CC BY
10
УДК:331.102.344:658
ОСТРОВСЬКА Г.Й.
1* к.е.н, доцент, доцент кафедри управлшия шновацшною дшльтстю та сферою послуг, Тернопшьський нацiональний технiчний унiверситет iменi 1вана Пулюя, e-mail: h.ostrovska@gmail.com, ORCID: 0000-00029318-2258
АНАЛ1ЗУВАННЯ 1НТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦ1АЛУ
УПРАВЛ1НЦ1В НА ОСНОВ1 КОМПЕТЕНТН1СНОГО П1ДХОДУ В УМОВАХ ПРОМИСЛОВИХ ШДПРИеМСТВ
Мета. Метою дослщжения е поглиблення методологiчного шдгрунтя та розробка методичного пiдходу до аналiзу iнтелектуального потенцiалу управлiнцiв в контексп формування i використання професшних компетенцiй в умовах iнновацiйно-активних промислових пiдприемств. Методика. Дослiдження базуеться на теоретичних i методологiчних положениях, висвилених у працях класикiв економiчноi та управлшсько! науки, вiтчизияних i зарубiжиих вчених у сферi управлiния штелектуальним потенцiалом промислових пiдприемств. У процеа дослiджения використовувались кiлькiснi i яшсш методи збору та аналiзу даних i iнформацii; аналiтичного, ситуацiйного аналiзу i синтезу; порiвияльного аналiзу, узагальнення наукового досвiду сучасних теоретичних дослщжень; формалiзацii, системно-комплексний пiдхiд. Результата. Розглядаеться пiдхiд щодо формувания ключових компетенцш менеджерiв рiзного рiвия в ходi вищоi освiти та в процеа набуття практичного досвiду. Виокремлено джерела формувания професiйних компетенцiй менеджерiв вищоi та середньоi ланки iнновацiйно-активних тдприемств. Розроблено методичний пiдхiд до дослщжения компетенцiй для iнновацiйного менеджменту. Сформовано модель, яка реалiзуе теоретико-концептуальний тдхвд щодо порiвияльного дослiджения iнтелектуального потенщалу керiвникiв рiзних рiвнiв. Окреслено низку основних заходiв органiзацiйно-економiчного характеру, що забезпечують позитивну динамiку розвитку та ефективного використання штелектуального потенцiалу в процеа впровадження моделi компетенцiй на шдприемствг Наукова новизна. Запропоновано методичний тдхвд до аналiзу iнтелектуального потенщалу промислового пiдприемства, який, на вiдмiну вiд загально прийиятих, грунтуеться на компетентшстному пiдходi. При цьому перше штелектуальний потенцiал розглядаеться в цшснш (холiстськiй) перспективi: у взаемозв'язку з джерелами його формувания та його впливом на шновацшну дiяльнiсть пвдприемства, а також iнновацiйну систему розвитку пвдприемства. Реалiзацiя вказаного пiдходу мае ввдграти вирiшальну роль у формуванш: аналiтичних компетенцiй, заснованих на розумшш соцiально-економiчних процесiв пiдприемства i механiзмiв функцiонувания його зовнiшнього середовища; компетенцш, пов'язаних з розробкою, впровадженням та функщонуванням сучасних систем управлiния тдприемством. Практична значимiсть одержаних результатiв: пвдхвд дае змогу виявити значущi для шновацшного розвитку професiйнi компетенцii, яш об'ективно виникають в ходi здшснення управлiнських функцiй на промислових тдприемствах, задля пiдвищения ефективностi органiзацiйного навчання пiслядипломноi освiти.
Ключовi слова: промислове пiдприемство; iнтелектуальний потенцiал; управлiнськi компетенции iнновацiйна дiяльнiсть; компетентнiсний пiдхiд; лвдерство
Постановка проблеми
Будь-яке промислове тдприемство волод1е штелектуальними ресурсами, однак на практищ менеджмент далеко не завжди усввдомлюе важливють цих ресурав не тшьки для досягнення поточного устху, але i в якосп ключово1' складово1' потенщалу для сталого розвитку. Тим часом штущш, досввд i вмшня виршувати проблеми б1знесу, в м1ру 1'х виникнення, е важливими складовими компетенщями управлшця, що забезпечують, з бшьшою або меншою ефективнютю,
пiдтримання конкурентних позицiй i ввдтворення iнтелектуальних ресуршв.
Аналiз пpофeciйно -квалiфiкацiйного потeнцiалy суб'екта yпpавлiння нерозривно пов'язаний, з одного боку, i3 здшсненням фyнкцiй, що утворюють закiнчeний управлшський цикл (аналiз, цiлeпокладання, оpганiзацiя, регулювання, контроль, стимулювання), з iншого - з особливостями дiяльноcтi yпpавлiнця. З точки зору сощально-психолопчного пiдходy, ця дiяльнicть включае чотири типи: спрямована на виробництво, на зовшшне середовище, на
шших людей i на самого себе. Устшне здшснення рiзноманiття функцш вимагае вiд сучасного керiвника наявностi певних здiбностей, природних задаткiв, спещально1 професшно1 пiдготовки. Професiоналiзм менеджера проявляеться в його штелектуальнш культурi, в реатзацп iнтелектуального потенцiалу. Це не просто наявшсть спецiальних знань i навичок в галузi управлiння, а вияв функщональних, розумових можливостей людини за допомогою творчого перетворення наявних компетенцiй i компетентностi. Крiм того у керiвника немае унiверсального алгоритму сощальних дiй, найчастiше вiн дiе в нестандартних ситуацiях. Тому найбшьш результативним буде праця управлiнця, з одного боку, здатного за сво!ми якостями справляти позитивний цшеспрямований вплив, з шшого боку, удосконалювати щ якостi.
Якщо ж цi складовi управлiнських компетенцiй доповнити знаннями, яю дають змогу враховувати особливостi
штелектуальних ресурсiв i свiдомо культивувати !х для досягнення успiху iнновацiйно-активного тдприемства,
ефективнiсть управлiнських рiшень, безсумнiвно, тдвищиться, а довгостроковi перспективи пiдприемства покращаться. Таким чином, iнтегрованiсть використання штелектуального потенцiалу пiдприемства може бути досягнута завдяки оптимальнш, результативнiй взаемодп управлшщв як основних координаторiв процесу цього використання.
Аналiз останнiх дослiджень i публжацш
Проблематику управлiння
iнтелектуальними ресурсами оргатзацш на засадах компетентнiсного пiдходу висвгглювали вiтчизнянi вченi, такi як: Б. Андрушюв [1], О. Арапова, В. Фр^^ф,
B. Модирка [2], О. Кузьмш та Л. Лiпич [4], Л. Малюта [5, 15], М. Рудь [6], В. Геець, А. Гриценко та ш. [7], Х. Столярук [8]. Серед наукових здобутюв, присвячених цш проблематищ, видiлимо пращ таких закордонних науковщв, як: П. Друкер [3], М. Буазо [9], М. Хосровпур [10], Я. Манджит, Дж. Прабху, Р. Чендi, Е. Гроув,
C. Джобс, Р. Бренсон [11], Х. Мшцберг [12] та ш.
У сучасних публiкацiях тдкреслюеться актуальнiсть застосування компетенцiйного пiдходу в контексп управлiння iнтелектуальними ресурсами тдприемства, аналiзуються сфери застосування
компетенцiй у здшснент функцiй кадрового менеджменту, характеризуются моделi компетенцiй в дiяльностi пращвниюв. Разом з тим зазначимо, що сучаснi науковi публшацп характеризуються недостатньою практичною спрямованiстю висновкiв i рекомендацш щодо застосування положень компетенцiйного тдходу у контекстi розвитку та ефективного використання iнтелектуального потенцiалу тдприемства.
Формування щлей статтi
Метою дослщження е поглиблення
методологiчного пiдrрунтя та розробка
методичного тдходу до аналiзування
штелектуального потенщалу управлiнцiв в
контексп формування i використання
професiйних компетенцш в умовах
iнновацiйно-активних промислових шдприемств.
Виклад основного матерiалу
Оцiнювання якостей керiвника е складною теоретичною i практичною проблемою, яку можна вщнести до розряду класичних завдань теори управлiння. Численнi дослiдження i аналiз фактiв про спiввiдношення особистих якостей i лiдерства, в постгейлоровскiй перюд привели до висновку, що не можна говорити про якостi особистостi керiвника у вiдривi вiд конкретних чинникiв i умов, таких як: конкретна сфера i змiст дiяльностi, рiвень управлшня, посада i специфiка пiдприемства, тип виконуваних завдань, вщносини керiвника з тдлеглими, ступiнь iнформованостi керiвника, умови
зовтшнього та внутрiшньоорганiзацiйного середовища тощо. При цьому iстотно вiдображаються на дiяльностi управлiнця «епоха», загальна культура i культура управлiнськоl дiяльностi.
У цьому ру^ зробимо спробу дослщити iнтелектуальний потенцiал менеджерiв вищо1 i середньо1 ланки, взаемозв'язок складових його компетенцш з результатившстю iнновацiйноl дiяльностi та джерелами формування компетенцiй i !х орiентацil на потреби шновацшно1 системи розвитку
тдприемства та регюну. Бшьш вузько, порiвняльне дослщження штелектуального потенщалу керiвникiв рiзного рiвня е цiкавим для кращого розумiння взаемозв'язку в рамках наступно1 трiади. Першою И компонентою е зусилля вищих навчальних закладiв щодо проведення навчальних курсiв в межах програм шслядипломно1 пiдготовки, спрямованих на формування
iнтелектуального потенщалу нишшшх i майбутнiх керiвникiв. Друга и компонента включае фактичнi компетенци цих керiвникiв на рiвнi операцшного i стратегiчного менеджменту, що формуються в результат навчання i практики. В межах третьо1 компоненти увага фокусуеться на ефективностi i результативностi шновацшно1 дiяльностi пiдприемств з акцентом на шновацшну систему розвитку тдприемства та регюну, яю, своею чергою, визначаються компетенщями керiвникiв i джерелами !х формування, перш за все, дiяльнiстю вузiв. У даному дослщженш виходимо з передумови, що фактичш компетенци, якi ми розглядаемо, складаються з наступних великих груп. Перша група - це професшш компетенци, що формуються в ходi систематичного дипломного та
пiслядипломного навчання в вузг Друга група - це професшш компетенци, що формуються в ходi практичного досвщу. Третя група - загальнокультурш компетенци, якi також е результатом навчання в школi та вузг У фокусi нашого дослщження превiлюють двi першi групи, тобто професшш компетенци. В процесi виокремлення груп професшних
компетенцiй, врахованi два джерела !х формування та розвитку: освпа i досвiд.
Суттево, що для одних професшних компетенцш вихщним джерелом !х формування е утворення, а розвиток вiдбуваеться внаслiдок практичного досвщу. Вщправною точкою виникнення шших професшних компетенцш е саме практичний досвщ, а навчання сприяе подальшому розвитку таких компетенцш. Передуем нас защкавили професiйнi компетенци, якi формуються в ходi вузiвськоl освiти, а затим розвиваються на основi практичного досвщу. Не тшьки отримання чггкого уявлення про компетенци такого роду, але i те, що особи, як приймають рiшення в нишшшх умовах, розглядають вузiвську освiту як джерело !х
формування, мае найважливше практичне значення. У випадку, якщо думка викладачiв i практичних менеджерiв збiгаеться, програму навчання доцiльно безпосередньо фокусувати на формування таких компетенцш Коли ж думки вщмшш, юнуе два варiанти розвитку подш. Потрiбно вивчити питання про можливий розвиток програм шслядипломно1 пiдготовки в тому випадку, коли вщ вузiв очiкують формування компетенцiй, де вихщним пунктом е практичний досвщ Якщо ж особи, як приймають ршення, недоощнюють можливостi освiти в формуванш окремих компетенцiй, якi ми вважаемо ключовими для розвитку шновацшно1 системи тдприемства (регюну), i якi можуть формуватися в ходi дипломного навчання, необхщно зосередити зусилля на поясненш можливостей освiти, в даних непростих випадках. Як приклад можна привести активну дискусда про можливостi ВНЗ у формуванш компетенцш, що вщносяться до лщерства [12].
За прийнятим в Украш пiдходом, що реалiзуе вимоги Болонського процесу, перелiк та змют професiйних компетенцiй визначаються вузом вщповщно до державних освiтнiх стандарта вищо! професiйноl освiти. Тому ми сформували вихщний список дослiджуваних професшних компетенцш для менеджерiв вищо! i середньо! ланки, взявши за основу державш освiтнi стандарти вищо! професшно! освiти. Таким чином, в плат розробки анкети, для з'ясування мюця i значення таких компетенцiй шляхом опитування була можливють
використовувати закрип питання.
За логiкою компетентнiсноl модел^ компетенцil подiляються на загальнi (вихщш) (threshold competencies) для звичайно1 дiяльностi, i вiдмiннi (distinctive competencies), для досягнення особливих результатiв, ефективносп та
результативностi, вищо1 за середню [10]. У цьому контекстi загальш компетенцil визначенi як необхiднi для управлшня i органiзацil бiзнесу (шакше кажучи, для бiзнес-континууму), а вщмшш компетенци -як необхщш для результативное' iнновацiйноl дiяльностi та розвитку бiзнесу. Пiдхiд дае змогу неупереджено виявити думку щодо наявносп таких компетенцш у досвщчених менеджерiв для того, щоб спiвставити ll з
припущеннями i гшотезами, яю можуть бути отримаш на теоретичному шдгруш! Практичне значення пропонованого тдходу полягае в такому: тдхщ дае змогу виявити значущi для iнновацiйного розвитку професшт компетенци, якi об'ективно виникають в ходi здiйснення управлiнських функцiй на промислових тдприемствах задля пiдвищення, по-перше, ефективностi органiзацiйного навчання тслядипломно! освгти.
Емпiричне дослiдження будуеться на основi яюсно! моделi, яка визначае взаемозв'язок мiж джерелами формування iнтелектуального потенщалу, його складовими - компетенщями, i ефектами шновацшно! дiяльностi промислових тдприемств, що визначають динамiку системи розвитку. Внаслщок цього розроблено модель, яка вщображае взаемозв'язок мiж джерелами формування штелектуального потенщалу менеджерiв вищо! i середньо! ланки, !х загальними компетенщями, що визначають
штелектуальний потенщал для управлшня будь-якою дiяльнiстю, i вщмшними компетенцiями, що забезпечують
ефективнiсть i результативнiсть шновацшно! дiяльностi.
Модель розглядае штелектуальний потенщал на основi ресурсно-орiентованого пiдходу, розмiщуючи компетенци в ролi складових iнтелектуального потенцiалу i причину результативност шновацшно! дiяльностi, з одного боку, у вщповщнють з джерелами !х формування, а з шшого - з результатами шновацшно! дiяльностi. Вказану модель можна використовувати i для цiлей кiлькiсного дослiдження, оскшьки за включення в анкету вщповщних питань, дае змогу проаналiзувати ефективтсть шновацшно! дiяльностi спiввiдношенням ефектiв шновацшно! дiяльностi (вихiд -результати) i джерел формування iнтелектуального потенцiалу (вхщ - витрати). На вiдмiну вщ дослiджень iнших науковцiв, якi концентрують увагу на органiзацiйних або психолопчних аспектах реатзаци iнтелектуального потенцiалу менеджерiв вищо! та середньо! ланки, у статт iнтелектуальний потенцiал розглядаеться в цшснш (холютськш) перспективi: у взаемозв'язку з джерелами його формування та його впливом на шновацшну дiяльнiсть
пiдприемства, а також iнновацiйну систему розвитку тдприемства. Враховуючи сказане вище, охарактеризуемо складовi вказано! моделi.
Ресурси / витрати. У цьому блощ виходимо з того, що юнуе два шляхи формування компетенцш освгта i досвiд. При цьому обидва пов'язаш з витратами часу / енерги, а в економiчному аспект - з витратами обмежених ресуршв
домогосподарств, пiдприемств i держави. Тому, модель передбачае два безпосередшх джерела формування компетенцш освгтнш цикл i емпiричний цикл. Окремо i, одночасно, сполучною ланкою мiж освiтою i досвiдом сто!ть самонавчання.
Опосередкованими (але не менш важливими) джерелами формування компетенцш е виховання в им'! i життевий досвiд iндивiда, а екзогенним чинником ефективносп процесу загалом виступають когнiтивнi здiбностi iндивiда. Однак, незважаючи на важливють двох останшх чинниюв, вони знаходяться за межами нашого дослiдження, в фокусi якого, повторимо, знаходиться процес формування компетенцш в результат взаемодi! професiйно! освгти i досвiду. Освiтнiй цикл охоплюе вш види освiти вiд шкшьно! освiти до пiдвищення квалiфiкацi! i перепiдготовки менеджерiв. При цьому, з огляду на iншi складовi циклу, модель сфокусована на дипломнш освт та етапах неперервного навчання менеджерiв.
1нтелектуальний потенцгал менеджер!в. Вказана група змшних е центральною в модели Незважаючи на застосування холiстичного тдходу до аналiзу такого комплексного економiчного явища, як формування i використання штелектуального потенщалу менеджерiв, якiсна модель мае бути компактною. Комплексний характер економiчного явища вимагае системного тдходу, бо поведшку будь-якого з його елеменпв неможливо пояснити i передбачити без урахування зв'язкiв з шшими елементами. Таким чином, надмiрне ускладнення моделi значно ускладнюе iнтерпретацiю емтричних результатiв або, навiть, робить !! неможливою. З метою уникнення цього аспекту, потрiбно, насамперед, виробити загальне розумшня iнтелектуального потенцiалу керiвникiв.
Таблиця 1
Загальш компетенци
Компетенщя Змшна в моделi
Управлнська та оргатзацшна компетенция
Зк. 1. Координувати д1яльтсть З.1. Координувати, оргашзовувати, делегувати повноваження (Зк.1 + Зк.2 + Зк.8)
Зк.2. Оргатзувати групову роботу
Зк.З. Виршувати коифлжтт ситуацп З.2. Дозволити конфлжтт ситуацiï
Зк.4. Розробляти i реатзовувати процедури контролю 3.3. Розробляти i реалiзовувати процедури контролю
Зк.5. Управляти проектами 3.4. Управляти проектами
Зк.6-1. Встановлювати i тдтримувати зовишт контакти (здiйсиювати мережну взаемодш) 3.5. Будувати мiжособистiснi комушкацп, встановлювати i пiдтримувати зовнiшнi для фiрми контакти (Зк.6-1, Зк.9, Зк.17, Зк.18)
Зк.6-2. Управляти фiиаисами З.6. Аналiзувати i управляти фшансами (Зк.6-2 + Зк.23)
Зк.7. Проектувати i впроваджувати системи управлшня З.7. Проектувати i впроваджувати системи управлшня, в тому чиол шформацшш системи та управлшня яюстю (Зк.7 + Зк. 14 + Зк.15)
Зк.8. Делегувати повиоважеиия
Зк.9. Будувати тжособислсш i груповi комушкацп
Зк.10. Вмiти працювати на мiжнародних ринках i взаемодiяти з iиоземиими партнерами З.8. Працювати з закордонними партнерами
Зк.11. Плаиувати i здiйсиювати маркетинговi заходи З.9. Планувати i здшснювати маркетинговi заходи
Зк.12. Здiйсиювати заходи з управлшня людськими ресурсами З.10. Здшснювати пiдбiр i оцшку дiяльностi спiвробiтникiв (Зк.12 + Зк.27)
3к.13. Мислити з позицiй корпоративно: сощальио1 вдаоввдальносл
Зк.14. Управляти якiстю i впроваджувати вiдповiднi системи
Зк.15. Використовувати i оргаиiзовувати впроваджеиия корпоративиих шформацшиих систем
Зк.16. Використовувати иормативио-правовi докумеити З.11. Взаeмодiяти з державними органами (Зк. 16 + Зк.21)
Зк.17. Управляти оборотиим капiталом, включаючи оргашзащю логiстики
Зк.18. Здiйсиювати дiлове спшкування: переговори, проведения иарад, дшове листування
Зк.19. Виступати публiчио, робити презентапл З.12. Шдтримувати зв'язки з громадськiстю, виступати публiчно (Зк.13 + Зк.19)
Зк.20. Оргаиiзовувати захист коифiдеицiйиоl шформацл та комерцшио1 таемиицi З.13. Оргашзовувати захист конфiденцшноï шформацп та комерцг^м таемнищ
Зк.21. Взаемодiяти з органами державного регулюваиия
Аналтичт компетенцп
Зк.22. Сприймати, узагальиювати i аиалiзувати шформащю З.14. Сприймати, узагальнювати i аналiзувати зовшшню шформащю (Зк.22 + Зк.25 + Зк.26 + Зк.28)
3к.23. Здiйсиювати фшансовий i iивестицiйиий аиалiз З.15. Сприймати, узагальнювати i аналiзувати внутршнъоФГрмову шформащю (Зк.22 + Зк.23 + Зк.24 + Зк.27)
Зк.24. Аналiзувати взаемозв'язки мiж окремими сторонами дiяльностi i приймати збалаисоваиi рiшеиия
Зк.25. Оцшювати вплив макроекоиомiчиого середовища
Зк.26. Проводити аиалiз конкурентного середовища
Зк.27. Оцшювати дiяльиiсть спiвробiтиикiв i тдроздЫв
Зк.28. Готувати аиалiтичиi матерiали та презентацй за результатами аиалгтичио1 роботи
Вщповщно, штелектуальний потенщал розглядаеться в модeлi як сукупнють загальних (вихщних) i вщмшних компетенцш мeнeджepiв вищо! i середньо! ланки. У цьому контекст запропонований короткий i лакошчний перелш компeтeнцiй, отриманий на оcновi ïx узагальнення. Важливо пiдкpecлити, що застосована нами класифшащя вважаеться принципово шшою, нiж pозподiл компeтeнцiй на професшш i загальнокyльтypнi компeтeнцiï. Пpинагiдно зазначимо, що в модeлi загальнi компетенци визначають загальну ефектившсть i результативнють бiзнecy, а вiдмiннi повиннi визначати ефектившсть i результативнють iнновацiйноï дiяльноcтi. При цьому питання
В1дм1нн1
формулювалися таким чином, щоби респондентам не нав'язувати початковий розподш компетенцiй за групами. 1ншими словами, здшснений апрiорi розподiл на загальш i вiдмiннi став вихiдною гшотезою, з якою повиннi бути сшвставлеш данi нашого дослiдження (табл. 1).
Неважко зауважити, що перелш вщмшних компетенцш, необхщних для розвитку та шновацш, об'ективно виявився значно коротшим за перелiк компетенцiй, необхiдних для управлшня всiма функцiональними аспектами бiзнесу. Оскiльки нас цiкавили вiдмiннi компетенци, то саме вони були включен в опитування в повному обсязi (табл. 2).
Таблиця 2
Управлтсьш та орган1зацшш компетенци_
В.1. Формулювати цЫ i вибирати шляхи ïx досягнення_
В.2. Мотивувати ствробгшикш_
В.3. Розробляти форматзовану стратепю i забезпечувати ïï реалзащю В.4. Розробляти i забезпечувати реатзащю програм оргатзацшного розвитку
В.5. Долати отр змшам_
В.6. Реоргашзовувати б1знес-процеси_
В.7. Лжидувати непотр1бш напрями б1знесу i шдроздши_
В.8. Забезпечувати професшний рют сшвробггниюв_
Аналтичт компетенцп_
В.9. Знаходити i оцшювати нов1 ринков1 можливост1_
В.10. Формулювати б1знес-1дею_
В.11. Обгрунтовувати технолопчш та продуктов! шновацц_
В.12. Прогнозувати i анал1зувати ризики
Ключовi компетенци менеджерiв вищо! i середньо! ланки, вихщним пунктом формування яких е досвщ, визначалися в ходi опитування на основi думки учасникiв.
Результати ШновацШног д1яльност1. Модель ощнюе широкий спектр результата шновацшно! дiяльностi, яю можна видiлити за такими групами. Перша група включае новi продукти, новi технологiчнi процеси, органiзацiйнi та маркетинговi iнновацi!. Друга - такi види ефекту, як змши в iмiджi та моделях соцiально! взаемодi! тдприемства. Третя група представлена единим видом ефекту - виходом на новi ринки. Четверта група включае полiпшуючi технолопчш та органiзацiйнi iнновацi!. Двi групи (перша i четверта) пов'язаш з результатами, що належать безпосередньо до шновацш, вщповщно до керiвництва (рекомендацiй) з Осло [13]. П'ята група - створене нове знання, яке юнуе в якосп об'екпв штелектуально! (промислово!) власностi. При цьому патенти, яю входять в дану групу,
можуть бути об'ектом укладання лщензшних угод i приносити eкономiчнy вигоду пiдпpиемcтвy.
Аналiз лiтepатypниx джерел дав змогу вщслщкувати проблему рол! мeнeджepiв вищо!' ланки в шновацшнш дГяльностГ. Серед закордонних наyковцiв побутуе думка [11], що менеджери вищо].' ланки створюють перешкоди на шляху розвитку iнновацiйноï дГяльносп, або ж не мають до ^eï дГяльносп нГякого вiдношeння i, в кращому випадку, роблять лише непрямий вплив на ïï результати. При цьому мае мюце i протилежна позицГя [11], зпдно якоï дГяльнГсть вищого кepiвництва пiдпpиeмcтв створюе позитивний, прямий i довгостроковий ефект на результативнють iнновацiйноï дГяльностГ. У цьому випадку звернемось до праць заpyбiжниx практиюв, таких як Е. Гроув, С. Джобс або Р. Бренсон, щоб заcyмнiватиcя в пpавомipноcтi першого погляду, принаймш, в його жорсткому формулюванш. Що ж стосуеться завдань ¡з
дослщження впливу штелектуального потенщалу керiвникiв рiзного рiвня промислових пщприемств Тернопшьсько1 обласп на результативнiсть i ефективнiсть шновацшно1 дiяльностi - тут не будемо безпосередньо пов'язувати рiзнi види ефекту з компетенщями менеджерiв середньо1 та вищо! ланки. В шшому випадку, модель виявилася б занадто складною для аналiзу, а теоретичш передумови, на яких вона побудована, були б недостатньо емтрично обгрунтоваш. Навпаки, компетенци менеджерiв вищо1 i середньо1 ланки були диференцiйованi в ходi опитування.
У дослiдженнi використано метод емтричного дослiдження - опитування, проведене на основi розроблено1 авторсько1 анкети. Опитуванням охоплено 130 ошб, яю займають позици менеджерiв вищо1 i середньо1 ланки - слухачiв програми пщвищення квалiфiкацil. Вiдтак, детальному вивченню (перевiрцi) та оцiнцi пiдлягали лише правильно заповнеш анкети, що становило 112 од. (86 %), що дае змогу стверджувати про достатню вибiрку. Висока за украшськими мiрками, частка вiдповiдей на питання пояснюеться характером респондентiв, оскiльки анкети розсилалися слухачам викладачем електронною поштою. У той же час робимо поправку, що така група опитуваних могла, в деякш мiрi, нiвелювати об'ективнiсть опитування, в контексп думки щодо пiслядипломного навчання. З шшого боку, респондентами виявилася бшьш активна частина керiвникiв (тих, хто прагне до отримання нових знань), що було виграшно в плаш дослiдження iнновацiйних аспектiв бiзнесу.
Отриманi результати дали змогу виявити низку важливих закономiрностей. Перший етап аналiзу результатiв дав змогу проаналiзувати данi, отриманi за центральним блоком моделi
«1нтелектуальний потенцiал менеджерiв». На цш основi визначалася думка керiвникiв щодо важливостi тих чи шших компетенцш менеджерiв вищо1 i середньо1 ланки. У пiдсумку, забезпечувалась можливють уточнити: 1) порiвняльну значимiсть компетенцш для менеджменту вищо1 та середньо1 ланки; 2) перелiк компетенцiй; 3) думку щодо важливосп освiти / досвщу в формуванш окремих компетенцш. Другий етап полягав в зютавленш отриманих
результатiв з даними за блоком «Ресурси / витрати». Результат такого аналiзу дав змогу: 1) визначити думку менеджменту пщприемств щодо значущосп джерел формування професшних компетенцш; 2) порiвнювати цю думку iз результатами першого етапу, внаслiдок чого встановити зв'язок суджень про значимють окремих компетенцш для менеджменту вищо1 та середньо1 ланки i думки про важливють окремих джерел !х формування. За цих умов контрольною змшною виступало судження про значимють освгги i досвiду в контексп формування конкретних компетенцш. На третьому еташ результати шновацшно1 дiяльностi, отримаш в процесi опитування, зiставленi з судженнями про професшш компетенци, значущють освгги i практичного досвiду, i, далi, з важливiстю джерел формування компетенцш. У пщсумку зiставляються джерела формування компетенцш - профшь компетенцш -результати шновацшно1 дГяльностг
В табл. 3 та табл. 4 наведена обробка даних, отриманих в ходГ першого етапу аналiзу. У перелш найбшьш важливих включенi професшш компетенци, на яю вказали не менше третини опитаних керiвникiв. При цьому, компетенци у вказаних таблицях ранжуються за частотою згадування.
За змютовно1 штерпретаци отриманих результатiв, ми виходили з пщходу, запропонованого М. Буазо [9], враховуючи при цьому деяю уточнення. Вщповщно до цього пщходу видшяються: 1) технологи (technologies); 2) компетенци (competencies); 3) можливосп (capabilities) - кожна у свош власнш системi е проявом активiв знань фГрми, що дГють на рГзних рГвнях органiзацil. У цьому контексп технолопя означае соцГофГзичну систему, сконфпуровану так, щоб виробляти певний тип фГзичного ефекту. Компетенцiя означае оргашзацшш i технiчнi навички, необхiднi для досягнення певних результатiв вГд виробництва зазначеного вище ефекту. Можливють означае стратепчш навички з оргашзаци використання взаемопов'язаних компетенцiй, наприклад, реалiзацil шноваци, яка за цГною, виробництвом та умовами поставки вiдповiдае потребам широкого кола користувачiв.
Таблиця 3
Найбшьш важлив1 професшш компетенци для менеджерiв вищоУ ланки
Професшиа компетеищя Частота
1. Мотивувати стБробгшиюБ 0,91
2. Сприймати, узагальнювати i анал1зувати зовтшию для тдприемства шформащю 0,83
3. Координувати, оргатзовувати, делегувати повноваження 0,74
4. Будувати м1жосо6истГсиГ комyнiкацiï, встановлювати i тдтримувати зовтшт для тдприемства контакти 0,72
5. Забезпечувати професшие зростання ствробгшиюв 0,69
6. Сприймати, узагальиювати i анатазувати виутргшиьофГрмову шформащю 0,67
7. Розробляти i реатазовувати процедури контролю 0,67
8. Здшсиювати шд6!р i оцiиюваиия дгяльиостГ ствробгшиюв 0,58
9. Формулювати бiзиec-iдeю 0,53
10. Взаeмодiяти з державиими органами 0,49
11. Шдтримувати зв'язки з гpомадcькicтю, виступати пу6лгчио 0,47
12. Долати отр змшам 0,42
13. Проектувати i впроваджуБати системи yпpавлiиия, в тому чиол, шформацшт системи та yпpавлiиия яюстю 0,41
14. Розробляти i забезпечувати реагазацто програм оргатзацшиого розвитку 0,4
15. Зиаходити i оцшювати иобг риикобг можливосп 0,37
Таблиця 4
Найбшьш важлив1 професiйнi компетенци для менеджерiв середньо'1 ланки
Професшиа компетеищя Частота
1. Планувати i здшснювати маpкeтинговi заходи 0,83
2. Сприймати, узагальиювати i аналiзyвати зовтшию для тдприемства шформащю 0,71
3. Сприймати, узагальиювати i аналiзyвати биутршиьофГрмобу шформащю 0,67
4. Розробляти i peалiзовyвати процедури контролю 0,67
5. Працювати з закордоииими партнерами 0,65
6. Будувати мГжосо6ислсш комyиiкацiï, встановлювати i тдтримувати зовтшт для тдприемства контакти 0,60
7. Формулювати бiзнec-iдeю 0,58
8. Координувати, оргатзовувати, делегувати повиоважеиия 0,50
9. Оргатзовувати захист коифiдeицiйиоï iифоpмацiï та измеришим таемиищ 0,43
10. Мотивувати ствробгшиюв 0,42
11. РeоpгаиiзовyБати бiзиec-пpоцecи 0,36
У нашому дослщженш компетенци належать до штелектуального потенщалу мeнeджepiв cepeдньоï ланки, а можливосп -до штелектуального потенщалу вищого менеджменту. Застосоване в дослщженш визначення «компетенци», в
загальноприйнятому розумшш цього тepмiна, включае, зпдно з тepмiнологieю М. Буазо, i «компетенци», i «можливосп».
Найважлив1ш1 особливi компетенци
Тому ми будемо вщносити !х, вiдповiдно, до «особливих компетенцш менеджерiв середньо! ланки» i «особливих компетенцш менеджерiв вищо! ланки». Нами виокремлено i зiставлено найважливiшi з таких компетенцш, яю згадуються бшьш нiж в двох третинах анкет, i не збiгаються мiж собою (табл. 5).
Таблиця 5
менеджерiв вищоТ i середньот ланки
осо6либ! компетенци мeнeджepiв вищ^ ланки осо6либ! компетенци мeиeджepiв cepeдиьоï ланки
Мотивувати ствробгшиюв Планувати i здшснювати маpкeтинговi заходи
Коордииувати, оpгаиiзовyБати, делегувати повиоважеиия Працювати з закордоииими партнерами
Забезпечувати професшне зростання ствробгшиюв
Видшеш респондентами найважливiшi особливi компетенци менеджерiв вищо1' ланки узгоджуються з визначенням M. Бyазо. Перелiк особливих компетенцш менеджерiв середньо1' ланки виявився занадто коротким i, отже, малошформативним, що пояснюeться великою рiзноманiтнiстю вiдповiдей респондента i вказye на бiльш особистюш компетенцiï, асоцiйованi з цим рiвнем менеджменту (це yзгоджyeться з
припущенням М. Буазо про характер таких компетенцш).
При зютавленш попередшх результата з судженням про значення досвщу в формуванш компетенцш (нагадаемо, що на цш же основi ми з'ясовуемо думку менеджменту про значення освгги), за табл. 6 можна видшити найважливiшi компетенцiï, формування яких очiкують в результатi освiти.
Tаблиця 6
Компетенци менеджерiв, якi нaйбiльшою мiрою визнaчaються досвiдом, a не освiтою
Професiйпа комнетепщя Частота
1. Mотивyвати спiвробiтникiв 0,83
2. Долати отр змiнам 0,67
З. Bирiшyвати конфлжтш ситyацiï 0,33
4. Будувати мiжособистiснi комушкацп, встановлювати i тдтримувати зовнiшнi для пiдприeмства контакти 0,27
5. Kоординyвати, оргашзовувати, делегувати повноваження 0,17
6. Забезпечувати професшне зростанпя спiвробiтникiв 0,13
7. Працювати з закордонними партнерами 0,10
Для менеджер1в i вищо1, i середньо1 ланки компетенщями, що збпаються, виявилися аналiтичнi зд16носн, пов'язаш з1 сприйняттям, узагальненням i анал!зом зовшшньо1 i внутршньох для тдприемства шформацп. Для менеджерiв середньо1 ланки вказувались здатносн «планувати i здшснювати маркетингов! заходи» i «працювати з зарубiжними партнерами». Серед них також слщ згадати компетенцiю,
яку можна сформулювати так: «здатнють керувати виробництвом», вона не була включена в вихщний перелiк компетенцiй, але ïï вказали окремi респонденти.
Cереднe значення важливосп джерел формування професiйних компетенцш менеджерiв вищо1' i середньо1' ланки подано в табл. 7.
Tаблиця 7
Середне знaчення вaжливостi джерел формувaння професшних компетенцш менеджерiв вищоУ i середньо'1 лaнки (менше знaчення вiдповiдaе бшьшш знaчущостi)
Bажливiсть
Вища професшна освгга 1,2
Професшний досвщ 1,9
Пщвищення квалiфiкацiï 3,8
Oбмiн досвiдом з колегами 4,2
Cамонавчання 4,6
Вихованпя в ам'1 6,4
Шкiльна освiта 7,2
Перепiдготовка I переквалiфiкацiя 7,4
Переважною бiльшiстю респондентiв важливим джерелом формування
професшних компетенцш розглядаeться вища професшна освiта, за якою ra^ye практичний досвiд. Важливим, на нашу
думку, джерелам компетенцш, що належать до тслядипломного навчання, опитаними менеджерами надаeться менше значення, особливо, це стосyeться
перепiдготовки / переквалiфiкацiï, яка
поставлена бшьшютю на останне мюце. Мабуть, це обумовлено негативним сприйняттям необхщносп перетдготовки, яка асощюеться з невдачею в бiзнeci. На противагу цьому, гуру менеджменту ХХ ст. П. Друкер вказував на те, що саме шновацшна д!яльнють, пов'язана з постшним процесом змш, обумовлюе особливу важливють перетдготовки фаxiвцiв [3]. Дослщник акцентував увагу на пepшочepговiй важливосп початковоï та cepeдньоï школи, низький р!вень яких, у випадку з! США, компенсуеться вихованням в ciм'ï, яке, на думку автора, визначае досягнення цieï кpаïни в шновацшному розвитку. За результатами нашого опитування i ciм'ï, i школ! надаеться невелике значения, при цьому, ciм'ï все ж бшьше, шж шкшьнш освт. Самонавчання, в формувант пpофeciйниx компeтeнцiй, вiдiгpаe, на думку респондента, бшьш значну роль, однак суттево меншу, шж роль, яка приписуеться формальнш пpофeciйнiй освт i досвщу. У р!зному оцiнюваннi
важливосп самонавчання i таких джерел формування компетенцш як «обмш досвщом з колегами» i «пiдвищeння квалiфiкацiï» проявилися важливi вщмшносн пiдпpиeмcтв з бшьш високою peзyльтативнicтю iнновацiйноï д!яльносп вщ загальноï групи.
На третьому етат судженням про пpофeciйнi компeтeнцiï, значущосн освпи та практичного досвщу, важливосп джерел формування компeтeнцiй, з одного боку, протиставляеться, з шшого боку, оцшка peзyльтативноcтi iнновацiйноï д!яльносп, отpиманоï за результатами опитування. Хоча, як зазначалося вище, опитування проводилося в досить активнiй груш, що складаеться ¡з слухач!в програм тдвищення квалiфiкацiï, результативнють iнновацiйноï д!яльносп у тдприемств, на яких працювали менеджери-респонденти, виявилася
невисокою (табл. 8). Загалом це вщповщае уявленням щодо загального р!вня iнновацiйноï д!яльносп yкpаïнcькиx промислових тдприемств.
Таблиця 8
Важливють окремих напрямив 1нновац1йного та екстенсивного розвитку для промислових
пiдприeмств, за опитуванням менеджерiв
Напрям розвитку Середне значения
Нов! продукти (послуги) 4,4
Нов! процеси 3,1
Нов! тдходи до оргатзаци б!знесу 4,0
Нов! тдходи до маркетингу 4,7
Новий !мщж i методи взаемоди з ментами, постачальниками тощо 3,8
Нов! ринки 3,2
Покращеш продукти (послуги) i процеси 5,2
Покращеш тдходи до оргатзаци б!знесу 5,8
Покращеш тдходи до Тмщжу i взаемоди з ^тентами, постачальниками тощо 6,3
Продаж лщензш на сво1 розробки 1,8
Кутвля лщензш, включаючи франчайзинг 2,1
Зростання обсяпв продаж^в юнуючих товар!в i послуг на юнуючому ринку 5,4
npuMimKa: Не тновацшному, а екстенсивному розвитку бизнесу eidnoeidae «Зростання обсягiв продажiв icнyючих moeapie i послуг на кнуючому ринку »
У нашому дослщженш, в якосп тдприемств з бшьш високою результативнютю iнновацiйноï д!яльносп, були видшеш в особливу пщгрупу н, у яких, принайми!, три напрями шновацшного розвитку б!знесу мали значения вище середнього (бал вище 5). Таких виявилося 43 % з числа тдприемств в опитуванш. Для менеджер!в зазначених тдприемств був проведений пор!вняльний анал!з значущосп
складових штелектуального потенщалу та джерел його формування. При цьому, до половини таких тдприемств (48% або 21% вщ загального числа тдприемств в опитуванш), вщзначена результативнють в обласп продуктових / процесних шновацш (нов! або полшшеш продукти i процеси). Таким чином, результативнють iнновацiйноï д!яльносп за половину шновацшно-активних (52%) тдприемств зводилася до
оргашзацшних, маркетингових шновацш i ново1', або полшшено1', взаeмодiï з контрагентами. Вщзначимо, що невисокий вiдсоток наyково-технiчних шновацш створить негативний вплив на переваги респондента за складовими
штелектуального потенщалу менеджерiв обох рiвнiв.
На пiдставi порiвняльного аналiзy важливостi професiйних компетенцш для менеджерiв вищо1' ланки н^пр^мств з результативною iнновацiйною дiяльнiстю, можна уточнити змют вiдмiнних компетенцiй для результативносп iнновацiйноï дiяльностi (табл. 9).
Tаблиця 9
Нaйбiльш вaжливi вiдмiннi професiйнi компетенци для менеджерiв вищоУ лaнки пщприемств з результaтивною iнновaцiйною дiяльнiстю
Професiйпа комнетепцiя Частота загальна Частота для тдгрупи Змша, %
Проeктyвати i впроваджувати системи yнравлiнпя, в тому чи^ iнформацiйнi системи та управлшня якютю 0,41 0,68 66%
Здiйснювати пiдбiр i ощнювання дiяльностi спiвробiтникiв 0,58 0,77 33%
Знаходити i ощнювати новi ринковi можливостi 0,37 0,48 30%
Формулювати бiзнес-iдею 0,53 0,66 25%
Долати опiр змiн 0,42 0,51 21%
Будувати мiжособистiснi комушкацп, встановлювати i пщтримувати зовнiшнi для пiдприeмства контакти 0,72 0,81 13%
Пюля обробки даних опитування менеджерiв вищоï ланки, несподiваним стало таке. У чи^ вiдмiнних компетенцiй виявилися здатносп «проектувати i впроваджувати системи управлшня, в тому числ^ iнформацiйнi системи та управлшня якютю» та «здшснювати п^^р i оцiнювання дiяльностi сшвробггаиюв». Вказану обставину можна iнтерпретувати таким чином: в сучасних украïнських умовах ключового значення для досягнення результата iнновацiйноï дiяльностi набувають компетенци, пов'язаш зi створенням умов для реалiзацiï процедур систематичного менеджменту. За шшою
логiкою пiдприeмства з високим ршнем yнравлiнськоï культури впроваджують шноваци та сyчаснi системи yправлiння. Нареши, подiбне явище можна приписати вказанш вище перевазi органiзацiйних i маркетингових шновацш над продуктовими та процесними.
Cеред вщмшних компетенцiй для результативно!' iнновацiйноï дiяльностi менеджерiв середньо1' ланки (табл. 1O) були вщзначеш здатностi «реорганiзовyвати бiзнес-процеси», «формулювати бiзнес-iдею» i «органiзовyвати захист конфщенцшно1' iнформацiï та комерцiйноï таeмницi».
Tаблиця 1O
Нaйбiльш вaжливi вщмшш професшш компетенци для менеджерiв середньо'1 лaнки пiдприемств з результaтивною iнновaцiйною дiяльнiстю
Професшна компетенщя Частота загальна Частота для результативних н^пр^мств Змша, %
?еоргашзовувати бiзнес-процеси 0,38 0,57 50 %
Формулювати бiзнес-iдею 0,58 0,8 38 %
Mотивyвати спiвробiтникiв 0,42 0,57 36 %
Oрганiзовyвати захист конфщенцшно1 iнформацiï' i комерцiйноï' таeмницi 0,43 0,54 26 %
Cприймати, узагальнювати i аналiзyвати внyтрiшньофiрмовy шформащю 0,67 0,83 24 %
Будувати мiжособистiснi комушкацп, встановлювати i пщтримувати зовшшш для пiдприeмства контакти 0,6 0,71 18 %
Cприймати, узагальнювати i аналiзyвати зовшшню для пiдприeмства iнформацiю 0,71 0,81 14 %
При цьому, здатнють до «реоргашзаци бiзнес-пpоцесiв» називалася лише в данш шдгруш пiдпpиeмств. Cyттeвим моментом виявилося те, що за результативно!' шновацшно1' дiяльностi, низка компетенцiй, якi, згiдно з попередшми висновками нашого дослiдження, а також висновками M. Буазо, яю e xapaктеpними для вищиx менеджеpiв, перетворюються в вiдмiннi компетенцiï менеджеpiв середньо1' ланки. Це, перш за все, така найважливша компетенцiя, як здатнють «мотивувати спiвpобiтникiв». Для
менеджеpiв вищо1' ланки «здaтнiсть до мотивацп» називалася в якостi ключово1' компетенци, безвщносно до pолi iнновaцiйноï дiяльностi. Несподiвaним результатом ввaжaeться вiдсyтнiсть y вiдповiдяx, в якостi вiдмiнноï компетенци менеджеpiв середньо1' ланки пiдпpиeмств з результативною шновацшною дiяльнiстю, здaтностi «обгрунтовувати теxнологiчнi та пpодyктовi iнновaцiï». У той же час, серед вiдмiнниx для ниx компетенцiй, поряд з очшуваною здaтнiстю «pеоpгaнiзовyвaти бiзнес-процеси» i «формулювати 6Гзжс-iдею», виявилися аналггичш здiбностi, якi
У табл. l2 подано результати поpiвняльного aнaлiзy джерел формування компетенцш згщно оцiнювaння менеджеpiв опитaниx пiдпpиeмств загалом i кеpiвникiв
традицiйно не належать до вщмшних рис шновацшного менеджменту.
Значущих вщмшностей залежно вiд результативностi iнновацiйноï дiяльностi в оцiнюваннi менеджерами ролi практичного досвщу, в порiвняннi з освггою, виявлено не було. Серед компетенцш менеджерiв, якi бiльшою мiрою залежать вщ досвiду, а не освгш, не називалися здатностi до «забезпечення професiйного зростання спiвробiтникiв» i «роботи з закордонними партнерами». Це дае змогу говорити про розумшня сутносп проблеми, але, з огляду на малу частоту цих варiантiв вщповщг даний результат не можна розглядати в якостi значущоï' вiдмiнностi. Особлива роль у формуванш аналiтичних компетенцiй надаеться вузiвськiй освiтi.
Нами спiвставлено виявлеш вiдмiннi компетенцiï' i думку про важливють досвщу / освгги в ïx формуванш (табл. 11). Таким чином визначено ri компетенци, яю вважаються, якщо не найважливiшими, то, принаймш, психолопчно найбiльш сприятливими з позици сприйняття менеджментом ролГ вузГв у ïx формуваннi.
пiдпpиeмств з бшьшою pезyльтaтивнiстю iнновaцiйноï' дiяльностi.
Taблиця ll
Biдoбражeння значeння ocвiти при формуванш вщмшних кoмпeтeнцiй, що визначають
рeзyльтативнicть шновацшноТ дiяльнocтi
B^^rrra компетенцiя Piвень менеджменту Oсвiтa / ДОСВГД
l. Пpоeктyвaти i впроваджувати системи yпpaвлiння, в тому числГ, iнфоpмaцiйнi системи i системи управлшня яшстю вищий освiтa
2. Здiйснювaти шд6Гр i оцiнювaння дГяльносп спГвро6Гтник1в вищий освiтa
З. Знaxодити i оцiнювaти новГ ринковГ можливостГ вищий освiтa
4. Формулювати бiзнес-iдею середтй/вищий освиа
5. Pеоpгaнiзовyвaти бiзнес процеси сеpеднiй освiтa
б. Opгaнiзовyвaти зaxист конфiденцiйноï' iнфоpмaцiï' i комерцшно1 тaeмницi сеpеднiй освiтa
7. Cпpиймaти, узагальнювати i aнaлiзyвaти внутрГшньофГрмову iнфоpмaцiю вищий/сеpеднiй освiтa
8. Cпpиймaти, узагальнювати i aнaлiзyвaти зовнГшню для пiдпpиeмствa iнфоpмaцiю вищий/середнш освiтa
9. Долати отр змГн вищий досвщ
lO. Mотивyвaти спГВРО6ГТНИК1В вищий/сеpеднiй ДОСВГД
ll. Будувати мГжосо6истюш комyнiкaцiï', встановлювати i тдтримувати зовтшт для пiдпpиeмствa контакти вищий/сеpеднiй досвГД
Tаблиця 12
Середне знaчення вaжливостi джерел формувaння професшно'1 компетенци менеджерiв вищоУ i середньо'1 лaнки (менше знaчення вiдповiдaе бiльшiй знaчущостi)
Bажливiсть загальпа Важливють для результативных нiдприeмств Змша, %
Виховання в сiм'ï' 6,4 6,2 3 %
Шкiльна освгга 7,2 7,4 -3 %
Вища професiйна освiта 1,2 1,4 -16 %
Професiйний досвщ 1,9 2,1 -10 %
Oбмiн досвiдом з колегами 4,2 3,6 16 %
Пщвищення квалiфiкащï' 3,8 3,3 15 %
Cамонавчанпя 4,6 4,0 16 %
Перепiдготовка I переквалiфiкацiя 7,4 7,5 -1 %
Парадоксальним е деяке зменшення оцiнки важливосп вищо1' професiйноï освiти i професшного досвiду для менеджерiв пiдприемств з результативною шновацшною дiяльнiстю (падiння на 16 % i 10 % вщповщно). Швидше за все, це пояснюеться багатоварiантнiстю джерел формування компетенцш для шновацшно-активних пiдприемств та кращого усвiдомлення 1'х менеджерами важливостi таких необхщних джерел формування компетенцiй, як «обмш досвiдом з колегами», «пщвищення квалiфiкацiï» i «самонавчання».
Висновки
Резюмуемо основнi висновки в контекстi удосконалення шновацшно1' системи розвитку пiдприемства та регюну i результанв дослiдження компетенцш, що складають iнтелектуальний потенцiал керiвникiв вищо1' та середньо1' ланки. Найважлившим джерелом формування восьми з одинадцяти ключових компетенцiй менеджерiв вищо1' i середньо1' ланки розглядаеться вища професшна освна. Керiвники пiдприемств за загальною важливiстю вiдводять першорядне значення вищш професiйнiй освiтi, як в розрiзi важливостi окремих компетенцiй менеджерiв вищо1' та середньо1' ланки, так i в розрiзi формування загальних i вщмшних компетенцш, необхщних для результативно!' шновацшно1' дiяльностi. Найбiльшими очiкуваннями менеджерiв-практикiв е те, що унiверситетська пщготовка мае вiдiграти вирiшальну роль у формуванш аналничних компетенцiй, заснованих на розумшш соцiально-економiчних процесiв
пiдприемства i механiзмiв функцiонування
його зовнiшнього середовища; компетенцш, пов'язаних з розробкою, впровадженням та функщонуванням сучасних систем управлшня пщприемством.
Окрiм вищо1' професiйноï освпи, до основних джерел формування компетенцш вщноситься практичний досвiд. У той же час, менеджери пщприемств з невисокою результативнютю iнновацiйноï дiяльностi, не надають, на наш погляд, вагомого значення декшьком джерелам формування
компетенцiй, необхщним для бiльш ефективного освоення нових знань i досвщу. Перш за все, це стосуеться самонавчання, а також обмшу досвщом з колегами. Тому структури, що курують вироблення та реалiзацiю полiтики в сферi розвитку кадрового потенщалу на рiзних рiвнях регюнально1' iнновацiйноï системи, повиннi спрямувати власш зусилля на змiцнення вказаних джерел формування професшних компетенцш менеджерiв. Найбiльшi можливостi при цьому мають вузи i структурш пiдроздiли з управлшня персоналом на пщприемствах, якi спшьними зусиллями здатнi розробити програми пщготовки кадрiв в рамках пiслядипломноï освпи, де суттевого значення набувае самонавчання та обмш професшним досвiдом. 1ншим напрямом, за яким необхiднi цшеспрямоваш спiльнi зусилля, е розробка програм з формування i розвитку компетенцiй, названих в чи^ найважливiших для менеджерiв, але, стосовно яких, роль професшно1' освiти практиками недооцiнюеться. Перш за все, йдеться про здатностi до мотивацп, подолання опору змiнам i виршення конфлiктних ситуацiй.
HALYNA OSTROVSKA1*
1* PhD of Economics, Associate Professor, Associate Professor Department of Management of Innovation Activity and Services Industry, Ternopil Ivan Pul'uj National Technical University e-mail: h.ostrovska@gmail.com, ORCID: 0000-0002-9318-2258
ANALYSIS OF THE MANAGERS INTELLECTUAL POTENTIAL BASED ON COMPETENCE APPROACH IN THE CONDITIONS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
The purpose. The purpose of the study is to deepen the methodological basis and develop a methodological approach to the intellectual potential of managers analysis in the context of the formation and use of professional competencies in terms of innovation-active industrial enterprises.
Method. The study is based on theoretical and methodological provisions highlighted in the works of economics and management science classics, domestic and foreign scientists in the field of industrial enterprises intellectual potential management. Quantitative and qualitative methods of data and information collection and analysis, analytical, situational analysis and synthesis; comparative analysis, generalization of scientific experience of modern theoretical research; formalization, system-complex approach were used in the research process. Results. The approach to the formation of different levels key managers competencies in the course of university education and in the process of gaining practical experience is considered. The top and middle level of innovation-active enterprises managers professional competencies formation sources are singled out. A methodical approach to the study of competencies for innovation management has been developed. A model has been formed that implements a theoretical and conceptual approach to the comparative study of different levels managers intellectual potential. A number of organizational basic measures and economic nature are outlined, which ensure the positive dynamics of development and effective use of intellectual potential in the implementing the model of competencies process at the enterprise. Scientific novelty. A methodical approach to the industrial enterprise intellectual potential analysis is proposed, which, in contrast to the generally accepted ones, is based on the competence approach. In this case, the first intellectual potential is considered in an integral (holistic) perspective: in relation to the sources of its formation and its impact on the innovative activities of the enterprise, as well as the innovative system of enterprise development. The implementation of this approach should play a crucial role in the formation of: analytical competencies based on the understanding of the enterprise socio-economic processes and the mechanisms of its external environment; competencies related to the development, implementation and functioning of modern enterprise management systems. Practical significance of the obtained results: the approach allows us to identify the significant for innovative development professional competencies that objectively arise during the implementation of management functions in industrial enterprises, to increase the effectiveness of organizational training in postgraduate education.
Keywords: industrial enterprise; intellectual potential; managerial competencies; innovation activity; competency approach; leadership
REFERENCES
1. Andrushkiv, B., Ostrovska, H., & Pavlykivska, O. (2017). Intelektualnyy potentsial pidpryyemstva yak instrumentariy pidvyshchennya konkurentospromozhnosti pidpryyemstva ta zasib vkhodzhennya yoho u yevropeys'kyy ekonomichnyy prostir [Intellectual Potential of the Enterprise as a Tool for Increasing of the Enterprise Competitiveness and Means of its Entry into the European Economic Area]. States and Regions, 6 (99), 38-43.
2. Arapova, O. M. Fridrif, V. P., & Modyrka, V. A. (2016). Kompetentnisnyy pidkhid yak chynnyk pidvyshchennya konkurentospromozhnosti pidpryyemstva [Competence approach as a factor for increasing the competitiveness of the enterprise]. Economy: the realities of time. Vol. 1(6), pp. 207-211.
3. Drucker, P. F. (2020). Management Challenges for the 21st Century. Kyiv. KM-BUKS.
4. Kuzmin, O. E., Hilukha, O. A., Lipich L. G. (2014). Upravlinnya intelektualnym kapitalom mashynobudivnykh pidpryyemstv [Intellectual capital Management of machine-building enterprises]. Lutsk: Vezha-Druk.
5. Maliuta, L., Ostrovska, H., & Kuz, T. (2019) Transformuvannia modeli upravlinnia rozvytkom intelektualnoho potentsialu promyslovoho pidpryiemstva: kompetentnisnyi pidkhid [Industrial enterprise intellectual potential
development management model transformation: a competence approach]. Socio-Economic Problems and the State. Vol. 21, 2, pp. 178-191. Retrieved from http://sepd.tntu.edu.ua/images/stories/pdf/2019/19mlypkp.pdf.
6. Rud, M. (2016) Kompetentnisnyj pidxid v osviti. [Competence approach in education]. Bulletin of Lviv University. Vol. 21 (1), pp. 73-82.
7. Sotsialno-klasovi transformatsiyi i formuvannya novoyi yakosti osvity yak skladovi rekonstruktyvnoho rozvytku ekonomiky Ukrayiny [Socio-class transformations and formation of a new quality of education as components of the reconstructive development of the economy of Ukraine]. (2019). / ed. acad. Geytsya V. M, Corresponding Member Gritsenko A. A; NAS of Ukraine, SI "Inst. Of Economics. and forecasting of the NAS of Ukraine". Kyiv. 388 p. Retrieved from http://ief.org.ua/docs/scc/11.pdf.
8. Stolyaruk, X. S. (2015). Ocinka korporatyvnoyi praktyky upravlinnya kompetenciyamy faxivciv sluzhb personalu na vitchyznyanyx pidpryyemstvax. [Assessment of corporate practice in the management of the competences of specialists in personnel services at domestic enterprises]. Social and labor relations: theory and practice. Vol. 1, pp. 276-286.
9. Boisot, M. H. (2011). Knowledge assets: Securing competitive advantage in the information economy. New York: Oxford University Press. URL: DOI: 10.1093 / acprof: oso / 9780198296072.003.0001.
10. Khosrowpour, M. Managing information technology in a global economy. Hershey: Idea Group Publishing, 2001, 1232 p.
11. Manjit, Y., Prabhu, J., & Chandy, R. Managing the Future: CEO Attention and Innovation Outcomes / MSI Reports. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2007, pp. 84-101.
12. Mintzberg, H. Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management development. San Francisco: Berrett-Koehler, 2004, 464 p.
13. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. Third edition. Paris: OECD, 2005. Retrieved from https://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100-en.
14. Ostrovska, H. Y., Maliuta, L. Ya, Sherstiuk, I. V., & Yasinetska, I. A. (2020). Development of intellectual potential at systematic paradigm of knowledge management. Naukovyi Visnyk Natsionalnoho Hirnychoho Universytetu, (4), pp. 171-178. https://doi.org/10.33271/nvngu/2020-4/171.
CraTTa Hagmm^a go pegaKniï: 01.06.2021 Received: 2021.06.01
