CC BY
55УДК 331
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
П.Б. Скрынченко,
Московский финансово-юридический университет МФЮА E-mail: a1phadog@mail.ru
Аннотация. Статья посвящена мотивации - одной из важнейших составляющих в системе управления предприятием. Показаны особенности управления персоналом в условиях кризиса.
Ключевые слова: мотивация, кризис, управление, поощрение, увольнение.
Abstract. Article dwells on the motivation, which is one of the major components in an enterprise management system. The features of human resource management in crisis conditions are shown in this article.
Keywords: motivation, crisis, management, encouragement, dismissal.
Мотивация - это система побуждающих сил, которые стимулируют человека к тому, чтобы совершать действия. На протяжении всей жизни значимость различных мотивирующих факторов меняется: если для молодого специалиста большое значение будут иметь уровень зарплаты и карьерный рост, то для зрелого человека - это ощущение стабильности и комфорта [1].
Особую актуальность мотивация приобретает в современное время, в условиях экономического спада. Ведь любой экономический кризис может негативно сказаться на деятельности организации в целом и обернуться потерей квалифицированных сотрудников, без которых невозможна успешная деятельность. Сотрудники могут не только потерять работу, но и утратить оптимизм, трудоспособность и веру в будущее компании. Их как простых людей беспокоят свои выплаты по кредитам, возможности банкротства банков, в которых хранятся деньги по депозитам, снижение заработной платы и необходимость работать сверхурочно за те же деньги или за меньшую их часть.
Совершенно понятно, что в таких обстоятельствах мотивация персонала почти полностью отсутствует. В голове у работников в такие моменты появляются тревожные мысли, которые могут подтолкнуть
к радикальным решениям. Даже самые стойкие работники, которые раньше не обращали внимания на какие-то мелкие проблемы, начинают воспринимать все очень серьезно. Поэтому именно в этот момент руководству компании необходимо уделять особое внимание мотивации сотрудников. Заботясь о них, они тем самым сохраняют целостность и успешность компании и коллектива.
Какой может быть мотивация? Различают следующие типы мотивации:
■ люмпенизированная - мотивация избегания;
■ инструментальная - мотивация достижения;
■ профессиональная - мотивация достижения;
■ патриотическая - мотивация достижения;
■ хозяйская - мотивация достижения.
1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать.
2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого специалиста имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.
3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.
4. Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.
5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий [2, с. 53-62].
Стоит отметить, что для человека зачастую характерно сочетание всех или некоторых мотивационных типов, причем в различной пропорции. Все это в совокупности формирует мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. А на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен профиль организации, который способствует выстраиванию эффективной системы стимулирования персонала. Чтобы изменить поведение работника в организации, на него достаточно будет оказать воздействие в форме соответствующего стимула.
Какие же формы стимула можно применить?
Разумеется, те, которые повлияют на изменение мотивационного профиля человека, а именно:
1. Негативные - наказания и различного рода санкции.
2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п.
4. Моральные - грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п.
5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.
6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении [3].
Но являются ли данные формы стимулирования гарантией эффективности? Скорее всего, нет. Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих условий:
1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т.е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.
2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационно-му профилю организации - учитывать мотивационные типы работников в организации.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые соответствуют принятым заранее положениям о стимулировании работников.
4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникают для этого основания, должно осуществляться соответствующее стимулирование.
5. Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго по положениям о стимулировании работников.
Теперь необходимо выяснить, какие же задачи стоят перед компанией в условиях кризиса?
Любая кризисная ситуация грозит компании как финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, так и потерей ценных трудовых кадров. При этом именно потеря квалифицированных рабочих может грозить компании полным крахом. Поэтому главная задача в кризисное время - удержать ключевых сотрудников. В решении этой задачи поможет своевременная информированность персонала и реализация грамотной системы мотивации.
Все прекрасно понимают, что для вывода компании из кризиса необходимы решительные меры и порой радикальные преобразования. Так или иначе, компании придется расстаться с рядом специалистов, а другие из-за потери мотивации могут захотеть уйти сами. Исходя из этого необходимо решать две основные задачи:
1. Удержать высококвалифицированных специалистов и повысить их мотивацию.
2. Минимизировать количество уволенных сотрудников и конфликтных ситуаций, возникающих при увольнении.
Для успешной реализации этих задач необходимо обеспечить полное понимание всеми сотрудниками возникшей ситуации и мотивировать их на необходимые компании действия по выходу из этой ситуации.
И тут встает вопрос, как донести до сотрудников информацию о реальной ситуации на предприятии? Ведь если руководство этого не сделает, то неминуемо последуют слухи и разные интерпретации происходящего, что скажется на работе и моральном состоянии сотрудников. А это, в свою очередь, ведет к полной дестабилизации на предприятии.
Поэтому необходимо всем работникам разъяснить ситуацию и предоставить информацию о положении дел в компании, руководствуясь принятой программой по выходу из кризисной ситуации.
В принятой программе для сотрудников должна содержаться следующая информация:
■ характеристика ситуации, в которой находится компания;
■ наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
■ запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
■ программа вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.
Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с рабочими советами.
Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности.
Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.
Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые рабочие советы. Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руковод-
ством, на которых обсуждаются результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы [4, с. 38-49].
Необходимо отметить, что в условиях кризиса компании начинают жить на более скоромные средства. Из-за этого они теперь не могут нанимать персонал в прежних количествах, отправлять его на повышение квалификации и держать в своем штате малоэффективных сотрудников. Кризис вынуждает их расставаться с ними, что, в свою очередь, в рамках проблемы мотивации персонала играет положительную роль, происходит постепенное оздоровление рынка труда.
Еще одним важным аспектом в условиях кризисной ситуации является понимающее отношение сотрудников к менеджерам компании. Если таковое отсутствует, то реализация принятой программы по выходу из кризиса будет с сопротивлением встречена персоналом.
Для обеспечения понимания со стороны персонала менеджерам необходимо продемонстрировать, что они готовы разделить все трудности со своими подчиненными. Им необходимо быть последовательными в принятых решениях и выполнять все данные обещания; в ситуациях, приводящих к ошибкам, наказывать руководителей всех уровней, причастных к ним. Сотрудников, которые с пониманием относятся к принятым мерам в компании, необходимо поощрять. Если компания испытывает финансовые сложности, то поощрением могут послужить благодарности или грамоты.
Но в то же время стоит понимать, что положительное отношение сотрудников к руководству - это процесс сложный, который зависит от множества факторов и достигается не в один день.
Рассматривая кризисную ситуацию, надо задаться вопросом: какое средство мотивации самое привлекательное для сотрудника? Большинство, конечно же, ответит, что таковым являются деньги. И они будут правы. Ведь одним из наиболее распространенных средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.
Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках программы по выходу из кризисной ситуации. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.
Компании не выгодно терять ключевых специалистов, тем самым она обрекает себя на сложный путь выхода из кризисной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, соответствующую среднерыночному уровню, а то и выше. Но даже если у компании найдутся на это средства, она потеряет время, а это просто недопустимо в кризисной ситуации.
Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.
Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданы, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечивать необходимую стабильность.
Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала [5].
Теперь подведем итоги. Для мотивации сотрудников в условиях кризиса необходимо:
■ рассказать сотрудникам, посредством личного контакта, письменного обращения или рабочего совета, о ситуации, в которой находится компания;
■ быстро и грамотно, с учетом всех особенностей компании и персонала, сформировать программу по выходу из кризисной ситуации;
■ сообщить сотрудникам о разработанной программе по выходу компании из кризисной ситуации и о роли сотрудников в ее успешной реализации;
■ продемонстрировать, что руководство готово разделить все трудности со своими сотрудниками;
■ быть последовательными в принятых решениях и выполнять все данные обещания;
■ поощрять сотрудников, которые с пониманием относятся к принятым мерам в компании, посредством грамот и благодарностей;
■ минимизировать количество конфликтных ситуаций, возникающих при увольнении малоэффективных сотрудников.
Самое главное - это необходимость создавать сплоченные коллективы и следить за микроклиматом в компании с первых дней ее существования. Ведь самый лучший способ выхода их кризисных ситуаций -это их предотвращение или прогнозирование при своевременном проведении необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемом грамотной работой с персоналом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. Л.И. Белоус и др. - М., 2005.
2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. № 2. 2005.
3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. - М., 2008.
4. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования. № 3. 2011.
5. Успенская Е. «Система мотивации» [Электронный ресурс] URL: http://hrm.ru/sistema-motivacii-na-raznykh-ehtapakh-zhiznennogo-cikla-kompanii.
