CC BY
136
Nikolai Sergeevich Yashin,
Doctor of Economics, professor, deputy head for research and innovation, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
Tatyana Anatolievna Andreeva,
Doctor of Economics,
professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
■^sa» andreevata726262@mail.ru
УДК 658.310.9:006.06
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ*
В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм и методов вовлечения и мотивации персонала, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Современные системы менеджмента качества уделяют значительное внимание вовлечению и компетентности персонала. Один из важнейших принципов менеджмента качества - вовлечение персонала, в соответствии с которым важно, чтобы все сотрудники были компетентными, обладали полномочиями и были вовлечены в создание ценности. В статье рассмотрены основные требования стандартов к данному процессу, предложен алгоритм создания и корректировки, а также модель системы вовлечения и мотивации персонала в организации, который позволил составить авторский перечень мотивационных факторов и стимулов, наиболее эффективно воздействующих на различные группы персонала современных организаций.
Ключевые слова: система менеджмента качества, социально-экономическая эффективность, компетентность, стандарты, мотивация.
DEVELOPING A SYSTEM OF PERSONNEL INVOLVEMENT IN THE FRAMEWORK OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
The article shows that in a market economy it is especially important to pay attention to practical application of various forms and methods of involving and motivating personnel in order to boost social and economic efficiency of any business. Modern quality management systems put emphasis on the involvement and competence of the personnel. One of the most important principles of quality management is personnel involvement that means that all employees should be competent, should have some authority and be part of creating value. The article considers basic requirements of personnel involvement standards, suggests an algorithm for creating and adjusting, and presents a model of the system of involving and motivating staff. The authors identify a list of motivational factors and incentives that most effectively work for different groups of employees.
Keywords: quality management system, social and economic efficiency, competence, standards, motivation.
Николай Сергеевич Яшин,
доктор экономических наук, профессор, зам. директора по научной работе и инновациям, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
^¡аЬ Yashin@ssea.runnet.ru
Татьяна Анатольевна Андреева,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
Устойчивый успех организации достигается благодаря лидерству и ответственности со стороны руководства в ходе определения политики и целей в области качества, осуществления эффективного руководства с делегированием полномочий владельцам процессов. Однако значительная роль в вопросах менеджмента качества принадлежит вовлеченному в создание ценностей для потребителей персоналу организации, который является ее самым значимым ресурсом. Новые требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 относительно компетентности и осведомленности персонала и один из основных принципов менеджмента качества - во-
влечение персонала - напрямую указывают на это. В рекомендациях ГОСТ Р ИСО 9004-2010 [4] декларируется, что вовлечение персонала повышает способность организации создавать ценность для заинтересованных сторон. Компетентные, обладающие полномочиями и вовлеченные люди во всей организации увеличивают ее возможности по созданию ценности. Стандарт дает логическое объяснение этому принципу: чтобы управлять организацией результативно и эффективно, важно вовлекать всех людей на всех уровнях и уважать их как личностей. Признание, наделение полномочиями и совершенствование навыков и знаний облегчают
* Исследование выполнено при финансовой поддержке ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» в рамках научно-исследовательского проекта «Механизм адаптации системы менеджмента качества российских промышленных предприятий к требованиям международных стандартов при переходе к 6-му технологическому укладу» (протокол заседания НТС ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» № 3 от 01.03.2018).
вовлечение людей в достижение конкретных целей организации.
ГОСТ Р ИСО 9004-2010 уточняет, какие действия требуются от персонала для реализации этого принципа:
- «проявление инициативы и ответственности в решении проблем;
- осуществление активного поиска возможностей для улучшения;
- постоянное повышение знаний, опыта и компетентности;
- осуществление передачи опыта и знаний остальным членам команды;
- ориентация на создание дополнительных ценностей для потребителей;
- представление своего предприятия потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете» [4].
Вовлечение персонала поможет обеспечить достижение следующих преимуществ для организации:
- «мотивированный, преданный организации и максимально вовлеченный в работу персонал;
- персонал чувствует ответственность за результаты своего труда;
- персонал стремится внести свой вклад в деятельность по постоянному улучшению» [4].
Существует специальный стандарт ГОСТ Р ИСО 10018-2014 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности», где представлены рекомендации для процессов вовлечения и мотивации персонала, повышения его компетентности и осведомленности, которые любая заинтересованная организация может использовать в рамках системы менеджмента качества для внедрения и поддержания на должном уровне вовлечения работников и их компетентности.
Понятие «вовлечение» трактуется в стандарте как «взаимодействие и вклад в общие цели». Стандарт указывает на факторы, которые влияют на вовлечение работников и их компетентность. Среди них наиболее важные: лидирующая роль руководства; отношение и мотивация; осведомленность, наличие обмена информацией; образование и обучение; ответственность и полномочия; креативность и инновации; признание; подбор персонала [5].
Особую роль в создании системы вовлечения персонала играет руководство, которое должно на собственном примере демонстрировать приверженность принципам менеджмента качества, обеспечить работникам заинтересованность и мотивацию для достижения необходимых организации результатов. Это включает в себя демонстрацию работниками таких качеств и манеру поведения, которые ориентированы на достижение целей организации. Кроме того, поведение работников должно согласовываться с целями организации, ее стратегией, политикой в области качества, стандартами и процедурами организации [7, с. 78-86].
Стандарт рекомендует осуществлять процесс вовлечения работников по следующему алгоритму, согласно циклу РБСЛ [8, с. 68]: «1) анализ (п. 4.4):
собирают и анализируют данные, связанные с краткосрочными и долгосрочными целями организации в области вовлечения работников и их компетентности; 2) планирование (п. 4.5): разрабатывают и поддерживают процедуры для того, чтобы планировать процесс вовлечения работников и приобретения ими компетентности на организационном, групповом и индивидуальном уровнях; 3) внедрение (п. 4.6): внедряют планы и связанные с ними мероприятия для того, чтобы добиться поставленной цели в области вовлечения работников и их компетентности; 4) оценка (п. 4.7): анализируют и оценивают планы, действия и полученные результаты в целях постоянного улучшения деятельности» [5].
На каждом этапе данного процесса следует проводить анализ, чтобы удостовериться в правильности входных и выходных данных. Этот алгоритм применим ко всем уровням организации, группе и конкретному работнику.
Таким образом, вклад системы вовлечения персонала организации в процесс создания ценностей неоспорим. Воплотить стратегические цели в реальность возможно только «руками» персонала, обладающего достаточной вовлеченностью, мотивированного, обладающего необходимыми знаниями и способного применить на практике свои навыки. При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценивать степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании - получение прибыли. Система вовлечения персонала направлена на изменение поведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата.
На основании изучения и адаптации опыта ведущих ученых и практиков к особенностям работы малого предприятия предложен алгоритм создания или корректировки системы вовлечения персонала в организации, который включает все необходимые этапы, согласно рекомендациям ГОСТ Р ИСО 10018-2014, начиная от выявления проблем в системе вовлечения и мотивации (количество и качество персонала, корректировка организационной структуры, определение внутренних резервов), до разработки эффективной системы вовлечения и мотивации персонала (рис. 1).
Считаем, что разработку оптимальной системы вовлечения персонала целесообразно начинать с анализа деятельности предприятия в целом.
Исследование проблем компании позволяет при построении системы менеджмента качества и организации процесса вовлечения персонала основные ее рычаги направить на укрепление слабых сторон предприятия. К ним могут относиться недостаточный уровень производительности, отсутствие конкурентных преимуществ на рынке, неполное использование технических средств и др. Определение ключевой проблемы позволяет поставить цель мотивации.
Следующий этап, согласно разработанному алгоритму, - детальное рассмотрение комплекса
Рис. 1. Алгоритм создания или корректировки системы вовлечения и мотивации персонала в организации
проблем, связанных с человеческим фактором. Так, для выявления потребности в дополнительном персонале необходимо провести внутренний и внешний сравнительный анализ численности персонала, показателей текучести кадров, а также загруженности рабочего места и причин увольнения. Одной из острых проблем малых предприятий является постоянный отток персонала. Причем порой из организации уходит профессиональный персонал со стажем. Такая ситуация влечет неустойчивый психологический климат, разобщенность сотрудников, снижение общего уровня их квалификации. Все это свидетельствует о нерациональном использовании инструментов вовлечения персонала. В частности, очевидно, что компаниям необходимо принять меры по стимулированию труда работников со стажем и пересмотреть систему материального вознаграждения, в том числе с учетом сезонности спроса на услуги или производимый товар. Кроме того, большой проблемой малых предприятий является повсеместное отсутствие специального подразделения по управлению персоналом. В лучшем случае в организации имеется отдельный специалист, отвечающий за этот вид деятельности.
Определение квалификации персонала. Регулярная аттестация персонала помогает выявить «белые пятна» в деловых навыках сотрудников и определить направление повышения их профессиональной компетентности. Центральное место в этой процедуре занимает аттестационное собеседование, по результатам которого сотруднику выставляется оценка. Такая работа может проводиться в ходе аудита СМК. После собеседования и аттестации все сотрудники делятся на три группы. В каждой из них выделяется по 10% лучших, достойных поощрения и худших; остальные 70% - это люди, квалификация которых оказалась на среднем уровне. Затем необходимо организовать работу по обучению сотрудников, причем с индивидуальной программой для каждой группы. На наш взгляд, это эффективная система повышения профессиональной компетентности сотрудников [9, с. 57].
Описание квалификационных требований. Правильно определить суть работы и квалификационные требования - значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Анализ содержания рабочего процесса позволяет осуществить то, что в зарубежной традиции принято называть job description (описание работы) и job specification (спецификация работы). При этом для сбора информации используются интервью, опросы, наблюдения, хронометраж и более сложные количественные методы. В целом современные способы оценки рабочего места опираются больше на экспертные знания, чем на объективные измерения. Это объясняется тем, что сегодня квалификация сотрудника складывается не только из выполнения им формальных требований, но также из его личного отношения к работе.
Оценка мотивационного профиля. Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над построением системы мотивации. Провести ее можно несколькими способами, в зависимости от выбора критериев и собственно метода оценки. Но прежде всего необходимо определить цель разработки мотиваци-онного профиля, например построение системы мотивации или изменение некоторых мотивацион-ных стимулов сотрудников для воздействия на отдельные аспекты их работы. В последнем случае критериями оценки станут определенные показатели деятельности, такие как производительность труда, и другие немаловажные для эффективного выполнения задач факторы - психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия работы и др.
Рис. 2. Комплексная модель системы вовлечения и мотивации персонала
Для построения системы мотивации в целом критериями выступают мотиваторы согласно той теории, которая будет взята за основу. В данном случае предлагаем объединить главные выводы нескольких теорий и сформировать комплексную модель системы вовлечения и мотивации персонала [6, с. 34].
В разработанной модели вовлечения и мотивации мы интегрировали теоретические разработки двух наиболее известных теорий мотивации -теории Герцберга и модели Герчикова. Модель предполагает тщательный анализ и оценку факторов мотивации и трудовых мотивационных профилей персонала, на основе которых корректируется и формируется мотивационная политика компании.
Первый этап разработанной модели предполагает выявление удовлетворенности персонала компании гигиеническими факторами, которые не повышают их мотивацию, но удерживают на работе (двухфак-торная теория мотивации Герцберга) и мотивирующими факторами - непосредственно мотивирующими на достижение результатов (рис. 2).
Наличие положительных гигиенических факторов влияет на то, чтобы сотрудники не искали другую работу, а продолжали работать в этой компании. Мотивирующие факторы действуют, по теории Герцберга, как раз наоборот. Отсутствие этих факторов не несет неудовлетворенности, но их присутствие вызывает мотивирующий эффект и заставляет сотрудников стараться достичь лучших результатов. Важно заметить, что в мотивации по Герцбергу зарплата не является мотивирующим фактором. То есть наличие хорошей фиксированной зарплаты влияет на удовлетворенность сотрудника, но прямым образом не мотивирует его на достижение высоких результатов.
В ходе реализации модели вовлечения и мотивации персонала на этапе оценки мотивационного профиля особенно актуальной является задача выбора наиболее подходящей методики. Нами была выбрана типология трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова, предпосылками к использованию которой было две. Первая: компания впервые применяла процедуру оценки кандидатов, а методика позволяет исследовать как компанию, так и ее сотрудников.
Типология В. И. Герчикова построена на принципе: «разные люди - разные стимулы». Таким образом, с ее помощью можно получить ответ на вопрос, кто и за какие ценности у нас работает.
Вторым фактором выбора явилась сама биография ученого: пройдя путь от инженера до заместителя главного конструктора на производственном предприятии, он считал, что одна из главных проблем страны - низкая производительность труда. Поэтому, оставив производственную карьеру, получил социологическое образование и решил разработать концепцию, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы.
Типология В. Герчикова предполагает пять типов трудовой мотивации: инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую и избегательную. Для сотрудников инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он стремится доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу. Персонал с хозяйским типом мотивации стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Работ-
ник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. Избегательный тип мотивации характерен для сотрудников, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Чистые типажи, конечно же, встречаются редко, в каждом человеке сочетаются как минимум два вида трудовой мотивации. Но, определив ведущий мотив, можно эффективнее выстроить оптимальную систему стимулов. С другой стороны, определенному виду деятельности соответствует свой тип трудовой мотивации [2, с. 53].
Итоги исследования могут быть формализованы в виде мотивационных профилей - индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые
профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, которые наиболее полно отвечают требованиям компании.
Внедрение модели вовлечения и мотивации персонала на малом предприятии сферы услуг мы начали с оценки удовлетворенности персонала компании гигиеническими и мотивационными факторами, в соответствии с двухфакторной моделью Герцберга [3, с. 2].
Мы произвели оценку удовлетворенности гигиеническими факторами сотрудников компании «Новый хозяин». Для этого была разработана специальная анкета. Проанализировав полученные результаты, мы построили диаграммы, в которых отражен уровень удовлетворенности персонала указанными факторами (рис. 3-4).
Правила распределения отпусков График работы Комфортность помещений Уверенность в завтрашнем дне Спецодежда Лояльность компании к сотрудникам Справедливость руководителя Психологическая атмосфера Уровень зарплаты
и—
:
___
2
,9
-2,8
3,2
_ 3,8
-14,3
3,5
I
г-г-г-г-г-г—
3,8
4,2
4,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Рис. 3. Оценка гигиенических факторов персоналом компании «Новый хозяин»
Рис. 4. Оценка мотивационных факторов персоналом компании «Новый хозяин»
о s ■з
гигиенические факторы есть
■ Высокий % персонала с избегательной мотивацией. ■ Персонал с ^осттокщедыной мотивацией работают недолго. ■ Стремление персонала минимизировать свой труд-тепло, светло, хорошо платят. Зачем еще работать? Гармоничная система мотивации персонала - • созданы всеусповия для труда • труд справедливо оплачивается
Высокая текучесть кадров ■ Сложности с набором ■ Нечем привлечь, нечем удержать ■ Высокий % персонала с дост№»цельной мотивацией, но малым опытом • Кузница кадров - для профессионального роста, самореализации.
ГМ; гигиенических 1 факторов нет ГМ* г
Рис. 5. Матрица двухфакторной модели Гецберга
Таблица 1
Мероприятия, влияющие на совершенствование гигиенических и мотивационных факторов
Факторы, требующие улучшения Мероприятия, влияющие на фактор
Создание комфортных условий на рабочих местах Условия работы - обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник
Увеличение уровня оплаты труда и соцпа-кет Бонусы, премии. Компенсационный пакет - оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка
Улучшение психологической обстановки в коллективе Корпоративные мероприятия, тимбилдинг. Расширение полномочий (job enrichment). Соревнование сотрудников
Совершенствование графика работы и правил распределения отпусков Гибкий рабочий график, коллективное обсуждение графика отпусков
Обучение и развитие персонала Корпоративное обучение. Коучинг, полевой тренинг
Совершенствование методов признания заслуг Порицание. Нематериальные поощрения - дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета
Создание возможностей карьерного роста Участие персонала в принятии решений Расширение полномочий (job enrichment). Соревнование сотрудников, которое может совмещаться с бонусированием. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета
Повышение статуса работодателя, совершенствование имиджа Развитие корпоративной культуры, создание корпоративных слоганов, символов, одежды
Менее всего сотрудники оказались довольны комфортностью рабочих помещений, правилами распределения отпусков и справедливостью решений руководства и спецодеждой. Кроме того, у сотрудников занижен интерес к работе, а также они считают, что руководство несправедливо оценивает их заслуги. Представление полученных результатов в матрице двухфакторной модели Герцберга помогает продемонстрировать, что в компании имеются проблемы с подбором персонала, высокой текучестью кадров, а кроме того, компании нечем привлечь и удержать персонал (большая доля персонала компании сосредоточена в квадратах Г+М- и Г-М-) (рис. 5).
Такая ситуация говорит о том, что необходимо в первую очередь воздействовать на гигиенические факторы, а именно создать комфортные условия в рабочих помещениях, довести уровень заработной платы до среднего по аналогичным предприятиям.
Для улучшения мотивационных факторов необходимо повысить у сотрудников интерес к своей работе (табл. 1): увеличить степень их ответственности за выполняемую работу, регулярно повышать их квалификацию и признавать их заслуги. Однако необходимо помнить, что гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию.
Мотивационные факторы вызывают нейтральную или позитивную реакцию. Но они могут быстро превратиться в категорию гигиенических факторов. Поэтому для обеспечения эффективной работы персонала руководству необходимо регулярно обновлять и совершенствовать методы мотивации и стимулирования. Второй этап реализации комплексной модели системы мотивации персонала в компании «Новый хозяин» начинается с определения мотивационного профиля персонала компании, по методике В.И. Герчикова. В работе мы используем специальную анкету, разработанную ученым [3, с. 3].
Результаты исследования по всем категориям персонала представлены на рис. 6. Они демонстрируют, что в компании «Новый хозяин» преобладает инструментальный и профессиональный типы трудовой мотивации. А это значит, что большин-
ство работников ориентированы на цену труда -величину заработной платы и других материальных благ, которые они получают в качестве вознаграждения за работу. Другая часть работников нуждается в реализации своих профессиональных способностей. Меньшая доля работников имеет хозяйственный, патриотический и люмпенизированный типы трудовой мотивации.
Детализация анализа по различным категориям должностей позволила выделить две категории работников. Первая представлена специалистами/ служащими со среднеспециальным, высшим образованием, работающими не на руководящих должностях, вторая - руководителями различного уровня.
На рис. 7 представлены сравнительные результаты типов трудовой мотивации, выявленных в компании «Новый хозяин» по методике В.И. Герчикова по категориям должностей.
Рис. 6. Результаты исследования по методике В.И. Герчикова в компании «Новый хозяин» (по всему персоналу)
Люмпенизированный Патриотический Хозяйственный Профессиональный Инструментальный
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
■ Результаты по категории II (руководители различного уровня)
■ Результаты по категории I (специалисты/служащие, со среднеспециальным, высшим образованием, не на руководящей должности)
1 1 1 10,90 "Г ,03 94 38,91
12, 12 35
11111
1 07 8,52
-1-1-1-1-1-1-
Рис. 7. Результаты исследования по методике В.И. Герчикова по категориям должностей
Результаты исследования показывают, что в компании преобладает инструментальный тип мотивации в основном у специалистов компании (менеджеров по работе с недвижимостью, продавцов, специалистов), т.е. для них работа не является особо значимой ценностью и рассматривается исключительно как источник дохода. Для руководящего состава наблюдается иная картина: доминирует профессиональный тип трудовой мотивации, для которого характерна реализация потребностей, связанных с самореализацией через содержание труда и характер работы. Эти сотрудники ориентированы на профессиональное совершенствование.
Хозяйственный тип мотивации, в большей мере характерный для специалистов и хозяйственного обслуживающего персонала, реализует стремление личности к максимальной самостоятельности в труде и отличает персонал, который готов добровольно взваливать на себя всю полноту ответственности (в том числе и за работу других людей). Такие сотрудники не принимают контроль, они нацелены на результат труда, а не только на сам процесс и положенное за него вознаграждение. Для руководящего состава, наоборот, преобладающим стал патриотический тип, для которого характерна коллективистская ориентация, нацеленность на работу в команде, взаимодействие с
коллегами и отношения с руководством, участие в общем деле и т.д.
Таким образом, при разработке системы мотивации мы будем ориентироваться на четыре типа трудовой мотивации персонала. Для первой категории сотрудников характерны инструментальный и хозяйственный тип мотивации, а для второй -профессиональный и патриотический. Полученные данные, характеризующие различные мотивацион-ные типы сотрудников компании, могут быть использованы при разработке оригинальной авторской типологической модели предпочтительных форм и особенностей оплаты труда, типов мотивации при наборе и расстановке персонала, ожидаемого трудового поведения, карьерной ориентации и отношения к обучению, а также ожидаемых лидерских данных в отношении с коллегами (табл. 2).
На основании проведенных исследований было принято решение осуществить оптимизацию системы вовлечения и мотивации в соответствии с выявленными типами мотивационных профилей персонала организации в целях обеспечения максимально конструктивного поведения персонала. Поскольку мотивационный фон специалистов и руководителей различается, соответственно и система стимулирования должна быть дифференцирована.
Таблица 2
Рекомендации по формированию мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал компании «Новый хозяин»
Области мотивационного воздействия и стимулирования Категория работников и преобладающие типы трудовой мотивации
1-я категория Инструментальный - 31%; Хозяйственный - 27% 2-я категория Профессиональный - 39%; Патриотический - 26%
Оплата труда Сдельная с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Типы мотивации при наборе и расстановке персонала Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата. Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда Предпочтительнее работа в команде. Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта. Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника
Ожидаемое трудовое поведение: - функции - инициатива - дисциплина Стремление к системной законченности. Только при особом стимулировании. Средняя Работа в команде, все решения согласуются с руководством. Приветствуется. Высокая
Карьерная ориентация Средняя ради дела Высокая - ради дета
Отношение к обучению Нейтральное или пассивно негативное Активное, позитивное
Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами Низкие, средние Высокие, средние
Было внесено предложение руководству компании использовать несколько систем оплаты труда для руководящих работников: повременная (на основе оклада); для специалистов - сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (объема продаж, количества заключенных договоров).
Для служащих, которые демонстрируют инструментальный тип мотивации, необходимо использовать денежные и приравненные к ним натуральные формы стимулирования. Для работников с таким типом мотивации малоэффективно использование моральных и социальных форм стимулирования.
Для руководящего состава целесообразно использование организационных форм стимулирования, которые способны обеспечить этим сотрудникам благоприятные условия для профессионального роста на рабочем месте и вне его. Важной для этой категории сотрудников является возможность развития деловой карьеры с учетом индивидуальных особенностей; признание профессиональных заслуг и достижений; денежное вознаграждение в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации. Неприемлемы для данной категории персонала патернализм и любые формы наказания, которые свидетельствуют об отсутствии у руководства доверия к квалификации и ответственности работника.
Имея полную информацию о структуре типов трудовой мотивации персонала в компании, руководство может строить эффективную политику найма и отбора персонала, осуществлять оптимальную расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников.
В рамках системы менеджмента качества для наилучшего вовлечения персонала информация о мотивационной структуре персонала будет способствовать решению трех групп вопросов: создание и работа в командах; анализ возможности перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании; соблюдение трудовой дисциплины и корпоративных правил. Так, сотрудники с профессиональным типом трудовой мотивации отличаются стремлением к высокому качеству результатов, иногда это негативно влияет на сроки выполнения работы или другие ее характеристики, но это не так важно с профессиональной точки зрения. Для сотрудников с хозяйским типом мотивации характерно стремление к перестройке исполняемых функций для максимального уменьшения своей зависимости от работы других, не подчиненных ему людей и получению желаемой свободы действий [1, с. 7].
Для повышения компетентности, обучения и развития информация о мотивационной структуре персонала поможет в решении вопросов оценки карьерных ориентаций различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании; выбора форм и видов обучения и повышения квалификации персонала.
Для улучшения коммуникации между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовой мотивации позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении. Так, например, напряжение в отношениях может быть вызвано тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют.
Таким образом, использование комплексной модели вовлечения и мотивации персонала, основанной на двухфакторной теории Герцберга и мо-тивационной модели Герчикова, и результатов собственного исследования мотивационных профилей сотрудников компании «Новый хозяин» позволило составить авторский перечень мотива-ционных факторов и стимулов, наиболее эффективно воздействующих на различные группы персонала современных организаций.
Используя предложенную модель вовлечения и мотивации персонала в рамках СМК организации, можно добиться повышения производительности труда, повысить трудовую дисциплину, улучшить психологический климат в коллективе. При этом разумное использование средств мотивации поможет избежать постоянных дополнительных затрат, связанных с подбором и обучением новых сотрудников, и будет способствовать повышению производительности труда.
1. Андреева Т.А., ГугелевА.В., ПоповаЛ.Ф. Инструменты ИСО/ТУ 16949: опыт, возможности, перспективы // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 7-12.
2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53-62.
3. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 2) // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2-6.
4. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. М.: Стандартинформ, 2011.
5. ГОСТ Р ИСО 10018-2014 Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности. М.: Стандартинформ, 2014.
6. Ивашина М.М. Особенности формирования социального пакета работника // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 1 (70). С. 33-37.
7. Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления: кол. монография. Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017.
8. Попова Л.Ф. Совершенствование управления качеством по циклу РБСЛ // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 4 (68). С. 68-72.
9. Яшина М.Н. Повышение качества профессионального образования в современных условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 4 (63). С. 57-60.
