CC BY
416
УДК 331.101.3: 316.628
ПАНОВА Е.А. Правила разработки эффективной
системы мотивации персонала
Статья посвящена актуальной теме мотивации. В ней рассматриваются общие правила разработки мотивации, знание и использование которых способно существенно повысить эффективность системы мотивации сотрудников организации.
Ключевые слова: система мотивации, мотивация персонала, мотивационная политика, мотивационный профиль, система сбалансированных показателей, трудовое поведение, оценка эффективности мотивации, потребности персонала, мотивационный фактор.
В наши дни трудно найти организацию-работодателя, которая не могла бы похвастаться наличием у нее системы мотивации труда персонала. Действительно, в условиях современной экономики, где персонал предприятия является главным козырем в конкурентной борьбе за процветание, область мотивации труда не могла остаться в стороне от пристального внимания управленцев. Концепция управления персоналом через его мотивацию, предусматривающая создание системы стимулов должного трудового поведения, применяется практически в каждой успешной организации.
Но, как показывает практика, одно только наличие в организации системы мотивации персонала вовсе не означает, что ее сотрудники начинают лучше работать. Связь между корпоративной системой мотивации персонала и производительностью труда работников предприятия не так прямолинейна, как это может показаться на первый взгляд.
Мы не оспариваем незыблемый постулат науки управления о том, что корпоративная система мотивации существенным образом определяет трудовое поведение работников. Но всегда ли это то должное поведение, которое планировалось получить при разработке и внедрении системы мотивации? Очень часто встречаются ситуации, когда система мотивации,каза-лось бы, эффективная в теории, на практике не обеспечивает требуемого результата. Почему это происходит и что делать
для того, чтобы предотвратить возможность подобного развития событий?
В теории и практике управления нет универсального рецепта создания эффективной системы мотивации персонала. Но можно говорить о наличии определенных правил, соблюдение которых минимизирует вероятность негативного развития событий. Анализ успешного опыта управления системой мотивации персонала в крупнейших корпорациях показывает: для обеспечения эффективности функционирования система мотивации персонала должна удовлетворять следующим трем требованиям.
Во-первых, это требование соответствия системы мотивации стратегии организации, ее глобальным и текущим целям.
Во-вторых, компоненты мотивацион-ной политики должны быть взаимосвязаны между собой. Эффективное построение этой взаимосвязи обеспечивает создание эффекта синергии.
В-третьих, система мотивации персонала организации должна учитывать интересы не только управляющих, но и управляемых. Данный аспект часто упускается из виду при разработке мотивацион-ной политики предприятия. В практике управления широко распространено заблуждение, согласно которому система мотивации направлена на достижение интересов исключительно менеджмента предприятия. Подобный односторонний взгляд на мотивацию приводит к отсутствию заинтересованности управляемых
в осуществлении требуемого трудового поведения. Иными словами, если система мотивации не предусматривает учет и создание возможностей для удовлетворения интересов и потребностей всего персонала организации (управляющих и управляемых), то вероятность ее эффективной работы будет крайне низкой.
Необходимость связи между стратегией фирмы и мотивационной политикой очевидна. Именно стратегия и цели организации являются основой разработки ее мотивационной политики. Стратегия служит важным ориентиром в процессе построения системы мотивации персонала, она конкретизирует то, к чему стремится компания, а также какое трудовое поведение она поощряет.
Система мотивации персонала может вносить значительный вклад в достижение корпоративных целей при условии, что она способствует интеграции различных направлений мотивационной политики с деловой стратегией роста и повышения эффективности предприятия.
Чтобы добиться соответствия системы мотивации стратегии и целям предприятия, необходима согласованность управленческих инициатив в области мотивации персонала с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной ситуации. Как отмечает М. Арм-стронг,«основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия на операционном уровне, т.е. достижения соответствия управления человеческими ресурсами стратегическому направлению движения организации»1.
Очевидно, что однозначное и единожды принятое формулирование деловой стратегии всегда затруднительно в силу ее эволюционного характера. Любое предприятие, функционирующее в условиях современной рыночной и конкурентной экономики, вынуждено находиться в постоянном поиске оптимального пути развития, учитывающего все нюансы окружающей среды. Тем не менее при оценке соответствия системы мотивации персонала деловой стратегии организации мы исходим из того, что глобальные цели компании являются относительно стабильными.
Деловые стратегии и цели имеют тенденцию к формулировкам на языке фактов, цифр. Мотивационная стратегия лишь частично включает в себя количественный аспект, что, казалось бы, делает затруднительным анализ соотношения стратегии мотивации и стратегии предприятия. Однако помимо цифровых показателей возможно проведение оценки и однонаправленности целей, а также степени их отражения в системе мотивации определенных принципов, являющихся обязательными по отношению ко всем мотивацион-ным программам.
Современный системно-целевой подход к управлению активно использует метод структурирования целей, который должен быть использован и в управлении системой мотивации персонала. Каждая цель создания и внедрения определенной программы мотивации персонала должна соответствовать целям более высокого, общекорпоративного порядка.
В последнее время в теории и практике управления наметилась тенденция создания систем мотивации персонала, основанных на сбалансированной системе показателей. Как известно, система сбалансированных показателей позволяет решать задачу установления связи между процессами внедрения стратегии и ее дальнейшего контроля, что обеспечивает возможность непрерывного анализа эффективности мотивации посредством получения обратной связи. Кроме того, система сбалансированных показателей «умеет» гораздо больше: при соответствующем подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде2. Иными словами, она переводит стратегию в действия.
Система мотивации персонала, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании. Заложенный в ней механизм каскадирования глобальных целей на несколько уровней организационной иерархии позволяет связать стратегию предприятия с системой мотивации труда.
Оценка степени соответствия системы мотивации персонала генеральной
стратегии компании посредством анализа системы сбалансированных показателей производится по следующим параметрам:
■ насколько сотрудники знают стратегические цели компании в целом;
■ насколько сотрудники понимают, какие действия они должны предпринимать для достижения этих стратегических целей;
■ насколько сотрудники мотивированы на выполнение этих действий3.
Связанность между собой компонентов мотивационной политики предприятия подразумевает, что компоненты системы мотивации являются взаимодополняющими и взаимоусиливающими друг друга. Это некий процесс дополнительной связываемо-сти, при котором компоненты мотивационной политики настолько внутренне согласованы и скоординированы, что система «чем больше, тем лучше» положительно влияет на результат благодаря эффекту наложения и взаимного усиления.
Связанность компонентов мотивационной политики предполагает их непротиворечивость друг другу, т.е. каждая составляющая системы мотивации персонала стимулирует такое поведение сотрудников, которое не отражается негативным образом и не мешает другим мотивируемым работникам в реализации их должного поведения. Так, например, если перед менеджером стоит задача минимизировать уровень текучести персонала, но при этом добиться существенной экономии по фонду оплаты труда, то данные компоненты являются взаимно противоречивыми и вряд ли будут мотивировать работника на одинаково эффективное поведение в обоих направлениях.
Уровень сочетания в системе мотивации материальной и нематериальной составляющих также свидетельствует о связанности ее компонентов. В данном случае сложно говорить о каком-то конкретном оптимальном соотношении подобных составляющих, поскольку все очень сильно зависит от специфики компании и мо-тивационных предпочтений ее персонала. Тем не менее можно смело утверждать, что однобокая система мотивации персо-
нала, предполагающая исключительное внимание к денежной составляющей мотивации, вряд ли может быть признана эффективной. Нематериальная составляющая мотивации всегда усиливает материальную, создавая эффект синергии путем предоставления работникам более полной возможности реализации своих мотивационных потребностей.
Соответствие действующей в организации системы мотивации труда мотива-ционному профилю персонала является третьей по списку, но одинаково важной по значимости с первыми двумя, предпосылкой эффективности системы мотивации персонала. Мотивационный профиль - это совокупность основных потребностей и ценностей работников, а также степень их выраженности4.
В идеале для успешного функционирования системы мотивации персонала заложенные в ней стимулы должны отвечать по своему набору и порядку расположения мотивационным потребностям в профиле целевой аудитории. Иными словами, анализируется наличие возможностей для удовлетворения ключевых, наиболее высоко оцениваемых персоналом потребностей, составляющих мотиваци-онный профиль.
Мотивационный профиль является ценным источником информации о перечне мотиваторов персонала. Но очевидно, что попытка создать систему мотивации, учитывающую все потребности и ценности сотрудников, будет обречена на провал из-за своей трудоемкости и громоздкости. Поэтому имеет смысл принимать во внимание только те мотиваторы, которые имеют наибольшее значение для персонала.
По своей природе мотивационный профиль - одновременно относительно стабильная и в то же время довольно непостоянная конструкция. Очевидно, что он тем шире, чем больше у работника активных мотивов. Кроме того, в разные периоды времени в зависимости от ситуационных особенностей может меняться иерархичность расположения мотиваци-онных факторов в структуре мотивацион-ного профиля сотрудника. Это объясняется динамичной природой самих потреб-
ностей. Как отмечают Т.О. Соломанидина и В.Г. Соломанидин, «...прежде всего, потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерны как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа насыщения. По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные качественные сдвиги, выражающиеся в значительном росте высших потребностей. Таким образом, очередность и насущность потребности для работника определяется уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии, а также степенью социальной зрелости работника как потребителя.
Диалектика развития потребностей определяет такое их важное свойство, как относительность, суть которой заключается в том, что «развитие системы потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем удовлетворения их у соседей, знакомых и своеобразным подтягиванием к общепринятым стандартам»5. Это подтверждает и В. Румынина: «.периодический пересмотр стратегических и тактических планов организации, приток новых сотрудников, открытие новых направлений бизнеса и еще многие внешние и внутренние факторы способны повлиять на изменение моти-вационного профиля как отдельных сотрудников, так и компании в целом»6.
Однако, как показывают некоторые исследования (в частности, исследования Ш. Ричи и П. Мартин), мотивационный профиль может демонстрировать удивительную стабильность. Как пишут Ш. Ричи и П. Мартин, «сорок пять респондентов, заполнявших опросник на мотивационный профиль, повторили эту процедуру с интервалом в два-четыре года и продемонстрировали последовательность и постоянство в своих ответах. Причем некоторые из респондентов успели за это время существенно продвинуться в своей карьере и претерпеть крупные жизненные перемены; и тем не менее при сопоставлении их результатов за разные годы были выявлены лишь незначительные расхождения»7.
Мотивационный профиль составляется путем сопоставления значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. Одним из самых известных и популярных тестов, используемых при составлении мотивационного профиля сотрудников, является опросник «моти-вационный профиль», разработанный Ш. Ричи и П. Мартином8. Он позволяет выявить относительную ценность для каждого отдельного человека 12 указанных в тесте мотивационных факторов.
На наш взгляд, опросник «мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина является уникальным по степени тщательности разработанности и верифицирован-ности. Вместе с тем он не лишен своих недостатков, самыми очевидными из которых являются следующие. Во-первых, не очевидны различия между некоторыми факторами, что приводит к тому, что опрашиваемые часто их путают. Во-вторых, существует вопрос валидности данных, получаемых в результате обработки заполненных опросников. Здесь речь идет о том, что каждый респондент, читая вопросы опросника, может вкладывать в свой ответ на них свой собственный смысл, с каждой фразой связывать свои опасения и надежды. Это создает ситуацию, когда люди, в сущности, присваивают численные значения каждому фактору, исходя из своего понимания, из смысла, вкладываемого ими в стандартные формулировки. Таким образом, объектом сопоставления становится понимание того, что эти мо-тивационные факторы означают лично для респондента.
Подобная проблема в равной степени применима ко всем тестам и опросникам без исключения. К сожалению, в науке и практике пока не существует абсолютно достоверного метода решения этого вопроса, поэтому данное ограничение должно учитываться при анализе и толковании результатов любых тестов, анкет, интервью и т.д.
Помимо опросника Ш. Ричи и П. Мартина для составления мотивационного профиля персонала могут использоваться разработки других исследователей. Мы не преследуем цели описать все существующие методики исследования
структуры трудовой мотивации, поэтому ограничимся анализом только наиболее известных и наиболее часто используемых в практике управления.
Широко распространена и известна методика исследования типа трудовой мотивации работников, разработанная В.И. Гер-чиковым. Проведя интервью с сотрудниками разных уровней управления, В.И. Герчи-ков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйственный, патриотический и люмпенский.
Согласно методике В.И. Герчикова для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.
Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.
Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он больше ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, чем деньги или престижность работы.
Открытие В.И. Герчиковым пятого типа мотивации - люмпенской - считается его особой заслугой. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским.
Помимо теории В.И. Герчиков разработал тест Мо!уре, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко - в каждом из работников в определен-
ном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.
На основе данных, полученных в результате тестирования работников по модели В.И. Герчикова, возможно построение как общеколлективного усредненного мотивационного типа сотрудника, так и выявление пропорций соотношения различных типов работников в организации. На базе этого возможно проведение анализа соответствия мотивационной политики предприятия мотивационным особенностям ее персонала.
Кроме методик составления мотивационного профиля Ш. Ричи/П. Мартина и методики исследования типа трудовой мотивации работников В.И. Герчикова широкую известность и популярность в области управления персоналом приобрели такие методики, как опросник В.Э. Мильмана, тест на основе концепции мотивации Ф. Герцберга, опросник для определения потребностей по пирамиде А. Маслоу, мотивационный тест по модели Д. МакКлелланда, тест индивидуальной мотивации, тестовый комплекс СТМ-2, тест МАРР, тест MIMF и др.
Поскольку деятельность человека в принципе полимотивированна, т.е. в ней присутствуют в большей или меньшей степени все виды мотивации, то для получения более полной картины состояния мо-тивационного профиля персонала возможен комплексный подход, сочетающий использование нескольких методик. Краткое описание наиболее распространенных методик составления мотивационного профиля персонала приводится в таблице 1.
Наряду с выявлением актуальных потребностей персонала информация, получаемая в результате составления мотивационного профиля, может стать базой для постановки вопроса о наличии областей демотивации, требующих оперативного вмешательства.
Учет специфики мотивационного профиля персонала, связанность между собой компонентов мотивационной политики предприятия, а также соответствие мотивации стратегии и целям организации существенным образом повышают вероятность того, что существующая или внедря-
Таблица 1
Название методики по определению мотивационного профиля Источник информации Краткое описание методики
Опросник В.Э. Мильмана Мильман В.Э. Практикум по психодиагностике. Психодиагности ка мотивации и саморегуляции. М., 1990. Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта и социального статуса и др., а также диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. В результате заполнения теста тестируемый относится к определенному типу мотивационного профиля: 1) прогрессивный; 2) импульсивный; 3 ) экспрессивный; 4) уплощенный.
Тест на основе концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. М., 2003. Результаты теста показывают, насколько сильно или слабо выражена значимость для респондента гигиенических факторов и мотиваторов.
Опросник для определения потребностей по пирамиде А. Маслоу Мотивация трудовой деятельности / Под ред. проф. В.П. Пугачёва. М., 2008. Опросник показывает значимость для респондента следующих групп потребностей: 1) самореализация; 2) самоуважение, 3) признание;социальные потребности / причастность; 4) безопасность; 5) физиологические потребности.
Мотивационный тест по модели Д. МакКлелланда Мотивация трудовой деятельности / Под ред. проф. В.П. Пугачёва. М., 2008. Обработка результатов опросника показывает развитость у респондента потребностей в: 1) достижении; 2) признании; 3) власти.
Тест индивидуальной мотивации www.ht.ru Тест позволяет выяснить основные мотивы, которыми человек руководствуется как при выборе работы и сферы деятельности, так и в процессе самой деятельности. Также результаты тестирования позволяют построить мотивационный профиль человека, описывающий значимые и не значимые для него мотивационные факторы. В качестве интегральных факторов мотивации используются: "Мотивация Сохранения - Мотивация Достижения" и "Внутренняя Мотивация - Внешняя Мотивация". Мотивационный профиль составляется по 8 шкалам.
Тестовый комплекс С ТМ -2 www.ht.ru Тестовый комплекс СТМ предназначен для экспресс-диагностики структуры мотивационной сферы личности. Тестовые задания построены по принципу парных сравнений по модели "турнир высказываний". Тестирование производится в электронном виде. По результатам тестирования программа строит профиль из l2 основных и 1 дополнительного интегрального показателя (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе).
Тест МАРР (оценка мотивационного потенциала личности -Motivational Appraisal of Personal Potential) www.mappru.com Тест показывает соотношение основных мотиваций тестируемого по группам: 1) личностная мотивация; 2) профессиональные предпочтения; 3) прогнозируемая успешность; 4) сферы профессионального роста.
Название методики по определению мотивационного профиля Источник информации Краткое описание методики
Тест MIMF www.hr-soft.info Методика исследования мотивационных факторов (MIMF) применяется для изучения структуры мотивационной сферы личности и выявления значимых факторов, которые позволяют оказывать эффективное стимулирующее воздействие на работника в процессе трудовой деятельности. Валидизация MIMF проводилась на основе сравнительного анализа с методикой "Мотивационный профиль" Ш. Ричи и П. Мартина. Однако в данный тест были введены два дополнительных взаимосвязанных показателя - внутренняя мотивация и внешнее стимулирование.
Кокурина И.Г. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. М., 1990. Данная методика предназначена для изучения шести смыслообразующих мотивов трудовой деятельности (преобразовательного, коммуникативного, утилитарно-прагматического, кооперативного, конкурентного и мотива достижения), их соотношения с тремя стимулами (деньги, коллектив, труд) и построения на этой основе мотивационного профиля респондента.
емая на предприятии система мотивации персонала будет эффективной. Эта эффективность найдет свое отражение как в экономическом плане - росте производительности труда, сокращение доли брака в общем объеме произведенной продукции/ услуг, увеличении размера прибыли компании и т.д., так и в социальном аспекте - росте удовлетворенности персонала условиями и содержанием труда, перспективами профессионального и карьерного роста, сокращении напряженности и повышении кооперации в трудовом коллективе и т.д.
Обеспечение достижения требуемого компании эффекта - вот цель разработки системы мотивации персонала. Но при этом не стоит заблуждаться, что любая система мотивации работников приводит к требуемому результату. Только та программа мотивации персонала, которая была тщательно продумана ее авторами, при разработке которой были соблюдены
все три основных правила создания мотивации, сможет способствовать достижению предприятием его целей.
1 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002. С. 61.
2 Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. М., 2008. С. 18.
3 Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. М., 2008. С. 330.
4 Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. М., 2004. С. 7.
5 Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М., 2005. С. 43-44.
6 Румынина В. Ключи от счастья: как силами HR-департамента провести аудит системы мотивации // HR-менеджмент. 2008. № 3. С. 25.
7 Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. М., 2004. С. 393.
8 Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. М., 2004.
