CC BY
63
ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННОГО СВЕКЛОСАХАРНОГО КОМПЛЕКСА
Т. А. ПЕРЕВЕРТОВА
В данной публикации рассматриваются ключевые проблемы развития российского свеклосахарного комплекса. Сгруппированы тенденции и факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность сахаропроизводителей. В статье приводится анализ перспектив развития участников рынка сахара на региональном и национальном уровне, предлагаются алгоритмы взаимодействия их экономических интересов.
Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегия развития, инновационные технологии управления, аутсорсинг.
Чем лучше наша способность адаптироваться к контролируемым событиям, тем меньше мы нуждаемся в контроле над ними.
Р. Акофф
Что такое проблема? Проблема - это отклонение желаемого состояния от действительного. Желаемое состояние отечественного свеклосахарного комплекса - высококонкурентное производство сахара-песка белого на уровне общемировых стандартов качества.
В настоящей действительности в развитии отечественного свеклосахарного производства мы можем наблюдать множество проблемных аспектов, которые мы условно классифицируем на «прямые», непосредственно оказывающие влияние на конкурентоспособность отрасли, и «косвенные», оказывающие опосредованное воздействие. К первой группе мы относим следующие проблемные аспекты развития предприятий сахарной промышленности [5]:
- состояние экономики и преодоление экономического кризиса 2008 г. нарушали нормальный процесс взаимодействия предприятий с банками, сохранялись высокие учетные ставки по кредитам, лишавшие многие предприятия возможности получать кредиты на пополнение оборотных средств и инвестиционных кредитов на развитие и модернизацию технической базы промышленности;
- аномальные климатические условия 2010 г.: в 43 регионах России было объявлено чрезвычайное положение, последствия засухи привели к гибели урожая сельскохозяйственных культур на площади 13,3 млн га, 45 млн га пострадали от засухи. Прямые потери сельхозтоваропроизводите-
лей составили 41 млрд руб. [4]. Погодные аномалии прошедшего лета повлекли за собой снижение сбора урожая зерновых на 37,3 % к предыдущему году, в чистом виде зерна было заготовлено 60,9 млн т, снижено производство сахарной свеклы и подсолнечника - основных технических культур для переработки на предприятиях отрасли. Заготовка сахарной свеклы составила 22,2 млн т против 24,9 млн т в 2009 г., подсолнечника -5,34 млн т, в 2009 г. было произведено 6,45 млн т. Выход сахара с 1 га посевных площадей под сахарную свеклу снизился до уровня 3,03 т против достигнутого в 2009 г. показателя 4,85 т/га;
- кадровые проблемы становятся более чем серьезными для дальнейшего развития свеклосахарного комплекса России. На сегодняшний день единственным учебным заведением среднего звена, подготавливающим специалистов производственного профиля является Жердевский техникум пищевой и перерабатывающей промышленности. В сахарной отрасли существует и накапливается дефицит слесарей КИП, технологов, аппаратчиков и прочих рабочих специальностей. Ограничителем роста производства в отраслях промышленности на начало 2012 г., как и в прошлом году, будет высокий уровень безработицы.
К проблемам косвенного характера мы относим:
- влияние законодательных актов на развитие отрасли. Вступление в силу Единого экономического пространства с 1 января 2012 г. потребовало от стран - участниц проведения согласованной политики в области технического регулирования и принятия основных документов, касающихся единых принципов и правил технического регулирования, обязательной оценки (под-
тверждения) соответствия, взаимного признания аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий, перечня продукции, подлежащей обязательной оценке (подтверждению) соответствия с выдачей единых документов, единых форм сертификатов соответствия и деклараций о соответствии и т. д.
Утвержден Сетевой график разработки первоочередных технических регламентов Таможенного союза - всего предусмотрено разработать 47 технических регламентов. Создание Таможенного союза во многом изменяет условия функционирования предприятий пищевой промышленности, ведь не секрет, что по техническому состоянию многие предприятия пищевой промышленности Белоруссии и Казахстана превосходят аналогичные российские предприятия, а следовательно, и затраты на производство продукции у них ниже и они более конкурентоспособны на рынке [9; 10]. Негативное влияние оказывают также «дыры» в системе агрострахования, а также узкие места в политике государственного регулирования импорта сельскохозяйственного сырья и готового сахара;
- формирование ресурсной базы сахарного бизнеса также не лишено проблем, которые касаются, прежде всего, селекции сортов свекловичного сырья. В период реформ селекционная база продуктивных сортов сахарной свеклы, характеризующаяся высоким уровнем сахаристости, была частично утеряна, а сорта голландского, французского и немецкого происхождения не дают результата сопоставимого с тем, который они дают у себя на родине из-за разности природноклиматических условий и технологий сельскохозяйственного производства;
- слабое использование на практике современных методов повышения эффективности промышленного производства и управления (аутсорсинга, реинжиниринга, рефрейминга, бенчмаркетинга). Это вызвано и обусловлено как и сложной практической адаптацией данных методов к реалиям производственной деятельности (как использовать инновационные управленческие технологии на устаревшем оборудовании?!), так и кадровой необеспеченностью отрасли как рабочих специальностей, так и управленческих кадров.
Таким образом, можно констатировать, что проблематика развития свеклосахарной промышленности России и повышение уровня ее конкурентоспособности носит системный характер и включает в себя взаимосвязанные трудности как во внешней, так и во внутренней среде функционирования сахзаводов. И решению всех этих про-
блем посвящено множество статей и научных диссертаций. Однако с практической точки зрения, теоретическое написание тезисов докладов и обсуждение проблемы саму проблему не решают.
С точки зрения развития сахарного производства начиная с начала реформ можно сказать, что способ решения проблем напоминает басню Ивана Крылова - «лебедь, рак и щука», когда административные органы «тянут одеяло» на себя, производственники на себя, потребители на себя, бизнес-структуры на себя, а деятели науки на себя, хотя сама цель решения проблемы одна и выгодна для всех - обеспечить высококонкурентное производство социально-значимого продукта - сахара-песка белого и решить, наконец, извечный вопрос рядового потребителя, почему ежегодно сахар производится с профицитом, ежегодный стратегический запас не только не тратиться, но и пополняется, а цена на сахар все равно растет теми же баснословными темпами. С точки зрения конечного потребителя - важен конечный результат. Поговорим о том, что нужно сделать не для создания новых проблем, а для их реального решения.
Стоящие задачи предстоит решать в рамках разрабатываемой в настоящее время Государственной программы развития сельского хозяйства на период до 2020 г., составной частью которой станут мероприятия по модернизации отраслей пищевой промышленности, вырабатывающих социально значимые продукты питания [6; 8].
Таблица 1
Тенденции в развитии сахарной отрасли России
Проблемы Перспективы
Устаревшие производственные фонды Ведущая роль производителей
Чрезмерная приверженность административного типа управления «Органическая адаптация» среды
Слабое использование эффективных технологий управления и производства Сокращение зависимости от импорта
Низкая конкурентоспособность сахара-песка на мировом рынке Расширение взаимодействия представителей науки, бизнес-структур и производителей
Сырьевая импортозависи-мость Снижение издержек и затрат, связанных с производством и реализацией продукции
Угроза замещений
На наш взгляд, уже достаточно говорить о проблемах, их существование уже давно признано всеми участниками рынка, необходимо уже внедрять на практике механизмы их решения, уже созданные и обоснованные. Иначе не мы бу-
дем контролировать проблемы и среду их возникновения, а наоборот. Все участники рынка, вопреки приведенному вначале статьи изречению Р. Акоффа, потеряют способность адаптироваться к среде.
Итак, что нам делать?
Первый шаг мы уже сделали - акцентировали внимание на самих проблемах (табл. 1), теперь проанализируем, что мы хотим достичь при их решении.
Рынок сахара склонен к регионализации, следовательно, вся эта группированная нами проблематика касается не только России, но и Тамбовской области в частности. Отсюда вывод - если апробировать механизм повышения конкурентоспособности предприятий сахарной промышленности в отдельно взятом регионе, то положительный опыт можно легко адаптировать и на национальный уровень.
Конкретно, для решения всех проблем отрасли, надо учитывать два, на наш взгляд, обстоятельства: во-первых, результат от внедрения механизма можно ожидать в средне- и долгосрочной перспективе, и во-вторых, традиционные формы управления должны уступить место прогрессивным технологиям (замена старого отечественного оборудования на уже списанное «германское» не есть решение проблемы).
Необходим уход от старого, необходим прорыв, который выведет нас на передовые позиции.
На чем основан будет данный прорыв? Предлагаем использовать для ответа на данный вопрос схему, опубликованную Дж. ОКиффом в труде «Бизнес-прорыв» (рис. 1).
Реализация стратегии качественного прорыва в развитии свеклосахарного производства должно быть напрямую связано с инновационными технологиями в области производства как конечного продукта, так и сырьевого источника. Кроме того, необходимы и перспективные технологии управления.
С точки зрения инновационных технологий производства, то тут надо акцентировать внимание вот на чем: производство высококачественной конкурентоспособной продукции немыслимо без использования ресурсосберегающих, экологически безопасных технологий переработки: новая система заготовки и хранения сахарной свеклы, изрезывание сахарной свеклы в слое жидкости, мембранная очистка сахарных растворов, что позволяет повысить выход сахара. В повышении спроса на отечественный сахар является расширение его ассортимента за счет создания сахаросодержащих продуктов профилактического дей-
ствия и продуктов «нового» поколения на основе сахара, включающие в свой состав фитодобавки, благотворно влияющие на организм человека. Это особенно актуально сейчас, когда Тамбовская область активно вовлечена в реализацию Доктрины по обеспечению продовольственной безопасности. В данной программе предусмотрено производство 80 % сахара белого из отечественного сырья. К сведению, сахаропроизводители Тамбовской области по разным оценкам производят 5-10 % от внутреннего внутрироссийского потребления.
Рис. 1. «Формула» качественного прорыва в развитии отрасли [7]
Однако одних технологий производства явно недостаточно. Необходимы технологии управления по внедрению стратегий развития. Как уже давно известно, большинство предприятий сахарной промышленности находятся в собственности торгово-промышленных групп (ТПГ). Таким образом, формирование стратегии развития сахарного завода должно происходить с учетом интересов участников всего ТПГ.
Алгоритм действий по формированию стратегии развития предприятий сахарной промышленности предусматривает мониторинг бизнес-
деятельности сахарных заводов, а также выработку системных решений, активизирующих проведение поступательных стратегических изменений. Кроме того, реализация этапов алгоритма способствует выявлению «внутренних резервов» пред-
приятия, которые потенциально могут быть использованы для совершенствования системы управления, модернизации бизнес-деятельности предприятия, внедрения инновационных разработок и т. д. (рис. 2).
Внешняя среда
Отраслевые особенности
Информационная база анализа
Внутренняя среда
Рыночная позиция предприятия
Результат взаимодействия и влияния факторов рынка
В отрасли
По отношению к конкурентам, поставщикам, потребителям и т.д.
— Общая оценка воздействия рынка
Рис. 2. Алгоритм формирования стратегии развития предприятия сахарной промышленности [1]
Результатом использования алгоритма становится модернизация бизнес-деятельности предприятия, т. е. совершенствование или формирование новой стратегии развития, критерием эффективности - своевременность выявления (а в некоторых случаях и инициирования!) изменений параметров внешней и внутренней среды и адапта-
ция к ним. Последнее обстоятельство объясняет и предопределяет наличие обратной связи в алгоритме.
Необходимо также учитывать, что при разработке стратегии развития для всей ТПГ, принимаются во внимания все подразделения и все предприятия, причем последние могут иметь раз-
личную стратегию, конкурентоспособность, рыночную позицию, техническую оснащенность, находиться на разном этапе жизненного цикла. Выбор стратегии - сложный, многофакторный процесс, требующий больших и разнообразных знаний и большого объема достоверной информации. Поэтому целесообразно использовать классификатор стратегий, который позволит определить тип стратегии для элемента ТПГ, а также разработать их вероятное сочетание с целью оптимизации бизнес-деятельности и реализации экономических интересов.
Так, стратегии роста (активно-наступательная и умеренно-наступательная) получит дополнительный импульс при совершенствовании маркетинговой деятельности (маркетинговой стратегии); стратегии ограниченного роста (защитная и промежуточная) при совершенствовании финансовой стратегии; стратегия сокращения (остаточные стратегии) предполагает модернизацию производственной деятельности.
Комбинация стратегий предполагает совершенствование кадрового и информационного обеспечения.
При выборе варианта стратегии необходимо принимать во внимание факторы, оказывающие влияние на издержки производства [2]:
- ассортимент вырабатываемой продукции;
- виды сырья, из которого продукция изготовлена;
- маркетинговое обеспечение;
- производственная мощность и ее использование;
- рациональность размещения предприятия;
- финансовое обеспечение производственных процессов;
- кадровое и информационное обеспечение;
- эффективность использования ресурсов.
Говоря о содержании влияния этих факторов,
то можно отметить следующее.
Ассортимент продукции в настоящее время органичен и существенно уже, чем у западных производителей. Внедрение перспективных и прогрессивных технологий в обозримом будущем способствует усилению влияния этого фактора.
Средняя производственная мощность отечественного свеклосахарного завода составляет 2,95 тыс. т переработки свеклы в сутки. Для сравнения, в зарубежной практике мощность сахарного завода менее 4,5 тыс. т свеклы считается нерентабельной.
Производственный процесс в свеклосахарной отрасли является одним из самых сложных среди перерабатывающих отраслей.
Кадровое и информационное обеспечение также можно отнести к проблемным факторам, так как сократилось количество образовательных специализированных учреждений, выпускающих профессиональные кадры, квалифицированный персонал устаревает и подвержен естественному выбытию. Уровень информатизации и автоматизации на сахарных заводах достаточно низок, так как собственники завода не торопятся тратить на это финансовые средства.
Одним из эффективных направлений при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности отечественных свеклосахарных заводов, является создание оптимальной организационной структуры сахарного завода, сформированной на базе концепции аутсорин-га. Именно данная реализация аутсоринга вспомогательных производств способствует, по нашему мнению, повышению результативности деятельности в жестких рыночных условиях.
С реформирования организационной структуры и следует начать модернизацию всей системы стратегического управления предприятиями сахарной промышленности. Р. Е. Мансуровым справедливо предлагается выделение на аутсоринг непрофильных видов деятельности, таких как ремонтное обслуживание и перевозка грузов [3].
В рамках уже сложившейся торгово-промышленной группы произвести такого рода модернизацию организационной структуры существенно проще и дешевле, по сравнению с отдельно взятым заводом, на базе которого первоначально предполагается перевод персонала из ремонтного и транспортного цехов во вновь созданные специализированные сервисные предприятия (ремонтный завод или транспортное предприятие) с последующим формированием единой холдинговой компании.
Очевидно, что такого рода выделение в рамках одной уже сложившейся ТПГ имеет и ряд других преимуществ:
- во-первых, сахарные заводы могут концентрировать все свои усилия на решение производственных задач, а все работы передаются сервисным предприятиям группы, причем одно сервисное предприятие может обслуживать несколько территориально близко расположенных друг другу и состоящих в одной группе сахарных заводов. Например, в Тамбовской области три из пяти заводов принадлежат одной ТПГ;
- во-вторых, концентрация усилий на решении производственных задач способствует также повышению стимулов в развитии интеграцион-
ных процессов науки и практики, внедрению результатов научно-технического прогресса в деятельность сахарных заводов, развитию НИОКР, расширению ассортимента, развитию маркетинговой деятельности;
- в-третьих, создание отдельных профильных предприятий способствует повышению эффективности занятости работников и созданию стимулов для формирования новых рабочих мест;
- в-четвертых, формирование отдельных профильных предприятий способствует увеличению прибыли ТПГ за счет оказания услуг сторонним группе организациям. Кроме того, должна повыситься экономичность производства - за счет этого оценка работ вспомогательного персонала будет производиться с учет фактически выполненных работ, а для сезонного производства, которым и характеризуется свеклосахарное производство, это имеет существенное значение. Как следствие двух этих указанных направлений -увеличение налогооблагаемой базы;
- в-пятых, выделение вспомогательных производств способствует ликвидации «дублирующих» функций и операций, за счет чего повышается эффективность системы управления предприятиями в целом.
Кроме того, это приведет к увеличению объема работ за счет освоения новых направлений, таких как реконструкция, техническое перевооружение, капитальное строительство [3].
На наш взгляд, кроме ремонтных и транспортных предприятий, следует выделять также сырьевые зоны, т. е. группы свеклосеющих предприятий, которые также могут рассматриваться как вспомогательные производства. Тесная производственная взаимосвязь свеклосеющих хозяйств и сахарных заводов была уже неоднократно обусловлена нами в предыдущих главах.
Организация компактной сырьевой зоны -важнейший фактор повышения эффективности производства свеклосахарного подкомплекса. Это позволит обеспечить сахарные заводы сырьем с лучшими технологическими показателями, снизить затраты на его производство и заготовку на 20-25 %, увеличить выход сахара на 1-1,5 % [9].
Очевидно, что в рамках единой ТПГ, целесообразность выделения специализированных свеклосеющих хозяйств в отдельное сельхозпредприятие также не вызывает сомнения.
При этом полностью удовлетворяются потребности сахарного завода в свекловичном сырье высокого качества («выращиваем для «себя»»), обеспечиваются минимальные затраты на транспортировку корнеплодов, сахара, побочных про-
дуктов, сокращаются потери при перевозках. Кроме того, у ТПГ появляются дополнительные стимулы для развития семеноводческой базы, развития взаимовыгодного сотрудничества с селекционными станциями и институтами.
Также весьма интересным представляется предложение Р. Е. Мансурова о интеграции сахарных заводов с энергетическими компаниями, которая также базируется на выделении на аутсо-ринг услуг по снабжению тепловой и электрической энергией сахарного завода [4].
В современных условиях развития бизнеса необходимо не только давать описание моделей стратегического поведения организаций и давать им оценку, но и ставить задачу определения условий, при которых стратегия способна дать наилучшие результаты.
Это особенно актуально, если учитывать, что специфика свеклосахарного производства на современном этапе предполагает, что сахарный завод должен быть многофункциональным и выпускать различную сахарную продукцию, а также продукцию вторичного производства из пектина, мелассы, жома, фильтрационного осадка. Инновационные разработки отечественной науки предлагают производство цветного сахара с растительными добавками, желирующего, мягкого и так далее. Эти продукты являются конкурентами для сахара-песка, который в настоящее время пользуется наибольшей популярностью среди потребителей. Сахарное производство вырабатывает вторичные продукты, которые также вступают во взаимоотношения на сахарном рынке. Эти обстоятельства могут в перспективе стать значимой силой в расстановке конкурентных сил отрасли и подготовится к изменению потребительских предпочтений необходимо уже сейчас.
В качестве одного из видов стратегии развития предприятия сахарной промышленности в связи с этим может рассматриваться товарная диверсификации, а также стратегия позиционирования новых товаров. Последняя, на наш взгляд, будет наиболее эффективна при производстве продукции из вторичного сырья (например, получение биовеществ из мелассы). На отечественных предприятиях эта сфера деятельности недостаточно освоена, необходимо будет на первоначальном этапе «завоевать своего потребителя».
Необходимо учитывать, что в ближайшее время перед отечественными сахаропроизводите-лями встанет задача совершенствования системы управления с учетом ориентации на потребителя и существующих тенденций на российском рынке. Это, прежде всего:
- сокращение мелкооптового потребления сахара (мешки по 50 кг) в крупных регионах России (прежде всего, г. Москва и Московская обл., Санкт-Петербург и Ленинградская область, Воронежская обл. и др.);
- увеличение потребления сахара отраслями пищевой промышленности (кондитерской и пивоваренной, в первую очередь);
- открытие новых рынков, учитывая процессы глобализации и вступление в ВТО.
Предлагаемый алгоритм действий по созданию эффективной стратегии развития предприятия, по нашему мнению, позволяет учитывать условия ее реализации.
Таким образом, в рамках одной ТПГ предприятия могут использовать различную комбинацию стратегий, а ТПГ - формировать общую (и «частную» - для отдельных предприятий) модель стратегического развития для всех своих структурных подразделений.
Взаимодействие усилий по совершенствованию системы управления отдельным предприятием со стороны региональных органов власти, бизнес-структур и научных учреждений приведет к формированию устойчивой стратегической модели управления предприятием. Результатом станет реализация экономических интересов участников рынка, что благотворно скажется на общем состоянии отрасли, что, в свою очередь, приведет к повышению уровня продовольственной безопасности страны.
Можно заключить, что совершенствование системы управления предприятием сахарной промышленности способствует повышению конкурентоспособности предприятий на региональном, так и на национальном рынке. Кроме того, стратегическое развитие предприятий сахарной промышленности приведет к увеличению уровня налогооблагаемой базы, позволит решить ряд проблем социально-экономического характера, таких как: развитие межрегиональных экономических связей, обеспечение занятости населения сельских административно-муниципальных образований, рост его благосостояния, развитие инфраструктуры поселковых образований сахарных заводов, стимулирование деятельности сельских хозяйств региона, стимулирование инвестиционной деятельности.
Литература
1. Колмаков А. Н., Перевертова Т. А., Волков С. И. Модернизация механизма стратегического управления предприятиями сахарной промышленности: монография. Тамбов, 2009. С. 122-123.
2. Костенко Ан. В. Формирование производственной стратегии на сахарном заводе // Сахар. 2002. № 5. С. 20.
3. Мансуров Р. Е. Интеграция сахарных заводов и энергетических компаний // Сахар. 2007. № 10. С. 32.
4. Мансуров Р. Е. Повышение эффективности деятельности сахарных заводов при реализации аутсо-ринга вспомогательных производств // Сахар. 2008. № 8. С. 15.
5. Меркулова Е. Ю. Конкурентоспособность предпринимательских структур: региональный аспект // Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур: мат-лы круглого стола / отв. ред. Е. Ю. Меркулова. Тамбов, 2011.
6. Меркулова Е. Ю., Жалменова О. Н. Исследование конъюнктуры рынка как инструмент повышения конкурентоспособности предпринимательских структур // Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур: мат-лы круглого стола / отв. ред. Е. Ю. Меркулова. Тамбов, 2011.
7. О'Кифф Дж. Бизнес'-прорыв. СПб., 2007. С. 78.
8. Радюкова Я. Ю., Волков В. В. Проблемы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Сборник научных трудов кафедры управления и предпринимательства. Тамбов, 2011.
9. Серегин С. Н. Основной фактор развития продовольственного рынка России - использование внутренних ресурсов // Сахар. 2011. № 5. С. 22, 24.
10. Терзова Г. В. Организация сырьевой зоны сахарного завода // Сахар. 2007. № 10. С. 31.
* * *
PROBLEMS OF THE COMPETITIVENESS OF DOMESTIC SUGAR BEET COMPLEX
T. A. Perevyortova
In this article key problems of development of the Russian sugar beet complex are considered. Tendencies and the factors influencing competitiveness of sugar beet producers are grouped. The analysis of development prospects of participants at the market of sugar at regional and national level is provided in article, algorithms of interaction of their economic interests are offered.
Key words: competitiveness, development strategy, innovative technologies of management, outsourcing.
