. Данный факт особенно характерен для полей с равновеликими параметрами качества и стоимости. Менеджеры должны сопоставить управленческие решения и ориентиры развития бизнеса предприятия и определить, реализация какого варианта в большей степени будет способствовать достижению поставленных целей.
Одним из эффективных направлений при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности отечественных свеклосахарных заводов является создание оптимальной организационной структуры сахарного завода, сформированной на базе концепции аутсорсинга. Именно данная реализация аутсорсинга вспомогательных производств способствует, по нашему мнению, повышению результативности деятельности в жестких рыночных условиях.
С реформирования организационной структуры и следует начать модернизацию всей системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности. Р. Е. Мансуровым справедливо предлагается выделение на аутсорсинг непрофильных видов деятельности, таких как ремонтное обслуживание и перевозка грузов [3].
В рамках уже сложившейся торговопромышленной группы произвести такого рода модернизацию организационной структуры суще-
ственно проще и дешевле, по сравнению с отдельно взятым заводом, на базе которого первоначально предполагается перевод персонала из ремонтного и транспортного цехов во вновь созданные специализированные сервисные предприятия (ремонтный завод или транспортное предприятие) с последующим формированием единой холдинговой компании.
Очевидно, что такого рода выделение в рамках одной уже сложившейся ТПГ имеет и ряд других преимуществ:
- во-первых, сахарные заводы могут концентрировать все свои усилия на решение производственных задач, а все работы передаются сервисным предприятиям группы, причем одно сервисное предприятие может обслуживать несколько территориально близко расположенных друг другу и состоящих в одной группе сахзаводов. Например, в Тамбовской области три из пяти сах-заводов принадлежать одной ТПГ;
- во-вторых, концентрация усилий на решении производственных задач способствует также повышению стимулов в развитии интеграционных процессов науки и практики, внедрению результатов научно-технического прогресса в деятельность сахзаводов, развитию НИОКР, расширению ассортимента, развитию маркетинговой деятельности;
- в третьих, создание отдельных профильных предприятий способствует повышению эффективности занятости работников и созданию стимулов для формирования новых рабочих мест;
- в четвертых, формирование отдельных профильных предприятий способствует увеличению прибыли ТПГ за счет оказания услуг сторонним группе организациям. Кроме того, должна повыситься экономичность производства за счет того оценка работ вспомогательного персонала будет производиться с учет фактически выполненных работ, а для сезонного производства, которым и характеризуется свеклосахарное производство, это имеет существенное значение. Как следствие двух этих указанных направлений -увеличение налогооблагаемой базы;
- в пятых, выделение вспомогательных производств способствует ликвидации «дублирующих» функций и операций, за счет чего повышается эффективность системы управления предприятиями в целом.
Кроме того, это приведет к увеличению объема работ за счет освоения новых направлений, таких как реконструкция, техническое перевооружение, капитальное строительство [3].
На наш взгляд, кроме ремонтных и транспортных предприятий следует выделять также сырьевые зоны, т. е. группы свеклосеющих предприятий, которые также могут рассматриваться как вспомогательные производства. Тесная производственная взаимосвязь свеклосеющих хозяйств и сахарных заводов была уже неоднократно обусловлена нами в предыдущих главах.
Организация компактной сырьевой зоны -важнейший фактор повышения эффективности производства свеклосахарного подкомплекса. Это позволит обеспечить сахарные заводы сырьем с лучшими технологическими показателями, снизить затраты на его производство и заготовку на 20-25 %, увеличить выход сахара на 1-1,5 % [6].
Очевидно, что в рамках единой ТПГ, целесообразность выделения специализированных свеклосеющих хозяйств в отдельное сельхозпредприятие также не вызывает сомнения.
При этом полностью удовлетворяются потребности сахарного завода в свекловичном сырье высокого качества («выращиваем для «себя»»), обеспечиваются минимальные затраты на транспортировку корнеплодов, сахара, побочных продуктов, сокращаются потери при перевозках. Кроме того, у ТПГ появляются дополнительные стимулы для развития семеноводческой базы, развития взаимовыгодного сотрудничества с селекционными станциями и институтами.
Также весьма интересным представляется предложение Р. Е. Мансурова о интеграции сахарных заводов с энергетическими компаниями, которая также базируется на выделении на аутсорсинг услуг по снабжению тепловой и электрической энергией сахарного завода [4].
Внедрение любых новшеств, любая модернизация требует финансовых вложений.
Свеклосахарное производство отличается высоким уровнем производственных рисков. Владелец предприятия, вкладывая финансовые средства в закупку семян, удобрений, технологическое перевооружение и модернизацию системы управления не может заранее определить эффективность вложений.
Первоначально необходимо ответить на такие вопросы как:
1. Как оценить и получить экономический эффект от аутсорсинга?
2. Какой должна быть оптимальная организационная структура сервисных предприятий для нормального осуществления производственной деятельности?
3. Какое количество рабочих вспомогательных рабочих мест необходимо перевести с не-
скольких сахзаводов в специализированные организации для обеспечения оптимальной производственной деятельности, какое необходимо сократить?
4. Как обеспечить оптимальное сочетание экономических интересов участников бизнес-деятельности в связи с введением аутсорсинга на предприятиях сахарной промышленности?
При ответе на эти вопросы следует принимать во внимание, прежде всего, следующее -необходимо выполнение такого условия как: снижение себестоимости производства сахара-песка за счет передачи персонала и ликвидации вспомогательных производств должно быть больше, чем стоимость услуг сторонней организации по производству данных работ.
Перспективное развитие рынка сахара, модернизация системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности, совершенствование механизма согласования интересов его агентов обеспечивается инвестициями. Они увеличивают число рабочих мест и позволяют рационализировать достижение консенсуса между субъектами разнонаправленных интересов в соответствии с конкретными условиями текущего периода. При этом необходимо учитывать социальную значимость инвестиций именно в сахарную промышленность.
Одним из главных критериев социальноэкономического содержания инвестиций выступают их последствия, как при количественном, так и при качественном рассмотрении. В отношении количественных факторов важно учитывать следующие моменты:
- могут ли быть результаты инвестиций отражены в объемных и (или) стоимостных показателях. В противном случае следует характеризовать макродинамику через показатели относительных изменений;
- могут ли конечные показатели быть отнесены к отдельным объектам или следует определять их лишь на региональном (макро-) уровне.
Применительно к качественным факторам на первое место выдвигается оценка качественных изменений объекта инвестиций, производства в целом, выпускаемого продукта и потребляемых ресурсов. Для нас важно выявление тех изменений, которые могут иметь место в самом механизме согласования интересов агентов регионального рынка сахара, в системе трудовых отношений, качестве системы управления и общей тенденции долгосрочной динамики конъюнктуры регионального рынка сахара.
Инвестиции в развитие сахарной промышленности, и в том числе во внедрение системы аутсорсинга, требуют конечно же определенной классификации и дерева целей.
Целью высшего уровня вложения инвестиций в модернизацию системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности будет являться извлечение прибыли. Достижение этой цели возможно за счет: освоения и использования земельных участков и производственных мощностей, эффективного использования труда, эффективного использования факторов производства, эффективного использования элементов хозяйственной инфраструктуры, регулятивного воздействия на рынок сахара в регионе.
Ясно, что данная «схема целей» применима только к проектам, осуществляемым руководством ТПГ, администрацией региона или при ее поддержке, когда набор целей выходит за рамки понимания их в обычном «деловом» смысле. Выгода в данном случае не синоним коммерческой прибыли, а позитивный результат социальноэкономического характера.
Очевидно, что реализация инвестиций в каждом конкретном случае может с той или иной степенью предварительной определенности сказаться в большей или меньшей степени на отдельных элементах системы целей осуществления проекта.
До сих пор в научной литературе вопрос об оценке эффективности инвестиционных проектов и программ с точки зрения их влияния на рынок сахара не получил должного развития. Можно встретить только общие места относительно безусловного положительного влияния расширения инвестиций на состояние занятости населения. Притом что основным экономическим рычагом регулирования рынка сахара на региональном уровне признаются инвестиционные программы.
В связи с этим появляется важная методологическая задача разработки способов оценки степени соответствия инвестиционных проектов поставленным задачам по модернизации системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности. Основная цель ее решения - снижение степени неопределенности в процессе инвестиционного планирования. Абсолютной определенности в отношении влияния инвестиций вообще не может существовать вследствие их ориентированности на будущее, но можно провести деление на относительно надежные и относительно рискованные инвестиции, для чего существует несколько методик, рассмотрение которых выходит за рамки нашей задачи. Ис-
ходя из альтернативности любого инвестиционного проекта, выделим следующие вопросы, ответ на которые должен быть найден на этапе инвестиционного планирования [2]:
- Следует ли осуществлять инвестиции или отказаться от них?
- Какие цели инвестиций считать приоритетными?
- Какой инвестиционный проект в наибольшей степени соответствует поставленным целям?
Нас интересует выяснение степени определенности инвестиций только с точки зрения влияния последних на будущее состояние сахарной промышленности и регионального рынка сахара в целом. Ведь любая модернизация в системе бизнес-деятельности как отдельного участника рынка, так и нескольких, окажет весьма значимое влияние на развитие отрасли на всех уровнях: от локального до макро-уровня. В связи с этим, необходимо рассчитывать результативность от внедрения инвестиционных проектов - в нашем случае инвестиции в модернизацию системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности на основе концепции аутсорсинга.
При выявлении потенциальной результативности инвестиционных проектов, осуществляемых региональной администрацией (или при ее поддержке) с позиций влияния на рынок сахара, можно использовать рейтинговый метод оценки предлагаемых вариантов капиталовложений.
В связи с данной задачей возникает необходимость построения системы параметров, отражающих результаты реализации того или иного инвестиционного проекта, проявляющиеся в динамических изменениях на региональном рынке сахара. Обычно оценочные показатели инвестиционного проекта отражают затраты и выгоды (прибыль), оптимальный срок эксплуатации объекта и иные подобные показатели производственной и финансовой эффективности капиталовложений. На наш взгляд, в перечень проектов, о которых идет речь, следует включить коэффициенты, характеризующие:
а) абсолютное увеличение числа занятых в сахарной отрасли;
б) прирост производной занятости (численности занятых в регионе на предприятиях, связанных с объектом инвестиций в сфере обеспечения сырьем, материалами, энергоносителями, в сфере материально-технического, информационного и иного обслуживания, в сфере реализации произведенной продукции или использующие эту продукцию в качестве промежуточной);
в) прирост регионального ВВП, обусловленный ростом занятости на предприятиях, осуществляющих вспомогательную производственную деятельность;
г) сокращение объема средств, выделяемых из регионального бюджета на борьбу с безработицей и рост его доходов.
Названные параметры следует вводить в известные модели оценки инвестиционных проектов. Проблема заключается в выборе наиболее эффективной из моделей, предлагаемых сегодня различными источниками. Мы можем остановиться на наиболее простом варианте, т. к. это не меняет сути предлагаемого подхода.
Показателем эффективности инвестиционного проекта может служить величина NPV (от англ. net present value) - чистая приведенная стоимость (в некоторых источниках этот показатель называется чистым дисконтированным доходом). Он характеризует абсолютный результат инвестиционного проекта. Чистую приведенную стоимость определяют как разность текущей приведенной стоимости потока будущих доходов (выгод) и текущей приведенной стоимости потока будущих затрат на реализацию и обеспечение функционирования инвестиционного объекта во время всего цикла его жизни.
П
MV = £(B,-C,)./(l + 0-'
где Bt - доход (выгода) от проекта в году t;
Ct - затраты на проект в году t;
Сравнивая разные проекты, субъект инвестиций выбирает тот, у которого в процессе планирования выявлено наибольшее значение коэффициента NPV.
Но объективно значимым является определение не только чисто экономического, а социально-экономического эффекта, который может быть получен в регионе вследствие реализации проекта. Заметим, что этот эффект может быть детерминирующим фактором при выборе конкретного варианта капиталовложений в случае относительной близости расчетных значений NPV разных предлагаемых к реализации проектов. В практическом отношении инвесторы и команда проекта, обосновывающие его общественную значимость, получают возможность поддержки региональных местных властей, что является существенным залогом максимизации полезного результата для всех участников проекта.
Социальная эффективность в первую очередь связана с положительным влиянием реализации проекта на региональный рынок труда.
Вышеуказанный принцип оценки эффективности останется неизменным, если мы введем в формулу предлагаемые коэффициенты:
1) а - коэффициент абсолютного прироста числа занятых, который определяется как
а = (Ь,2 - Ь^/Ь^
где Ь1 (чел.) - численность занятых в регионе до реализации проекта;
Ь2 (чел.) - численность занятых в регионе после реализации проекта.
AL = Ь2 - Ь1 может определяться как число рабочих мест, создаваемых при реализации рассматриваемого проекта.
Возможно рассмотрение среднегодовых показателей;
2) Ь - показатель прироста производной занятости. С допустимой долей погрешности его значение можно определить следующим образом
П
+2а-ег)/?
7=1
где Ь1Д (чел.) - численность занятых в регионе на предприятиях инфраструктуры и связанных с инвестиционным объектом в сфере материальнотехнического обслуживания до реализации проекта;
Ь2Д (чел.) - численность занятых в регионе на предприятиях инфраструктуры и связанных с инвестиционным объектом в сфере материально-технического обслуживания после реализации проекта;
Qi - среднегодовой объем продукции инвестиционного объекта (в натуральном выражении), закупаемой для дальнейшей переработки и реализации - -предприятием в данном регионе;
Q1ex - среднегодовой объем продукции инвестиционного объекта (в натуральном выражении), закупаемой для дальнейшей переработки и реализации - -предприятием за пределами региона. Если две последних переменных представлять в денежной форме, то их необходимо в каждом периоде корректировать на величину изменения уровня цен, а q также учитывать в стоимостном выражении;
п - число предприятий, закупающих продукцию инвестиционного объекта;
q - средняя годовая выработка продукции одним работающим на 1 - предприятии (в натуральном выражении).
Отношение ^(0, - О Г) Я показывает число работников требуемых для доведения продукции инвестиционного объекта до конечного потребле-
ния, что с известной долей допущения можно характеризовать как производную занятость.
В принципе даже не важно, каким образом повышается эффективность использования трудовых ресурсов в регионе - за счет снижения явной или скрытой безработицы. Необходимость подобного усложненного метода оценки объясняется тем, что прямое определение производной занятости не всегда возможно, так как с течением времени может меняться состав покупателей продукции, параметры трудозатрат на каждом конкретном предприятии и т. п., а предлагаемый подход позволяет использовать средние отраслевые или нормативные показатели. Первое слагаемое ((Ьд - Ь1В)/Ь1В) может выражаться таким же образом, как и второе, хотя в ходе мониторинга инвестиционного объекта в каждом периоде реально выявление значений параметров ЬД более простым путем статистического опроса. В свою очередь, второе слагаемое (Х(0, - 0,х) Я) может при определенных условиях находиться с помощью этого же метода.
Коэффициенты а и Ь можно объединить в одном коэффициенте а, отражающем суммарное изменение занятости в регионе;
3) с - коэффициент, показывающий приращение регионального ВВП в результате увеличения занятости в году (.
с = у а,
где у - параметр Оукена, значение которого определяется как годовой (для года 0 темп прироста регионального ВВП, вызывающий снижение уровня безработицы на один пункт (представлен как эмпирический коэффициент);
4) й - коэффициент, отражающий относительное изменение объема расходов регионального бюджета вследствие реализации инвестиционного проекта и обусловленного этим сокращения безработицы.
й = (02 - Д) / Б1 + (Т2 - Г0/Г1,
где Д1 (руб.) - объем средств, выделяемых из регионального бюджета на борьбу с безработицей после начала инвестиционного проекта в году /, определяемый как Д2 - Д-, при:
Д- (руб.) - объем средств, расходуемый региональным бюджетом на количество безработных равное количеству занятых в результате реализации инвестиционного проекта в году /;
Д2 (руб.) - объем средств, выделяемых из регионального бюджета на борьбу с безработицей до реализации инвестиционного проекта;
Т1 (руб.) - годовые налоговые поступления в региональный бюджет до реализации инвестиционного проекта;
Т2 (руб) - годовые налоговые поступления в региональный бюджет после начала реализации инвестиционного проекта в году t, определяемые как Т2 = Т+Т - ТР, при:
Тi (руб.) - сумма налогов, поступающих в региональный бюджет в году t в результате реализации инвестиционного проекта;
ТР (руб.) - величина налоговых льгот, предоставляемых региональными органами субъекту инвестиций для реализации данного проекта в году t.
Все вышеуказанные коэффициенты для эффективного проекта должны быть положительными и иметь значение больше 1.
В итоге модель оценки эффективности инвестиционного проекта приобретает следующий вид:
П
EIP = -С, )/(1+ /)■'](£*+ 6+ C + rf)
t=1
или
EIP = NPV (a + с + d),
где EIP (efficiency of investment project) - сводный индекс эффективности инвестиционного проекта с учетом динамики занятости в регионе и обусловленных ею изменений вышеназванных параметров.
Региональная администрация, реализуя или поддерживая некоторый инвестиционный проект как инструмент экономического механизма согласования интересов агентов регионального рынка труда, может составлять рейтинг проектов не только по сводному индексу, но и с учетом субординации целей. Для территорий и населенных пунктов с уровнем безработицы, позволяющем отнести их к зонам социального бедствия, прирост регионального ВВП или экономия бюджетных средств отнюдь не могут сравниться по значению с повышением уровня занятости как таковым. В районах с более благоприятной конъюнктурой рынка труда наоборот - финансовая отдача может приобретать первостепенное значение. Прибегая к методам определения и взвешивания целевых критериев [1], можно выявить иерархию целей и проводить сравнительный анализ различных инвестиционных проектов путем построения модели в виде лепестковой диаграммы. На осях координат отображаются значения вышеуказанных коэффициентов NPV, a, b, c, d. Диаграмма наглядно покажет области преимуществ реализации того или иного проекта, как это можно видеть
на гипотетическом примере, представленном на рисунке ниже (рис. 1).
Безусловно, на окончательный выбор варианта капиталовложений окажут влияние и иные факторы, характеристике которых мы не уделили внимания, т. к. это выходит за рамки настоящего исследования. Но в условиях экономической системы, базирующейся на рыночном основании, социально-экономическая выгода в той или иной форме должна быть признана целью использования ограниченных материальных ресурсов.
С
-----до реализации проекта
Рис. 1. Гипотетический пример реализации проекта
Данные модели могут применяться в определенной модификации на микроуровне, т. е. на уровне предприятия с целью снижения формальной занятости, и на уровне национальной экономики.
В заключение можно отметить, что преодоление кризисных явлений в экономике по своей сути представляет нормализацию функционирования и развития системы отношений субъектов народного хозяйства. В связи с этим особую важность приобретает проблема отлаживания механизма согласования экономических интересов. Такое согласование, по верному на наш взгляд мнению С. Слепакова, реально только в условиях персонификации личностных и ассоциированных субъектов, обладающих самостоятельностью в своей экономической деятельности [5].
Но самостоятельность экономического субъекта - эгоиста, по определению великого А. Смита - может вызвать дисбаланс интересов, не компенсируемый рынком, что приобретает особую важность, если речь заходит об обращении такого социально значимого товара, как сахар. Отсюда
вывод о необходимости внешней координации функционирования механизма сочетания интересов агентов рынка сахара, которую в современных российских условиях эффективно может осуществлять только государство. Речь идет именно о способствовании достижению равновесия интересов без ломки объективно существующего механизма, соответствующего типу экономической системы общества.
Планируя и участвуя в той или иной форме в реализации инвестиционных проектов на региональном уровне, государство оптимизирует экономический механизм достижения равновесия интересов агентов рынка сахара в стратегическом, т. е. долгосрочном и наиболее устойчивом смысле, закладывает основы для дальнейшего его саморазвития. Приоритет опосредованного коррекционного воздействия объясняется общими особенностями факторных рынков.
Нам представляется бесспорно правильной идея профессора В. М. Юрьева о том, что воздействие на процесс согласования и учета интересов должно осуществляться непрерывно и динамично. Сложность практического управления сочетанием интересов требует теоретического обоснования моделей сочетаемости интересов и предложений по практическим мерам их использования в хозяйственно-экономической деятельности.
В современных условиях развития бизнеса необходимо не только давать описание моделей стратегического поведения организаций и давать им оценку, но и ставить задачу определения условий, при которых стратегия способна дать наилучшие результаты.
Это особенно актуально, если учитывать, что специфика свеклосахарного производства на современном этапе предполагает, что сахарный завод должен быть многофункциональным и выпускать различную сахарную продукцию, а также продукцию вторичного производства из пектина, мелассы, жома, фильтрационного осадка. Инновационные разработки отечественной науки предлагают производство цветного сахара, с растительными добавками, желирующего, мягкого и так далее. Эти продукты являются конкурентами для сахара-песка, который в настоящее время пользуется наибольшей популярностью среди потребителей. Сахарное производство вырабатывает вторичные продукты, которые также вступают во взаимоотношения на сахарном рынке. Эти обстоятельства могут в перспективе стать значимой силой в расстановке конкурентных сил отрасли и подготовится к изменению потребительских предпочтений необходимо уже сейчас.
В качестве одного из видов стратегии развития предприятия сахарной промышленности в связи с этим может рассматриваться товарная диверсификации, а также стратегия позиционирования новых товаров. Последняя, на наш взгляд, будет наиболее эффективна при производстве продукции из вторичного сырья (например, получение биовеществ из мелассы). На отечественных предприятиях эта сфера деятельности недостаточно освоена, необходимо будет на первоначальном этапе «завоевать своего потребителя».
Необходимо учитывать, что в ближайшее время перед отечественными сахаропроизводите-лями встанет задача совершенствования системы управления с учетом ориентации на потребителя и существующих тенденций на российском рынке. Это, прежде всего:
- сокращение мелкооптового потребления сахара (мешки по 50 кг) в крупных регионах России (прежде всего, г. Москва и Московская обл., Санкт-Петербург и Ленинградская область, Воронежская обл. и др.);
- увеличение потребления сахара отраслями пищевой промышленности (кондитерской и пивоваренной, в первую очередь);
- открытие новых рынков, учитывая процессы глобализации и вступление в ВТО.
Предлагаемый алгоритм действий по созданию эффективной стратегии развития предприятия, по нашему мнению, позволяет учитывать условия ее реализации.
Таким образом, в рамках одной ТПГ предприятия могут использовать различную комбинацию стратегий, а ТПГ - формировать общую (и «частную» - для отдельных предприятий) модель стратегического развития для всех своих структурных подразделений.
Взаимодействие усилий по совершенствованию системы управления отдельным предприятием со стороны региональных органов власти, бизнес-структур и научных учреждений приведет к формированию устойчивой стратегической модели управления предприятием. Результатом станет реализация экономических интересов участников рынка, что благотворно скажется на общем состоянии отрасли, что, в свою очередь, приведет к повышению уровня продовольственной безопасности страны.
Можно заключить, что совершенствование системы управления предприятием сахарной промышленности способствует повышению конкурентоспособности предприятий на региональном, так и на национальном рынке. Кроме того, стратегическое развитие предприятий сахарной
промышленности приведет к увеличению уровня налогооблагаемой базы, позволит решить ряд проблем социально-экономического характера таких, как: развитие межрегиональных экономических связей, обеспечение занятости населения сельских административно-муниципальных образований, рост его благосостояния, развитие инфраструктуры поселковых образований сахарных заводов, стимулирование деятельности сельских хозяйств региона, стимулирование инвестиционной деятельности.
Литература
1. Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты: пер.с нем. Калининград, 1997.
2. Колмаков А. Н., Перевертова Т. А., Волков С. И. Модернизация механизма стратегического управления предприятиями сахарной промышленности: монография. Тамбов, 2009.
3. Мансуров Р. Е. Интеграция сахарных заводов и энергетических компаний // Сахар. 2007. № 10. С.32.
4. Мансуров Р. Е. Повышение эффективности деятельности сахарных заводов при реализации аутсорсинга вспомогательных производств // Сахар. 2007. № 8. С. 8-18.
5. Слепаков С. Экономические интересы и об-
новление социализма // Экономические науки. 1990. № 10. С. 78-82.
6. Терзова Г. В. Организация сырьевой зоны сахарного завода // Сахар. 2007. № 10. С. 31.
7. Хорев А. И., Нуждин Р. В., Очнев В. В. Реструктуризация бизнес-функций на основе инструментов аутсорсинга: методические положения // Сахар. 2007. № 1. С. 17.
* * *
OUTSOURCING AS INCENTIVE
OF DEVELOPMENT OF BEET SUGAR BRANCH OF RUSSIA
T. A. Perevertova
In article tendencies of development of the sugar industry are considered. The special attention is paid to identification of problems and prospects of development of sugar producers on the basis of outsourcing system.
Key words: outsourcing, sugar industry, business activity, investment strategy.
