CC BY
29
УДК 336.717 (075.8)
Е.А. Савинова, С.С. Черновалов
АСПЕКТЫ И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В БАНКЕ
Риск является неотъемлемой частью осуществления предпринимательской деятельности и отождествляется с потенциальным уровнем угроз потери средств либо отрицательным отклонением от ожидаемых результатов [1]. Для выявления и предотвращения нежелательных последствий, а также принятия наиболее верных управленческих решений, необходимо обладать полной информацией о сущности, содержании и многоаспектном проявлении такого явления, как риск. Управление рисками подразумевает создание целостной системы управления рисками (СУР) в целях минимизации или полного упреждения рисков на основе применения методов анализа и управления. Основной задачей управления рисками является снижение финансовых потерь. Она решается путем своевременного воздействия на риск и факторы, предопределяющие его возникновение [2].
Внедрение систем управления рисками в банках и корпорациях экономически развитых стран (США, Канада, государства Западной Европы, Япония) началось несколько десятилетий назад. Основными причинами возникновения СУР являлись построение доверительных отношений с инвесторами в целях гарантирования сохранности инвестиций, а также обеспечение достижения стратегических целей бизнеса. В процессе исторического развития управления рисками причины внедрения системы управления рисками разделились на две группы: внутренние, обусловленные инициативой банка, и внешние, обусловленные внешними ограничениями.
К внутренним причинам внедрения СУР, обусловленным инициативой финансовой компании, относятся: достижение стратегических целей банка, увеличение стоимости банка, оптимизация программ страхования, улучшение
имиджа банка. Внедрение системы управления рисками, происходящее по инициативе самого банка, демонстрирует инвесторам и партнерам готовность принять на себя риски и гарантирует удержание этих рисков в определенных границах. Таким образом, банк показывает свою прозрачность и готовность к разумной гарантии обеспечения сохранности вложенных средств [3].
К внешним причинам внедрения СУР относятся выход на IPO, получение рейтинга, соответствие каким-либо требованиям внешних регуляторов и др.
Анализ показывает, что в странах с развивающейся экономикой (Бразилия, Россия, Индия, Китай, ряд стран Восточной Европы и Юго-Восточной Азии) внедрение корпоративных систем управления рисками в субъектах рыночных отношений происходит с конца 1990-х - начала 2000-х гг. Основными причинами внедрения системы управления рисками в российских банках, как показывают результаты исследовании, являются поддержка достижения стратегических целей банка, увеличение стоимости банка, выход па IPO.
В современной российской экономике система управления рисками находится на стадии становления. Это обусловлено рядом особенностей, характерных для России, таких как политическая и экономическая история страны, низкие темпы развития рыночной системы, специфика российской экономики и менталитета [4].
Система управления рисками представляет возможности агрегирования информации о возможных рисках банка в рамках специализированного подразделения на базе регулярного взаимодействия с другими подразделениями банка, использования набора средств распознавания, определения, идентификации, подходов анализа,
методов оценки и управления, способов влияния на риск, регулярного мониторинга и непрерывного контроля для достижения наибольшей эффективности деятельности банка.
В современной российской экономике внедрение системы управления рисками является объективной необходимостью устойчивого функционирования банка, независимо от форм собственности, организационно-правовой формы и размера капитала [5, 6]. Для построения эффективной системы управления рисками за основу необходимо взять определенную модель системы управления рисками, что позволит создать полноценную, работающую систему управления рисками, адаптированную к особенностям конкретного банка, учитывающую его специфику.
Построение эффективной системы управления рисками в банке включает в себя следующее:
- инициатива создания системы управления риском происходит от руководства банка и обусловлена пониманием необходимости и важности управления риском;
- приоритетом является внедрение целостной, действующей, а не бюрократической «фиктивной» системы управления рисками, направленной на достижение стратегических целей банка;
- рекомендуется создание специального вспомогательного подразделения для анализа и управления рисками (отдела, центра, департамента и др.);
- соблюдение принципа независимости подразделения управления рисками от других подразделений банка;
- первоочередное создание нормативно-методологической базы, способствующей беспрепятственному исследованию рисков;
- использование механизма управления рисками на основе пятиэтапной последовательной процедуры (выявление риска, оценка риска, принятие решении, контроль за риском, оценка результатов);
- применение базовых методов управления рисками (уклонение от риска, предотвращение риска, перенос риска, принятие риска как непосредственные способы снижения степени риска);
- постоянный мониторинг и своевременное реагирование на риск, а также на факторы, его вызывающие;
- соблюдение принципа сочетания личной и солидарной ответственности при проведении мероприятий, направленных на минимизацию рисков.
Для успешного внедрения системы управления рисками необходимо несколько лет, при этом залогом ее эффективной реализации служит долгосрочная стратегическая поддержка высшим руководством банка, которая выступает фундаментом процесса внедрения. Однако такая поддержка может постепенно стать неэффективной в силу, как показывают исследования, следующих факторов:
- изменения полномочий руководителей (топ-менеджеров), поддерживавших внедрение системы управления рисками, их перевода на другую должность или ухода из банка;
- отсутствия достижений в сфере управления рисками после начала внедрения СУР, что может привести к снижению позитивных ожиданий руководства от эффекта внедрения системы управления рисками, ослабить поддержку проекта, привести к приостановлению проекта внедрения, урезанию его бюджета;
- противодействия со стороны менеджмента банка, по тем или иным причинам не заинтересованного во внедрении системы управления рисками (ослабление личного влияния, нежелание выполнять дополнительные обязанности и др.);
- осуществления непредвиденных рисковых событий, повлекших ущерб банка.
Вышеперечисленные факторы способны подорвать доверие к эффективности системы управления рисками. Поэтому целесообразно создать механизмы, гарантирующие долгосрочную поддержку данного процесса высшим руководством. После внедрения таких механизмов необходимо разработать нормативно-методическую базу, на которой будет основываться система управления рисками.
Механизм управления рисками, осуществляемый в рамках подразделения по управлению рисками, является фундаментом модели построения эффективной системы управления рисками
в банке. Этот механизм осуществляется на основе пяти основных этапов работ: выявление риска, оценка риска, принятие решения, контроль за риском, оценка результатов.
На первоначальном этапе происходит сбор и обработка информации о рисках банка и факторах, их образующих. Затем начинается процесс распознавания и идентификации рисков с последующим занесением рисков в карту рисков. Данная процедура позволяет ранжировать риски в банке.
Вторым этапом считается проведение качественной и количественной оценки риска. Качественная оценка позволяет определить факторы возникновения риска, рассмотреть обстоятельства, приводящие к рисковым ситуациям, и описать их последствия. Проведение количественного анализа является продолжением качественного анализа и представляет собой численное определение величины рисков. При количественном анализе наиболее часто используется инструментарий теории вероятности, математической статистики, теории исследования операций. Количественная оценка позволяет рассчитать размер возможных потерь от рисков, что позволит своевременно предпринять меры по устранению нежелательных последствий для банка.
Третий этап процесса управления риском -принятие решения - представляет собой формирование общей стратегии управления всем комплексом рисков. На этом этапе происходят постановка и распределение задач, а также принимаются конкретные меры по минимизации риска, включая отказ от каких-либо сомнительных действии.
Четвертым этапом является контроль за риском, под которым подразумеваются систематический мониторинг результатов реализации выбранной стратегии и выявление новых обстоятельств, влияющих на уровень риска.
Пятым, заключительным, этапом процесса управления риском является оценка результатов предпринятых мер по устранению и минимизации рисков и определение их эффективности.
Современная ситуация развития экономики помогла выявить ряд существенных недостатков, препятствующих эффективному построению
системы управления рисками в российских банках:
1) общий низкий уровень культуры управления риском;
2) отсутствие необходимого количества высококвалифицированных специалистов и механизма подготовки кадров в области управления риском;
3) в большинстве российских компаний служба управления риском является лишь «демонстративной», не действенной, существующей для выполнения требований надзорных органов, или насаждается «сверху» акционерами, высшим руководством для поддержания соответствующего имиджа банка перед инвесторами, кредиторами, партнерами, клиентами и др. При таком подходе служба управлении риском воспринимается как нечто формальное, надуманное и неэффективное. Реальное влияние на управление рисками в компании в этой ситуации невозможно;
4) отсутствие интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений. Эта проблема современного управления рисками носит глобальный характер и состоит в недооценке трудностей восприятия риска лицами, принимающими решения, а также в недостаточно формализованных процедурах определения целей и критериев для систем управления рисками, которые могли бы учитывать иррациональность предпочтений;
5) отсутствие независимости службы управлении риском от остальных подразделений банка. Независимость необходима для объективной оценки результатов всех бизнес-подразделений;
6) отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. В российских банках исполнение мероприятий по управлению рисками контролируется, как правило, не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Ответственность за исполнение мероприятий часто отсутствует, особенно если в их реализации участвует несколько подразделений банка;
7) игнорирование службы по управлению рисками. Например, в последнее время было разработано много программ антикризисного характера, в основном направленных
на сокращение издержек за счет сокращения персонала, приостановления инвестиционных проектов. При этом не оцениваются риски, связанные с осуществлением данных программ, и не рассчитываются изменения общего уровня риска банка.
Мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., продемонстрировал востребованность и важность СУР, так как в период нестабильности степень риска максимально возрастает по мере увеличения неопределенности экономических процессов и явлений. В современных условиях управление рисками должно стать частью непосредственного ежедневного принятия решений, а не восприниматься как разовая антикризисная процедура, применяемая в чрезвычайных ситуациях. Эффективность системы управления рисками определяется по
следующим показателям: достижение стратегических целей банка; достижение запланированного уровня финансовых показателей; стабильность функционирования всех бизнес-процессов банка; повышение экономической эффективности банка.
Таким образом, при эффективно выстроенной и непрерывно функционирующей СУР риск находится под постоянным контролем, в результате чего своевременно разрабатываются пути его минимизации. Это позволяет снизить издержки деятельности банка и повысить доходность, а следовательно, и эффективность. Правильно выстроенная система управления рисками является залогом эффективного функционирования банка, так как позволяет быстро реагировать не только на возможные риски, но и на причины их возникновения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ушаков, О.А. О перспективном подходе к управлению рисками в коммерческом банке [Текст] / О.А. Ушаков // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 5. -С. 159-162.
2. Плотников, В.А. Управление рыночными рисками деятельности предприятий на основе использования методов нечеткой логики [Текст] / В.А. Плотников, С.С. Серегин // Экономика и управление. -2011. - № 3. - С. 79-82.
3. Конягина, М.Н. Корпоративное управление как фактор стратегического успеха в банковском менеджменте [Текст] / М.Н. Конягина // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. -2010. - № 6. - С. 28-31.
4. Белоглазова, Г.Н. Развитие отечественной науки о кредите и банках: роль ученых ЛФЭИ - СПбГУЭФ [Текст] / Г.Н. Белоглазова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. -№ 4.- С. 74-83.
5. Гладкова, Т. Е. Особенности банковского регулирования в посткризисный период [Текст] / Т.Е. Гладкова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2011. - № 1. - С. 26-30.
6. Плотников, В.А. Глобальные проблемы социально-экономического развития и нейтрализации рисков экономической безопасности периода экономического кризиса [Текст] / В.А. Плотников // Экономика и управление. - 2009. - № 3.6. - С. 12-16.
