CC BY
61
Литература
1. Конституция (Основной Закон) Российской Федерации: [Принята общенародным голосованием в 1993г.] // Российская газета. 1993. № 248.
2. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : Пер. с англ. - М., 2005 - 454 с.
3. Портер Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. - М., 2005. - 608 с.
А.А. Тумашевич
АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ТОВАРА И РЫНКА ПРИ РАЗРАБОТКЕ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ
THE ANALYSIS OF THE MAIN METHODS AND THE MODELS USED FOR RESEARCH OF GOODS AND MARKETS FOR WORKING OUT OF STRATEGY OF GOODS
Аннотация: в статье проводится анализ основных методов и моделей, используемых при разработке товарной стратегии. Проведена систематизация методов и моделей, позволяющих наиболее целостно исследовать товар и рынок. Отдельно рассмотрены вопросы, связанные с достоинствами и недостатками инструментов, которые могут использоваться в ходе исследования товара и рынка.
Ключевые слова: метод, модель, исследование, рынок, товар, товарная стратегия, факторы, информация.
Abstract: in the article the analysis of the main methods and the models used for working out of strategy of goods is represented. Systematization of the methods and the models for analysis of goods and markets is represented. Advantages and disadvantages of each of tools used for research goods and markets are considered.
Keywords: method, model, research, market, goods, strategy of goods, factors, information.
Для получения информации, которая используется для разработки товарной стратегии, могут быть применены различные инструменты. При этом с целью получения наиболее полной и достоверной информации целесообразным является применение комплекса инструментов. Среди объектов, на которые могут быть направлены исследования в ходе разработки товарной стратегии, можно выделить такие как товар, рынок, внешняя и внутренняя среды предприятия.
Остановимся более подробно на анализе основных методов и моделей, которые наиболее часто используются для исследования таких объектов как товар и рынок. Для анализа положения товара на рынке могут использоваться такие инструменты как матрица Boston consulting group (BCG), матрица General Eltctric/McKinsey, матрица Shell/DPM.
Матрица Boston Consulting Group (BCG) является инструментом, на основе которого принимаются решения в отношении отдельных товаров или бизнесов компании (на поддержку каких товаров следует направить ресурсы, а в отношении каких следует сократить или прекратить финансирование). Целью построения матрицы является идентификация этапа жизненного цикла товара, предлагаемого организацией к реализации на рынке. В случае наличия у организации ряда товаров, целесообразным является проведение анализа каждого из них с помощью построения матрицы с
© А.А. Тумашевич, 2012
последующим объединением товаров, находящихся на соответствующих жизненных циклах в группы, и разработкой стратегий для каждой их них [6, с.129].
К преимуществам данной матрицы можно отнести:
- относительную простоту построения и наглядность;
- при построении используются объективные данные, что сводит к минимуму субъективизм оценок.
Недостатками матрицы являются следующие:
- матрица рассчитана на оценку товара с позиций высокого и низкого темпов роста продаж, а так же высокой и низкой долями рынка и не позволяет рассматривать деятельность предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынках со средними темпами роста и имеющих средний показатель доли рынка;
- для оценки потенциальной привлекательности того или иного товара является недостаточным рассмотрение только лишь показателей относительного размера доли продаж товара и степени роста рынка, на котором он представлен [1, с.61; 7, с.294];
- не учитывается цикличность развития рынка [2, с.165];
- не учитывается возможная технологическая взаимозависимость товаров.
Матрица General Electric/McKinsey является модифицированной матрицей BCG,
с помощью которой можно выработать общие рекомендации по увеличению финансирования для поддержания отдельных товаров и направлений бизнеса в привлекательных для фирмы отраслях при наличии у организации преимуществ, либо сокращения финансирования при непривлекательности бизнеса и отсутствии преимуществ у организации в определенной отрасли [2, с.172].
Преимуществами данной матрицы, относительно матрицы BCG являются:
- возможность учета не только количественных, но и качественных факторов;
- возможность рассматривать деятельность организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со средними темпами роста (средняя привлекательность рынка) и имеющих средний показатель доли рынка (конкурентная позиция);
- матрица GE/McKinsey «гибче» чем матрица BCG, в силу того, что показатели подбираются исходя из конкретной ситуации [6, с.138].
К недостаткам матрицы можно отнести:
- субъективность оценок позиций стратегических бизнес-единиц;
- статичный характер модели;
- сложность учета и измерения, возникающая с ростом количества факторов [6, с.138];
- с помощью матрицы можно получить только представление об общей стратегической позиции, которую следует занять организации (наступление, оборона, отступление), но ни как не рекомендации относительно ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих в ходе реализации стратегии организации;
- результаты полученные с помощью данной матрицы не отражают проблему взаимосвязи отдельных товаров или бизнесов компании.
Матрица Shell/DPM направлена на выработку решений относительно распределения ресурсов организации по видам (областям) деятельности с целью баланса между видами (областями) находящимися на разных стадиях жизненного цикла. Матрица основывается на оценке количественных и качественных параметров организации и анализе складывающейся ситуации на рынке и в отрасли, где представлен конкретный вид бизнеса компании.
К достоинствам матрицы можно отнести:
- модель основывается (строится) не на результатах достигнутых организацией в прошлых периодах, а главным образом на основе актуальной отраслевой информации;
- применяемый в модели многовариантный подход более реалистичен, чем подход, используемый при построении матрицы BCG;
- в ходе построения модели могут исследоваться товары и виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
К недостаткам можно отнести:
- нет четко определенных критериев для использования при анализе и количества переменных, которые были бы достаточны для осуществления анализа и оценки данного критерия;
- затруднительно объективно провести ранжирование переменных в зависимости от степени значимости, а так же присвоить количественные оценки переменным при построении шкал матрицы;
- поскольку переменные привязаны к конкретной отрасли, затруднительно провести сравнения для видов деятельности, относящихся к разным отраслям [4].
При проведении анализа рынка могут использоваться такие инструменты как матрица вовлеченности Фута, Коуна и Белдинга, модель Фишбейна, модель «Пяти сил М. Портера», коэффициента концентрации рынка и индекса Гиршмана-Герфиндаля.
Оценка рынка может быть подразделена на следующие составляющие:
A) оценка объема рынка;
Б) оценка лояльности потребителей;
B) оценка конкуренции.
Следует отметить, что оценка объема рынка осуществляется посредством анализа статистической информации о производстве, потреблении, экспорте, импорте товаров.
Оценка лояльности потребителей может быть осуществлена с использованием следующих основных инструментов:
- матрица вовлеченности Фута, Коуна и Белдинга;
- модель Фишбейна.
Проанализируем перечисленные выше инструменты. Матрица вовлеченности Фута, Коуна и Белдинга. Данная матрица отображает зависимость реакции потребителя на товар в зависимости от степени вовлеченности потребителя (высокая или низкая), а также метода познания реальности (интеллектуальный или эмоциональный). Здесь под интеллектуальным методом понимается метод познания реальности, основанный на разуме, логике, рассуждениях, фактических сведениях. Под эмоциональным - метод познания реальности, основанный на чувствах, интуиции, эмоциях, переживаниях. При одновременном учете степени вовлеченности и метода познания может быть построена матрица вовлеченности, в которой выделяют четыре варианта возможной последовательности стадий реакции потребителя:
- узнать-почувствовать-сделать;
- почувствовать-узнать-сделать или почувствовать-сделать-узнать;
- сделать-узнать-почувствовать;
- сделать-почувствовать-узнать [5, с. 127-128].
Недостатком данной матрицы является то, что интеллектуальный и эмоциональный методы не всегда можно четко различить, поскольку они зачастую дополняют друг друга.
Модель Фишбейна предназначена для оценки отношения потребителя к товару на основе присущих товару характеристик. В основе модели лежит представление о товаре, как объекте, обладающим набором атрибутов. В результате оценки важности
для потребителя каждого атрибута, а также на основе оценки восприятия потребителем степени наличия атрибута в конкретном товаре определяется общее отношение потребителя к товару.
К недостатком модели можно отнести:
- модель Фишбейна является компенсаторной (невысокие баллы, полученные товаром от экспертов во время оценки по одной характеристике, могут быть компенсированы более высокими баллами по другой), что в результате не учитывает возможность доминирования какого-либо одного критерия (абсолютное ограничение в виде предельной для потребителя цены);
- в основе лежат субъективные суждения относительно характеристик (атрибутов) объекта (товара), по которым проводится его оценка [5, с. 139-142].
Оценка конкуренции может проводиться с использованием следующих инструментов: модель «Пяти сил М. Портера», коэффициента концентрации рынка и индекса Гиршмана-Герфиндаля.
Модель «Пять сил М. Портера» служит для исследования уровня конкуренции в отдельно взятой отрасли. В основе данной модели заложена гипотеза о пяти силах действующих на конкурентный уровень в отрасли:
- сила (интенсивность) конкуренции в отрасли;
- угроза появления новых конкурентов в отрасли;
- угроза появления товаров-заменителей;
- сила покупателей;
- сила поставщиков.
Главным достоинством данной модели является простота ее применения и наглядность. К недостаткам данной модели можно отнести следующее:
- результаты, полученные с помощью данной матрицы, не отражают проблему взаимосвязи отдельных товаров или бизнесов компании;
- отсутствие возможности исследования динамики факторов [8].
Индекс Гиршмана-Герфиндаля (Hirschman-Herfindahl index) применяется для определения концентрации организаций в отрасли. Индекс показывает какую долю продаж имеет каждая фирма в отрасли. В соответствии со значениями индекса выделяют следующие три типа рынка:
- рынок с высокой концентрацией;
- рынок со средней концентрацией;
- рынок с низкой концентрацией.
К достоинствам данного инструмента можно отнести относительную простоту расчетов и доступность необходимой для них информации, а так же отсутствие субъективных оценок в ходе проведения расчетов. В качестве недостатка использования индекса можно выделить то, что при возведении в квадрат рыночных долей организаций, доминирующая организация осуществляет «завышенное» влияние на значение индекса. При этом может существовать обратная ситуация, при которой немногочисленность предприятий может подавить доминирующее положение одной организации [3, с. 168-173].
Исходя из анализа приведенного выше инструментария, используемого при разработке товарной стратегии, можно отметить, что каждый из рассмотренных инструментов обладает как достоинствами, так и недостатками. Таким образом, можно утверждать, что применение отдельно взятого инструмента для разработки товарной стратегии является недостаточным. В результате появляется необходимость выбора группы инструментов для каждого из исследуемых объектов, учитывая состояние и особенности их функционирования в рамках конкретного вида экономической деятельности и наличия необходимой для анализа информации.
Литература
1. Афанасьев В.Я., Куликова К. А. Стратегический менеджмент. - М., 2003. -
129с.
2. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. - М., 2007. - 320 с.
3. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. - СПб., 1999. - 503 с.
4. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель БИеН/ОРМ // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.
5. Ламбен. Ж., Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб., 1996. - 586 с.
6. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте. - М., 2010. - 304 с.
7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2007. - 495 с.
8. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ru.html
