CC BY
47
АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Р. И. БУТИНЛ,
кандидат, экономических наук, доцент кафедры экономики и управления E-mail: butina_raisa@mail.ru
Н. Ф. ЧУРСИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления E-mail: 237@lunn.ru Нижегородский государственный лингвистическийуниверситет им. Н.А.Добролюбова
В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредоточивается вокруг двух основных задач: стабилизации персонала и изменении системы материальной мотивации. В условиях ограниченности бюджетов, сокращения расходов на персонал за счет снижения заработных плат и премий особого внимания требуют вопросы нематериальной мотивации.
Ключевые слова: мотивация, фактор, кризис, информированность.
В ходе исследования, проводимого осенью 2009 г., было установлено, что кризис серьезно отразился на мотивации руководителей и специалистов предприятий в различных отраслях промышленности, коммерции, в сфере муниципального управления. Мотивационная система в условиях кризиса стала приобретать причудливые формы. На одних предприятиях — полное пренебрежение этой частью организационной культуры, на других — концентрация на материальной мотивации. Если с уменьшением материальной мотивации в условиях кризиса большинство вынуждено смириться и затянуть потуже пояса до лучших времен, то игнорирование нематериальной мотивации, которая не требует серьезных бюджетов, влечет за собой серьезные негативные последствия.
Исследованием было охвачено более 40 предприятий Нижегородской области. При проведении сравнительного анализа мотивирующих факторов за основу (базу) были приняты результаты исследований, проводимых в 2004 и 2007 гг.
Для проведения комплексного анализа была использована методика, разработанная в учебном пособии «Управление мотивацией», авторами которого являются Ш. Ричи и П. Мартин, и использовался тест «Мотивационный профиль». В тесте предложено оптимальное количество факторов (12), которые могут быть использованы как мотиваторы на каждом из исследуемых предприятий. По данным факторам проводились исследования в странах Европейского союза, Японии, США, что позволяет сравнить мотивирующие факторы работников российских предприятий и работников экономически развитых стран.
Тест «Мотивационный профиль» разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Тест позволяет выявить потребности и стремления работника и тем самым получить некоторое пред-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ:
47
ставление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.
Особенностью исследования является не использование традиционного подхода «принудительного выбора», в рамках которого респонденты должны взвесить относительную ценность каждого из факторов (проранжировать их), а измерение абсолютной ценности каждого фактора, получение представления об их относительной ценности для руководителей и специалистов различных предприятий.
Исследованием было охвачено 216 чел., что составляет от 10 до 63% руководителей и специалистов предприятий, отобранных в выборку. По каждому из 12 факторов проводился анализ, и на основе полученных данных были определены максимально зафиксированное значение, минимально зафиксированное значение, определены мода (наиболее часто встречающееся значение) и медиана (среднее значение). Результаты диагностики мотивирующих факторов по каждому из исследуемых предприятий Нижегородской области позволили провести анализ мотивационных факторов в условиях кризиса.
По итогам проведенного исследования, фактор материальной мотивации является по-прежнему актуальным для большинства респондентов. Значимость его колеблется от 20 до62 %.
В условиях кризиса, при формировании ограниченных бюджетов, дополнительное материальное вознаграждение становится непозволительной роскошью. Большинство респондентов (76%) считает, что в условиях кризиса главное — не дополнительная материальная мотивация, а сохранение уровня дохода, 21 % согласны на небольшое (10—20 %) снижение материальной составляющей и лишь 3 % претендуют на увеличение заработной платы, обосновывая это увеличением объема работ в результате сокращения ряда сотрудников и перераспределения их функций. Из этого следует, что для 3/4 опрошенных руководителей и специалистов в настоящий момент главным является относительно стабильное материальное положение, т. е. наличие постоянной работы. Для жителей многих городов Нижегородской области вопрос занятости в условиях кризиса особенно актуален.
Согласно данным Министерства регионального развития РФ, в Нижегородской области расположенно пять моногородов. Численность их населения достигает 277тыс. чел., что составляет 10 % городского населения региона.
Монопрофильные города крупного бизнеса Нижегородской области, согласно данным Института региональной политики, представлены в таблице.
Из таблицы видно, что собственники градообразующих предприятий — в подавляющем большинстве крупные бизнес-группы и компании. Как отмечают в Министерстве регионального развития РФ, основной антикризисной мерой, предпринятой большинством этих компаний, стало сокращение расходов на персонал за счет снижения заработных плат и премий, увольнения сотрудников либо направления их в неоплачиваемые отпуска, сокращения расходов на социальные программы.
Кроме указанных городов существуют проблемы и в Арзамасе, Дзержинске, Сергаче и др., где наблюдается высокий уровень безработицы. Немобильные трудовые ресурсы предприятий этих городов готовы на существенное снижение заработной платы, но сохранение рабочего места. Ярким примером такого положения является ситуация на ООО «Арзамасский электромеханический завод».
В условиях кризиса на таких предприятиях, как ООО «Арзамасский приборостроительный завод», ОАО «Дзержинское Оргстекло», ОАО «Кулебак-ский завод металлических конструкций», ОАО «Борский трубный завод» снизился объем заказов и, следовательно, производства. Руководство этих предприятий предпринимает максимум усилий, чтобы сохранить квалифицированный персонал и вынуждено серьезно корректировать мотиваци-онную систему.
В числе исследуемых предприятий есть такие, которые в условиях кризиса не снизили объемы производства, а продолжили активно развиваться. Это ООО НПЦ «Анод», ООО НПО «Диагностические системы», ООО РЭБ Судоходная компания «Ока», ЗАО НПП «Измерительные приборы», ООО «Энергосети», ОАО ФНИЦ «НИИРТ», ФГУП
Монопрофильные города Нижегородской области
Численность
Город населения в 2009 г., тыс. чел. Компания
Павлово 61,7 «Базовый Элемент»
Выкса 57,9 ЗАО «Объединенная металлургическая компания»
Кстово 65,4 ОАО «Лукойл»
Заволжье 42,2 ОАО «Русполимет»
Кулебаки 37,2 ОАО «Русполимет»
48
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвРЪЯЪ'НР^'Х'ШЪ'^
НИИ полимеров, ОАО НИИК, ФГУП РЧЦ ПФО. Одним из перечисленных предприятий была оказана поддержка государства (ФГУП НИИ полимеров), другие в силу отраслевой принадлежности обладают «подушкой безопасности» (ООО «Энергосети»), но большинство из этих предприятий связаны с серьезными научными разработками, и продукция многих из них конкурентоспособна на мировом уровне (ООО НПО «Диагностические системы», ООО РЭБ Судоходная компания «Ока»), Результаты работы таких предприятий позволяют с оптимизмом смотреть в будущее и совершенствовать систему мотивации персонала.
На девяти из исследуемых предприятий уже рассматривался вопрос о повышении заработной платы. Остальные не имеют такой возможности в ближайший период. В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредоточивается вокруг двух основных задач: стабилизации персонала и изменении системы материальной мотивации.
Многие управленцы считают, что первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел на предприятии и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить непопулярные меры, это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы предприятия. Оптимально, если эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины предприятия. Желательно личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. Важно объяснить текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также разъяснить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией, поскольку регулярное информирование коллектива мотивирует людей на преодоление сложностей.
По результатам исследований 2004 и 2007 гг. видно, что информированность является одним из наиболее значимых нематериальных факторов. Он занимает в среднем по предприятиям в 2004 г. для 41 % респондентов 1-е место, для 32 % — 2-е место, для 16 % - 3-е место, в 2007 г. - 42 %, 31 %, 17 % соответственно. В условиях нестабильности в 2009 г. значение этого фактора возрастает и составляет
67%, 22%, 8 % соответственно. Доля работников, для которых фактор информированности становится первоочередным, возрослапочти натреть.
В условиях кризиса особенно важна не просто информированность, а открытость. Персонал, находящийся в неведении, внутренне готовится к самым страшным последствиям. В то время как честное объяснение сложной ситуации позволит сотрудникам понять смысл действия руководства и собственную роль в спасении предприятия. Корпоративной идеей во время кризиса должно быть понимание: мы в одной лодке — или все вместе выплывем, или все вместе утонем. В такой ситуации вопросы нематериальной мотивации при ограниченных бюджетах являются особенно актуальными. Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения.
Один из вариантов нематериальной мотивации — это свобода сотрудника. Например, дать возможность сотруднику самому выбирать даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы. Для многих сотрудников ОАО НИИК именно такая мотивация стала решающей.
Для предприятий характерна ситуация, когда в связи с уменьшением объемов производства они вынуждены сокращать промышленно-производс-твенный персонал и в то же время остро нуждаются в грамотных, квалифицированных и активных работниках, уровень требований к которым быстро меняется. Чтобы соответствовать современным тенденциям, предприятия испытывают острую необходимость обучать работников самостоятельно. В нынешних условиях резко возросла потребность в краткосрочном обучении, приближенном к рабочим местам. Главное — работа над реальными ситуациями, которые вызывают трудности в работе. В процессе обучения передаются не только знания и опыт, но и корпоративный дух, традиции компании, и вопросы наставничества становятся особенно актуальными. Примерами такого подхода являются ОАО ФНИЦ «НИИРТ», ФГПУ НИИ полимеров, ОАО НИИК. Для молодых руководителей и специалистов фактор возможности обучения без отрыва от производства напрямую связан с фактором получения лучших перспектив для продвижения.
Наибольшая сложность нематериальной мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящего конкретному сотруднику способа мотивации.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4'К'ШЪ.Ъ4
49
В исследовании мотивационных факторов были собраны сведения, представляющие точку зрения 216чел., руководителей и специалистов предприятий, у87%из них есть высшее образование.
Представители всех исследуемых предприятий проявили интерес к вопросам изменения системы материальной мотивации.
В большинстве предприятий системы оплаты труда состоят из двух частей: постоянная (оклад) и переменная (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.
Все из исследуемых предприятий предлагают своим сотрудникам более или менее проработан-
Список литературы
ные компенсационные пакеты, но сфера нематериальной мотивации на большинстве предприятий недооценена и редко используется.
Исследования показывают, что для работников интеллектуального труда информированность, профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение. Поэтому в условиях ограниченности бюджетов, сокращения расходов на персонал за счет снижения заработных плат и премий, сокращения расходов на социальные программы особого внимания требуют вопросы нематериальной мотивации.
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практик / пер. с англ. М.: Дело, 1991.
2. ГибсонДж., ИванцевичД. М., Доннелли Д. X. -мл. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Иванова С. Б. Мотивация на все 100 %:А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / пер. с англ. Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.
5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. / под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
6. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный треннинг для менеджера / пер. с англ. М.: Олимп — Бизнес, 2003.
7. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
8. URL: http://www. government.nnov.ru.
50
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жг0РЪЯ-Ъ.'НР?4?:Ж'иЪ4
