CC BY
1066
УДК: 331.104
ББК: 65.050
Гуреева Е.Г.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Gureeva E.G.
DEVELOPMENT OF MOTIVATIONAL PROGRAMS AS A FACTOR IN THE EFFICIENCY OF THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT INDUSTRIAL ENTERPRISE
Ключевые слова: кадровый менеджмент, человеческие ресурсы, стратегия управления персоналом, стимулирование, мотивация, программа мотивации, корпоративная система мотивации, наставничество, адаптация, корпоративная культура.
Keywords: human resource management, human resources, HR strategy, incentives, motivation, incentive program, corporate incentive system, mentoring, adaptation, corporate culture.
Аннотация: в статье рассматриваются современные подходы к управлению мотивацией, сущность стимулирования и мотивации персонала, анализируется специфика мотивации персонала в кадровом менеджменте производственных предприятий, составляющие корпоративной системы мотивации, материальные и нематериальные мотиваторы, проблемы кадрового ресурса, причины текучести молодых кадров, описаны недостатки мотивационных систем производственных предприятий, разработаны предложения по повышению эффективности организации мотивации, обо снована структура программы мотивации, спрогнозированы эффекты от реализации предложенных мероприятий.
Abstract: wthe article considers the modern approaches to the management of motivation the essence of motivation and stimulation of personnel, the specificity of motivation in the personnel management of industrial enterprises, corporate motivation system, tangible and intangible motivators, challenges of human resources, the reasons of turnover of young staff, the motivational systems of industrial enterprises, deve loped proposals ^ for improving the organization's effectiveness of motivation and justifies the structure of incentives, the predicted effects from implementation of the proposed measures.
На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную организацию стимулирования и мотивации труда, побуждающую работника предприятия работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка такой системы, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности персонала со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадрового менеджмента. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы мотивации труда.
Актуальность исследования связана со сложностью организации системы стимулирования и мотивации персонала, недостаточной изученностью особенностей мотивации работников, занятых на промышленных предприятиях в современных условиях.
Вопросы трудовой мотивации нельзя отнести к числу мало разработанных. В то же время необходимо осмысление накопленного российскими компаниями опыта управления мотивацией, исследование проблемы построения комплексной системы мотивации промышленных предприятий. Недостаточно разработанными остаются вопросы формирования и развития мотивации труда производственных рабочих. Для ОАО «Парфюмерно-косметическая компания «Весна» организация мотивации является особенно актуальной в связи с низкой производительностью и текучестью кадров, что требует разработки программы мотивации для набора и удержания квалифицированного персонала.
Цель исследования - разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала на ОАО «Парфюмерно-косметическая компания «Весна». В ходе достижения цели должны быть решены следующие задачи:
- выявить специфику управления моти-
вацией персонала в кадровом менеджменте производственного предприятия;
- проанализировать организацию мотивации персонала в кадровом менеджменте ОАО «Парфюмерно-косметическая компания «Весна»»;
- разработать рекомендации по разработке программы мотивации персонала и совершенствованию управления мотивацией персонала ОАО «Парфюмерно-косметическая компания «Весна»» и оценить их эффективность. Предложенные рекомендации позволят решить некоторые проблемы промышленных предприятий, в том числе проблему сохранения молодых специалистов.
Современный этап развития производства характеризуется поиском и внедрением новых эффективных методов управления. В связи с этим особое значение приобретает система стимулирования и мотивации персонала. Под стимулированием понимается процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Высокая отдача от персонала возможна лишь тогда, когда все сотрудники заинтересованы в конечном результате, работники имеют высокий уровень мотивации. Для успешной работы предприятия руководителю необходимо изучить потребности (мотиваторы) сотрудников, чтобы наиболее эффективно разработать программу мотивации персонала. Программа мотивации сотрудников позволит предприятию занимать высокий конкурентоспособный уровень, иметь высококвалифицированных специалистов.
Анализ содержательных и процессуальных мотивационных теорий позволяет выявить основные группы потребностей сотрудников, показать, что влияет на мотивацию и насколько мотивирован персонал. Главной особенностью всех теорий мотивации является возможность выявления классификации потребностей, которая позволяет создать механизм мотивации персонала. В практике современного кадрового менеджмента разработаны и реализуются модели стимулирования труда, наиболее известные - японская, американская и западноевропейская. Каждая из них имеет свои особенности, ярко выраженные черты, что позволяет мотивировать персонал предприятия.1
Современные промышленные предприятия ставят перед собой задачу формирования эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет совершенствование системы мотивации персонала. Актуальность и
1 Ивлев А.В. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2003. № 12. С. 24-32.
роль системы мотивации персонала промышленного предприятия приобретают особое значение в связи с тем, что на данный момент в российской экономике существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов и рабочих в различных отраслях промышленности.
Работа на промышленном предприятии, тем более, в должности рабочего, не может быть привлекательной для молодого человека, если в обществе очень низок престиж «карьеры производственника». В связи этим задача создания и развития мотивации на промышленных предприятиях является социальной и общественной проблемой2.
Отличие промышленного предприятия от организации (или учреждения) можно увидеть в составе работающего персонала. Промышленное предприятие является хозяйственным звеном, в рамках которого происходит соединение факторов производства для создания товаров и услуг. Основная цель - получение прибыли в результате осуществления экономической деятельности, связанной с производством и реализацией продукции. В структуре предприятия функционируют производственные и вспомогательные подразделения, управленческие и инженерные структуры, включающие различные категории персонала, имеющего, как правило, различные социальные и профессиональные характеристики. Следовательно, индивидуальные или коллективные мотивы участников производственной деятельности в условиях одного конкретного предприятия достаточно сложны, и для каждой группы сотрудников промышленных предприятий следует выделять особые составляющие системы мотивации
С одной стороны, работники крупных промышленных предприятий ценят в работе стабильность, на промышленных предприятиях сохраняется преемственность поколений, нередко существуют целые династии. Представители этих династий могут работать и в производственных и в управленческих структурах предприятия. Как правило, именно они являются носителями определенных традиций в коллективе и создают устойчивый «кадровый костяк» предприятия3. С другой стороны, именно промышленные предприятия, сталкиваются с высокой текучестью рабочих кадров. Кроме того, рабочий персонал предприятия может состо-
2 Никифорова О.А. Проблема мотивации труда в управлении современной организацией: социологический анализ / автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. - Санкт-Петербург. - 2009. С. 14.
3 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация - М.: ИНФРА -М, 2014. С. 36.
ять из представителей разных поколений, прошедших социализацию в различные периоды истории страны. У них могут отличаться ценности, идеалы, нормы, а, следовательно, и мотивы трудовой деятельности1.
Таким образом, все перечисленные обстоятельства делают мотивирование рабочего персонала на промышленном предприятии сложнейшей задачей, стоящей перед менеджментом производственной компании.
В условиях промышленного предприятия сформированная корпоративная система мотивации (КСМ) должна быть дифференцирована по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам.
Следует отметить, что при разработке объективных подходов в области управления мотивацией и КСМ промышленной компании следует учитывать исторический опыт организации производства и управления кадрами, особенности социально-политического и национального уклада, уровень развития национальной экономики, социальные ценности общества и т.д.
Следующее отличие промышленного предприятия от организации (или учреждения) заключается в условиях труда, что напрямую может быть связано с удовлетворенность трудом. В условиях промышленного производства факторы содержания и условий труда приобретают особое значение и на предприятиях, имеющих устаревшие технологии, играют существенное демотивирующее воздействие. Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей, в этом и заключается их мотивационное значение. Если человек соглашается работать в неблагоприятных условиях труда, то он, либо предъявляет повышенные требования к их компенсации системой вознаграждений, либо у него при отсутствии возможности выбора формируется вынужденная мотивация и блокируется мотивация внутренняя. Современное оборудование и технологии меняют содержание труда, делают труд более содержательным и престижным.
Таким образом, содержание, условие труда и состояние рабочих мест на промышленных предприятиях влияют на уровень удовлетворенности трудом и имеют высокое мотивирующее
1 Архипова А.Д. Внедрение систем мотивации на промышленных предприятиях России. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=19430314
значение, а значит должны рассматриваться в качестве важнейших элементов системы управления персоналом и найти отражение в КСМ.
Безусловно, ключевым фактором при формировании мотивационных стратегий и систем выступает материальный фактор: невозможно эффективно удовлетворить высокоуровневые потребности, минуя низкоуровневые (особенно биологически обусловленные). Таким образом, выплата денежных средств в размерах, не покрывающих (или едва покрывающих) расходы на поддержание биологического и социального существования человека, становится мощнейшим демотивационным фактором.
Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда2. Не достижение данного компромисса приводит к снижению производительности труда и росту текучести кадров, что в условиях промышленного предприятия может привести к срыву производственного процесса, не только к потере существенной части дохода, но и реальным убыткам.
Как показала практика, большинство промышленных компаний решение данной проблемы видят в разработке системы оплаты труда рабочих, ориентированной на результат трудового процесса, и в формировании фонда оплаты труда в процентном соотношении от оборота3. При росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда увеличивается, но темпы роста выручки или прибыли при этом должны опережать темпы роста ФОТ.
Важнейшее мотивационное значение для работников промышленных предприятий имеют правовые и социальные условия трудовых
2 Темницкий А.Л. Мотивация интенсивного труда рабочих промышленного предприятия // Социологические исследования. 2008. №11. С. 14.
3 Ушакова Е.А. Факторы удовлетворенности трудом как основа мотивации персонала. URL: http ://elib.bsu.by/bitstream
отношений. Мотивационное воздействие согласования общих условий найма при заключении коллективных договоров можно назвать прямым, т.к. оно помогает удовлетворить потребность в безопасности, являющуюся базовой1.
Без коллективного договора сотруднику весьма сложно отстаивать свои интересы в случае возникновения конфликта с работодателем. Кроме того, отсутствие коллективного договора (как правило, на малых и средних предприятиях негосударственных форм собственности) обычно сопровождается рядом прямых нарушений законных прав наемных работников, что в условиях безработицы становится проявлением принуждения к труду. И наоборот, наличие на предприятии, профсоюзной организации, коллективного договора и иных институтов и инструментов регулирования трудовых отношений и закрепления гарантий создает ощущение защищенности и является мотивирующим фактором.
С позиций мотивации неблагоприятна для работника и практика «двойной бухгалтерии» при расчетах заработной платы, когда пенсионные отчисления производятся с меньшей, «белой» части заработка. Подобные нарушения лишают работника ряда возможностей удовлетворить потребность в безопасности, усугубляют принуждение к труду. То, что на такие условия найма соглашаются, свидетельствует о доминировании интересов выживания. В то же время юридически правильное оформление условий найма дает чувство защищенности и снижает проявления вынужденной мотивации. А, кроме того, формирует имидж надежной, стабильной компании с долгосрочными целями, и работник стремится идентифицировать свои личные цели и интересы с ее целями.
Предоставление необходимой работникам информации имеет прямое мотивационное значение. Неудовлетворенность персонала промышленных компаний (особенно имеющих недостаточно высокий уровень образования) может быть обусловлена дефицитом информации и, соответственно, невозможностью оценить выгоды, предлагаемые работодателем. Например, до персонала, как правило, не доводятся сведения о размере средствах, направляемых промышленным предприятием на социальные расходы (отчисления в социальные фонды, обязательное и дополнительное медицинское обслуживание, расходы на доставку персонала, субсидии на питание, расходы на аттестацию
1 Шлянчак Д.Б. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем. URL: http:// grebennikon .ru/article -nhoe.html
рабочих мест и т.д.) в расчете на одного работники. Следовательно, у сотрудника отсутствует возможность объективно оценить вес всех вложений промышленной компании в его работу и развитие, сопоставить со своими ожиданиями и альтернативными предложениями на рынке труда, что не способствует росту удовлетворенности работника условиями труда и лояльности к работодателю.
Таким образом, в промышленных предприятиях острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход предприятия. Формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволяет в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник - работодатель» и «работник - работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, следовательно, производительность и качество труда.
Разработка эффективных решений в области мотивации трудовой деятельности на предприятиях начинается с проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), стадию развития бизнеса, а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании является оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.
Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мо-тивационная деятельность способствует эффективности предприятия. Задачами исследования существующей системы мотивации, как правило, являются:
- анализ результатов и эффективности труда персонала;
- анализ удовлетворенности трудом персонала;
- анализ мотивационной деятельности предприятия2.
Для решения этих задач применяются следующие основные методы: анализ проблем организации, анализ документов, анализ внешних факто-
2 Эсаулова И. Для чего нужны стимулы: анализ действующей системы мотивации. URL: http://hr-portal.ru
ров, социологический опрос, наблюдение.
Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:
- уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 -10%;
- понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.
Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации
Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации:
- положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников;
положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффек-тивноститруда герсонала;
- правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.
Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.
Цель социологического опроса - исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам1 . Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позвсля-
1 Требущук Н.В. Реализация механизмов мотивации в системах менеджмента качества российских компаний: дис. ... канд. эконом. наук. - СПб., 2010. С. 41.
ет конкретизировать направления исследования.
Таким образом, мотивирование рабочего персонала на промышленном предприятии является сложнейшей задачей, стоящей перед менеджментом производственной компании. Управление мотивацией должно быть дифференцировано по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам и отражать специфику промышленных предприятий. В программе стимулирования и мотивирования персонала необходимо обозначить следующие составляющие:
1. Категорию (категории) сотрудников, деятельность которых должна измениться, и содержание необходимых изменений.
2. Охват программы (виды работ заданной категории сотрудников) и срок действия.
3. Методы материального и нематериального стимулирования персонала организации
4. Критерии оценки, процедуры оценки и ответственные за оценку по отдельным критериям для различных категорий (групп) сотрудников по каждому из методов.
5. План мероприятий программы мотивации.
6. Перечень и содержание локальных актов, обеспечивающих реализацию программы мотивации персонала.
На примере производственного предприятия ОАО «ПКК «Весна»» покажем возможность совершенствования организации мотивации персонала.
Открытое акционерное общество «Парфюмерно-косметическая компания «Весна»» (ОАО «ПКК «Весна»») является современным динамично развивающимся предприятием, которое входит в число крупнейших российских производителей средств по уходу за кожей, гигиены полости рта и товаров бытовой химии. На собственном производстве, полностью оснащенным современным западным оборудованием, выпускается свыше 300 ассортиментных видов продукции. Численность персонала более 800 человек.
Среднемесячная заработная плата в КПП «Весна» выше аналогичного показателя по региону. Однако темпы роста средней заработной платы по региону выше, чем на предприятии.
Текучесть кадров за последние 3 года выросла в 1,8 раза, при этом значительная доля увольнений приходится на основных производственных рабочих (штат). Коэффициент текучести по данной категории персонала составляет в 2015 г. 68,9%, то есть имеет критически высокие значения.
Среди причин увольнения 43% уволившихся назвали уровень оплаты труда, 17% -
семейные обстоятельства и 10% - возможности карьерного роста в другой компании.
За тот же период число сотрудников, прошедших различные формы обучения и повышения квалификации, увеличилось на 7,3%. Если в 2013 г. обучение проходил фактически каждый третий работник, то в 2015 г. - каждый второй.
По данным дирекции по управлению персоналом ПКК «Весна» в 2015 году затраты на поиск и подбор нового сотрудника на одного человека составили 1132 рублей и выросли в последние 4 года на 26,1%, то есть в среднем на 6,5% ежегодно.
На предприятии осуществляется планирование персонала, определен перечень должностей и профессий, отнесенных к ключевым. Обеспеченность ключевым персоналом снизилась в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 2% и составляет 98%.
Минимальные затраты на обучение вновь поступивших рабочих во внутрипроизводственной системе обучения составляют 4000 рублей на работника, стоимость внешнего обучения для получения доступа к работе может достигать 20000 рублей. Таким образом, если в производстве жидких моющих средств, имеющем самый высокий показатель текучести, в 2015 году уволилось 117 человек, то затраты на подготовку вновь принимаемых рабочих составят как минимум 468,0 тыс. рублей.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что вложения в персонал, а именно в его обучение, в настоящее время не приносят своего результата и текучесть персонала растет. Компания постоянно испытывает недостаток персонала, особенно рабочих кадров.
Анализ экономического состояния и трудовых показателей компании, системы управлении, применяемых методов мотивации персонала позволяет сделать вывод о необходимости разработки комплексной программы мотивации персонала, направленной на реализацию целей развития организации. Разрабатываемая программа должна быть «сквозной» - затрагивающей всех: от владельцев бизнеса (собственников, акционеров и индивидуальных предпринимателей) и до рабочего.
Основополагающим базисным моментом организации мотивации персонала является миссия или цель.
Учитывая стадию развития ПКК «Весна» и поставленные собственниками цели по развитию компании, мотивация персонала должна быть направлена на решение следующих задач:
- стимулирование персонала к наилуч-
шим результатам в соответствии со стратегией компании;
- повышение удовлетворенности трудом через изменение качества труда и изменение отношения к труду;
- повышение производительности труда через изменение качества труда и изменение отношения к труду;
- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ и повышение производительности труда;
- привлечение и удержание высококвалифицированного персонала, формирование стабильного коллектива, снижение текучести рабочих кадров.
Если в целях повышения мотивации персонала управления к работе в одной организации и снижения текучести кадров управления целесообразно развивать программы карьерного роста и кадрового резерва, то мотивационные программы, ориентированные на рабочий персонал, должны иметь социальную направленность. При этом необходимо помнить, что программа мотивации труда должна создавать условия для удовлетворения потребностей персонала, опираясь на социально-экономическое положение конкретной категории работников.
Например, мотивацию рабочих в данных обстоятельствах могут повысить:
- удовлетворенность трудом, системное улучшение условий труда и аттестация рабочих мест;
- дополнительным страхованием рисков, связанных с опасными условиями труда (страхование жизни и здоровья);
- организация конкурсов профессионального мастерства;
- организация достойных бытовых условий на рабочих местах;
- мероприятия, направленные на охрану здоровья и образование детей сотрудников (помощь в получении мест в детских садах).
Таким образом, систему мотивации персонала ПКК «Весна» должны сформировать следующие основные блоки (рисунок 1).
В системе управления персоналом предприятия в настоящее время данные блоки присутствуют в той или иной степени, однако отсутствие стратегии развития компании приводит к отсутствию целевой направленности в отдельных мотивационных мероприятиях и программах.
Корпоративная культура
Стратегия фирмы
Программа карьерного роста
Стратегия управления персоналом
Система экономической мотивации
Программа подготовки резерва
Программа социального развития
Рисунок 1 - Система мотивации персонала управления ПКК «Весна»
Например, при определении роста производительности труда в качестве одной из стратегических задач компании, в регламентирующих документах дирекции по управлению персонала цель отдела труда и заработной платы может быть уточнена следующим образом: «формирование системы управления расходами на персонал через управление численностью персонала и системой мотивации с целью повышения производительности труда и достижения плановых показателей рентабельности».
Управление мотивацией потребует организационных преобразований, изменений управленческой структуры предприятия и создания в Дирекции по управлению персоналом, подразделения, отвечающего за реализацию комплексного подхода к мотивации персонала. При этом формирование нового подразделения может быть осуществлено без значительного увеличения штатных единиц, а за счет частичного изменения функционала служб, входящих в настоящее время в данную структуру.
Организационные изменения должны
привести к созданию подразделений, ответственных за:
- построение системы социального партнерства, выявление, изучение и использование социальных факторов повышения эффективности труда, влияние технологических и социальных условий на отношение к труду (социологическая служба);
- разработку и реализацию комплексной системы мотивации персонала, планирование, организацию и управление мотивацией;
- формирование и продвижение социально ответственного имиджа и престижного бренда компании на рынке труда, информирование общества о социальных достижениях ПКК «Весна».
Создание новых подразделений и рабочих мест возможно на основе оптимизации существующей структуры управления.
Разработка программы мотивации персонала и управление ею невозможно без планирования предполагаемого результата. Ожидаемый эффект от рассмотренных выше мероприятий представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Предполагаемые эффекты реализации программы мотивации
Мероприятие Предполагаемый результат
1 2
1. Разработка стратегических направлений развития компании миссии, цели, задач фирмы Определение и доведение до персонала стратегических целей, философии и миссии фирмы; стимулирование персонала управления к планированию и осуществлению деятельности в соответствии со стратегией компании; формирование команды единомышленников, объединенной общей целью и миссией; подбор и расстановка кадров, исходя из перспектив развития фирмы с учетом возможных структурных изменений и т.д.
2. Разработка стратегии и политики управления персоналом Определение и декларирование персоналу кадровых ценностей и приоритетов; определение и провозглашение ценностей и критериев оценки труда каждой категории персона; определение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет и методов ее обеспечения; регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала; постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях; обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров; развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками
Продолжение таблицы 1
1 2
3. Формирование корпоративной культуры компании Согласование цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения; развитие эффективных систем коммуникации между собственниками компании и коллективом сотрудников, между управленческим звеном и другими сотрудниками; решение проблемы текучести кадров и «кадрового голода» через удерживание высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию; формирование лояльного отношения сотрудников к интересам компании
4. Программа развития карьерного роста персонала Повышение мотивации персонала управления к работе в одной организации, а также в целях снижения текучести кадров; удержание в фирме профессионально выросших сотрудников, накопивших в ней разнообразные знания, профессиональный опыт и освоивших «секреты» в различных направлениях деятельности и корпоративной культуры; сокращение временных и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; обеспечение квалифицированными «проверенными» кадрами вновь открываемых подразделений при расширении сферы деятельности компании; повышение универсальности сотрудников при развитии карьеры «по горизонтали»; передача опыта деятельности в компании новым сотрудникам
5. Программа подготовки резерва Планирование карьеры работника как важнейшего инструмента развития и мотивации персонала; повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки; подготовка «задела» в случае возникновения необходимости смены кадров, расширения бизнеса и т.д.; удержание перспективных специалистов через создание «фабрики талантов»; формирование лояльного отношения к компании у молодых сотрудников; стимулирование руководителей к постоянному профессиональному росту через создание чувства здоровой конкуренции с подрастающими кадрами
6. Совершенствование систе -мы экономической мотивации Стимулирование персонала к наилучшим результатам и более эффективной деятельности через установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ; установление оптимального соотношения в компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы; увязывание оплаты труда с провозглашенными целевыми приоритетами, ценностями и критериями оценки труда каждой категории персона; повышение эффективности системы премирования через введение четких критериев выплаты премий; формирование системы зависимости величины премии от индивидуального вклада работника; удержание в компании сотрудников, ориентированных на «достойную оплату за личный вкла д»
7. Разработка программы социального развития коллектива Повышение социальной стабильности, престижности рабочих профессий; повышение лояльности сотрудников к организации; привлечение и удержание квалифицированных специалистов, прежде всего, рабочих кадров; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда за счет предложения сотрудникам более выгодных форм поощрения, чем в других компаниях; стимулирование производительного труда
Таким образом, систему мотивации персонала ПКК «Весна» должны сформировать следующие основные блоки: стратегия развития организации, стратегия и политика управления персоналом, корпоративная культура, программа развития карьерного роста персонала, программа кадрового резерва, система экономического стимулирования, план социального развития коллектива.
Программа мотивации компании должна быть дифференцированной для отдельных кате-
горий персонала. В целях работы остановимся подробнее на мотивации рабочих кадров.
Для мотивации рабочих кадров должна быть разработана мотивационная программа, которая позволила бы повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.
Разделы мотивационной программы должны для рабочих включать:
- улучшение условий труда;
- адаптацию рабочего персонала, в том числе с использованием системы наставничест-
ва;
- социальные программы, направленные на членов семей рабочих и, прежде всего, подрастающего поколения.
Более подробно рассмотрим мероприятия по улучшению условий труда и определим их эффектив ность.
Условия труда, как факторы производственной среды и трудового процесса, оказывающие влияние на здоровье работников, их работоспособность и результаты труда, формируют определенный уровень удовлетворенности трудом персонала и оказывают воздействие на потребности безопасности.
В системе мер по улучшению условий труда, созданию безопасной и комфортной обстановки на рабочем месте и удовлетворенности трудом ключевым мероприятием является аттестация рабочих мест. Создание современного рабочего места предстает в значительной мере социальной технологией, элементом воспроизводства и развития социальной структуры.
В ПКК «Весна» должно быть разработано Положение об аттестации рабочих мест, отражающее:
1. Цели и задачи аттестации рабочих мест, направленные на всемерное улучшение условий труда, способствующих повышению безопасности, производительности труда, а также росту удовлетворенности трудом.
2. Периодичность и сроки проведения аттестации рабочих мест.
3. Порядок проведения аттестации рабочих мест предусматривает, что аттестации также подлежат те рабочие места, на которых работник производит хранение, перемещение и (или) применение сырья и материалов.
4. Критерии вредности или опасности определяет аттестационная комиссия, но устанавливаются они на основе общепринятых критериев оценки условий труда.
5. Последовательность проведения аттестации.
6. Методику проведения аттестации
В условиях технического перевооружения, глубокой модернизации предприятий особую роль играет наставничества на рабочих местах. Оно позволяет обеспечить сокращение сроков адаптации рабочих на производстве, повышение производительности труда, способствует сокращению текучести, так как призвано, снизить процент увольнения в первые месяцы после трудоустройства.
Для молодых рабочих система наставничества должна включать:
- заключение ученического договора с назначением наставника из числа высококвали-
фицированных рабочих для приобретения профессиональных умений и навыков в процессе изготовления продукции или выполнения работ с соблюдением соответствующих требований к их качеству (с наставником заключается соглашение) к трудовому договору с установленной оплатой труда;
- организацию стажировки молодого рабочего.
В обязанности наставника должно входить:
- оказание практической помощи молодому рабочему в изучении техпроцессов и конструкторской документации, освоении соответствующей операции или оборудования;
- обеспечение полной загрузки молодого рабочего в течение рабочего дня;
- обеспечение оперативного решения вопросов и организация взаимодействия цеховых служб для обеспечения рабочего места молодого рабочего заготовкой, инструментом, оснасткой и техдокументацией;
- оказание помощи в освоении корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе.
Продолжительность стажировки для молодых рабочих - 3 месяца.
Наставник (руководитель стажировки) должен передать молодому рабочему (специалисту) свой опыт, показать рациональные приемы и методы работы, обеспечивающие высокую производительность труда и высокое качество изготавливаемой продукции совместно с руководителем подразделения контролировать выполнение индивидуального плана стажировки; помогать адаптироваться молодому рабочему в коллективе подразделения и на предприятии.
Обязательными условиями организации качественной стажировки, молодых рабочих является:
- высокая профессиональная квалификация, минимальная педагогическая подготовка, наставников, а также их лояльность по отношению к организации;
- высокая мотивация к обучению молодого рабочего;
- высокая мотивация персонала наставника.
Таким образом, эффективность подготовки рабочих кадров, передачи опыта, знаний, успешной адаптации работников в новом коллективе потребует введения следующих элементов в формируемую систему наставничества на предприятии:
- разработка положения о наставничестве на предприятии (или внесение дополнительной главы «Наставничество» в существующее
на предприятии положение об адаптации), включающего, в том числе, материальные и нематериальные стимулы для молодого рабочего и наставников;
- применение материальных и нематериальных стимулов для молодого рабочего и наставников и их размер должны быть связаны не столько с самим фактом организации стажировки с наставником, сколько с достигнутыми в ходе результатами (уровень квалификации, трудовой дисциплины, выполнения плана, % брака и т.д.)
- организация обучения наставников для повышения их квалификации;
- создание культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, (разнообразные знаки, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, активное продвижение опыта лучших наставников в СМИ предприятия);
- обеспечение постоянного контроля организации наставничества путем анкетирования и собеседования с наставником и учеником.
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в виде социальных программ: организация питания внутри компании, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, про-
граммы страхования, организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, организация совместных поездок.
За счет внедрения предложенных мероприятий могут быть достигнуты следующие социальные показатели:
- снижение текучести среди молодых специалистов, проработавших на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
- сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием работы.
Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников на предприятии ОАО ПКК «Весна» повысят эффективность управления персоналом, что положительно скажется на работе всей организации. Разработанные мероприятия позволяют обеспечить ОАО ПКК «Весна» работоспособным и конкурентоспособным персоналам, от которого зависит выполнение всех заказов, производство высококачественных изделий, точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Багирова, И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2011. - №4(16). С. 51-56.
2. Бергер, Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: Альпина, 2008.
761 с.
3. Ивлев, А.В. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. -2003. - № 12. - С. 24-32.
4. Каверин, С.Б. Мотивация труда. - М: Дело, 2004. - 224 с.
5. Капитонова, В.В. Мотивационная среда как инструмент активизации корпоративной культуры на промышленном предприятии // Вестник Ижевского государственного технического университета. Раздел «Экономика». - 2012. - № 2. - С. 44-56.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 301 с.
7. Никифорова, О.А. Проблема мотивации труда в управлении современной организацией: социологический анализ: автореф. дис. ... канд. социологических наук. - СПб., 2009. 25 с.
8. Морозова И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала - Ростов Н/Д: Феникс, 2005. - 192 с.
9. Паскевский, А.И., Паскевская Ю.А Изучение степени информированности и вовлеченности персонала в интегрированную систему менеджмента // DasManagement. - 2010. - № 2. - С. 51-54.
10. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации. - М.: Изд-во ЛКИ, 2007. - 224 с.
11. Темницкий, А.Л. Мотивация интенсивного труда рабочих промышленного предприятия // Социологические исследования. - 2008. - №11. - С. 13-24.
12. Требущук, Н.В. Реализация механизмов мотивации в системах менеджмента качества российских компаний: дис. .канд. эконом. наук. - СПб., 2010. - 121с.
13. Шапиро, С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Изд-во Альфа-Пресс, 2008. - 332 с.
14. Эггерт, М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. - М.: ГИППО, 2010. - 144 с.
15 Архипова А.Д. Внедрение систем мотивации на промышленных предприятиях России. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=19430314
16. Ушакова Е.А. Факторы удовлетворенности трудом как основа мотивации персонала. - Режим доступа: http://elib.bsu.by/bitstream
17. Шлянчак Д.Б. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем. - Режим доступа: http:// grebennikon.ru/article-nhoe.html
18. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы: анализ действующей системы мотивации. - Режим доступа: http://hr-portal.ru
