CC BY
274
УДК 331.101.3
Андриянова Марина Владимировна
кандидат экономических наук, доцент. Одинцовский гуманитарный университет [email protected]
Анализ диагностического
ПОТЕНЦИАЛА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Marina V. Andriyanova
Candidate of Economic Sciences, associate professor Odintsovo humanities university [email protected]
Analysis of the diagnostic
POTENTIAL OF THE METHODS FOR PERSONNEL MOTIVATION ASSESSMENT
Аннотация. В статье проведен комплексный анализ диагностического потенциала таких методов оценки мотивации персонала организации, как матрица С. Дипа и тест МоТуре, разработанный В.И. Герчиковым. Автором обобщен опыт использования этих инструментов в практике управления и менеджментконсалтинга: установлены методологические особенности их применения; определен круг задач, для решения которых они предназначены; оценены их возможности с точки зрения оптимизации различных уровней системы мотивации персонала (индивидуального и группового). Особое внимание было уделено выявлению ограничений и слабостей указанных методов.
Ключевые слова: диагностика, оценка мотивации, матрица С. Дипа, тест МоТуре.
Annotation. The paper analyzes the diagnostical potential of the instruments for personnel motivation assessment including the S. Deep’s matrix and the Motype test, which was made by
V.l. Gerchikov. The experience of using these tools in practice of management and managementconsulting was summarized. There are the methodological characteristics, the purposes and the possibilities of their using for optimization of different levels (individual and group) of organizational system of motivation in paper. Special attention is paid to revealing the limitations and weaknesses of the mentioned instruments for personnel motivation assessment.
Keywords: diagnostics, motivation assessment,
S. Deep’s matrix, test МоТуре.
Для успешного управления персоналом организации исключительно важна связь между теорией мотивации и практикой менеджмента. Человеческие ресурсы - это самые ценные активы современной организации. Адекватные отношения между мотивацией сотрудников и целями организации заключаются в удовлетворении потребностей работников, способствующих достижению целей и задач организации.
Как отмечает Л. Стаут [4, с. 205], мотивацию в целом можно разделить на две основные области: это внешние возможности, т.е. весь спектр вознаграждений, предоставляемый работнику в рамках существующей в организации системы мотивации, и внутренняя удовлетворенность работой, т.е. совокупность внутренних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности. Важно регулярно проводить мониторинг обеих областей мотивации и корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями организации и ее персонала.
В арсенале современного руководителя содержится немало методов анализа и оценки мотивации персонала, среди которых стоит отметить такие инструменты, как матрица С. Дипа и тест MoType ВИ. Герчикова.
М атрица С. Дипа представляет собой таблицу, в столбцах которой представлены потребности работников согласно иерархии потребностей А. Маслоу, а в строках - уровни удовлетворения этих потребностей. В процессе анализа в матрицу С.Дипа заносятся все виды вознаграждения, доступные работнику в организации, что позволяет классифицировать их по двум критериям:
1) ориентация на удовлетворение конкретного типа потребностей - витальных, экзистенциальных, социальных, престижных, духовных;
2) организационное местоположение источника удовлетворения потребностей работника - рабочее место, организация в целом, непосредственный руководитель.
Таблица 1
Структура матрицы С. Дипа [1, с. 30]
Уровни удовлетворения потребностей Потребности работников
витальные экзистенциальные социальные престижные духовные
Уровень рабочего места
Уровень организации
Уровень непосредственного руководителя
127
Такой подход позволяет четко структурировать весь массив вознаграждений, доступный работнику в данной организации. Очень важно, что в матрице С. Дипа в качестве отдельного уровня вознаграждения работников рассматривается поведение непосредственного руководителя. Такая форма стимулирования, с одной стороны, экономически чрезвычайно выгодна организации, потому что она не требует дополнительных денежных затрат, а с другой стороны - действенна, поскольку активная позиция руководителя решает целую совокупность задач, в частности, связанных с организацией эффективной обратной связи и формированием положительной индукции в рабочей группе, что способствует повышению производительности труда и лояльности сотрудников по отношению к организации.
В матрице С. Дипа одновременно учитываются положения двух теорий мотивации: иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Анализ заполненной матрицы С. Дипа позволяет выявить нарушения базовых принципов мотивации, предложенных А. Маслоу и Ф. Герцбергом, и оптимизировать систему мотивации персонала так, чтобы повысить уровень мотивированности работников без увеличения расходов. Например, ситуация, когда в организации работникам доступен широкий спектр стимулов, направленных на удовлетворение социальных и престижных потребностей, однако ограничены вознаграждения, связанные с витальными и экзистенциальными потребностями, теориями А. Маслоу и Ф. Герцберга трактуется вполне согласованно как напрасное расходование ресурсов организации и блокирование возможностей развития мотивационной системы.
Матрица С. Дипа является относительно простым в применении методом оценки мотивации персонала, который могут использовать в своей работе менеджеры и консультанты в области управления, однако следует учитывать определенные ограничения и слабости данного инструмента. Прежде всего, оценка мотивации персонала посредством матрицы С. Дипа является исключительно внешней, она не учитывает мнения работников и их восприятия системы вознаграждения организации. Также для матрицы С. Дипа характерен обобщенный подход к персоналу как к группе, выделенной по профессиональным либо должностным признакам; матрица не отражает индивидуальных особенностей отдельных работников, а отсутствие этой информации не позволяет руководителям осуществлять персонифицированную адаптацию системы вознаграждения к индивидуальным потребностям сотрудников. Таким образом, матрицу С. Дипа целесообразно использовать на первом этапе анализа системы мотивации персонала с целью оценки логичности и последовательности ее построения и выявления критических областей, блокирующих возможности влияния организации на работников.
Тест MoType - инструмент оценки мотивации сотрудников, разработанный российским специалистом в области мотивации В.И. Герчиковым. Основной акцент он делает на пересечении мотивации и трудового поведения - именно такая информация и представляет наибольший интерес с точки зрения работодателя. Тест MoType, включающий в себя 18 вопросов, позволяет выстроить мотивационный профиль сотрудника, отражающий структуру мотивов, которыми человек руководствуется в своей трудовой деятельности.
Таблица 2
Характеристика типов трудовой мотивации В.И. Герчикова
Характеристика типа трудовой мотивации Особенности воздействия
мотивирующего характера демотивирующего характера
Инструментальный тип трудовой мотивации
Стремится обеспечивать себя и своих близких за счет честно (в соответствии с внутренней системой личных убеждений) и самостоятельно заработанных денег; считает труд товаром, условия купли-продажи которого должны быть справедливы и экономически обоснованы для продавца (работника) и покупателя (работодателя). Денежные и приравненные к ним натуральные формы стимулирования, которые являются универсальным средством платежа. Патернализм и использование моральных и социальных форм стимулирования, которые способны внести изменения в установленную систему трудовых отношений.
Профессиональный тип трудовой мотивации
Стремится к совершенству в своей профессиональной области за счет развития знаний и навыков, необходимых для решения новых и постоянно усложняющихся задач; отличается высоким уровнем самомотивации и ответственности; склонен работать больше, чем подразумевают его должностные обязанности. Организационные формы стимулирования, обеспечивающие благоприятные условия для профессионального роста на рабочем месте и вне его; признание профессиональных заслуг и достижений; денежное вознаграждение в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации; развитие деловой карьеры с учетом индивидуальных особенностей. Патернализм и любые формы наказания, свидетельствующие об отсутствии у руководства доверия к квалификации и ответственности работника.
128
Продолжение таблицы 2
Патриотический тип трудовой мотивации
В своем поведении руководствуется необходимостью служения какой-либо идее, связанной с потребностями организации или трудового коллектива; как правило, стремится работать в одной организации на протяжении как можно более длительного периода времени; обеспечивает преемственность организационной культуры между поколениями работников. Патернализм, моральные и натуральные (подарки) формы стимулирования, участие в управлении - все, что подчеркивает его особый статус в организации либо приближенность к руководящему ядру. Особая реакция на наказания, которые воспринимаются как мотиватор и усиливают значение идеи служения. Отсутствуют
Хозяйский тип трудовой мотивации
Обладает обостренной потребностью в автономности и независимости трудовой деятельности от коллег и руководителя; ответственность воспринимает как вознаграждение, связанное с функцией достижения цели; умеет самостоятельно планировать выполнение рабочих заданий. Участие в управлении, самостоятельное принятие решений, расширение зоны ответственности с адекватным увеличением денежного вознаграждения. Патернализм и любые формы наказания, свидетельствующие об отсутствии у руководства доверия к ответственности работника.
Люмпенизированный тип трудовой мотивации
Нацелен на минимизацию собственных усилий и избегание наказания; лишен карьерных амбиций и потребности в личностном и профессиональном развитии, создает препятствия для развития коллег; не склонен связывать уровень вознаграждения с результатами работы. Наказание, жесткая регламентация условий работы, дозированное вознаграждение (преимущественно в натуральной форме) могут обеспечить выполнение обязанностей на минимально приемлемом уровне производительности. Любые формы стимулирования, связанные с достижениями (карьерный рост, профессиональное развитие, увеличение оплаты труда).
Источник: разработано автором на основе материалов статей: Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53-62; Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3 с. 2-6.
Знание структуры трудовой мотивации подчиненных дает возможность руководителям осознанно осуществлять выбор конгруэнтных форм воздействия, побуждающих работников к наиболее активному, добросовестному и производительному выполнению должностных обязанностей. На основе индивидуальных мотивационных профилей сотрудников можно сформировать групповые мотивационные профили рабочих команд и коллективов, которые станут основой для разработки эффективной системы мотивации подразделений и организации в целом. Однако если на уровне отдельных респондентов тест MoType позволяет выявить и учесть в управлении индивидуальные особенности сотрудников, то обобщение результатов тестирования даже для относительно небольших трудовых групп будет приводить к потере этой специфической информации и усреднении мотивационных предпочтений работников. Преимуществом использования теста является возможность опросить большое количество респондентов за краткий промежуток времени. Хо-
Литература:
1. Deep S.D. Human Relations in Management. Calif. : McGraw-Hill/Glencoe Publ. Co., Inc., 1978. 35 p.
рошо проработанная методологическая основа теста MoType обеспечивает четкий алгоритм обработки информации, полученной в результате тестирования. Вместе с тем следует учитывать, что оценка мотивации в данном случае является исключительно внутренней (со стороны сотрудников) и достоверность ответов респондентов может быть сомнительной в силу того, что сотрудники могут неосознанно давать социально желательные ответы либо сознательно создавать наиболее выгодный для себя образ. Такое манипулирование информацией приведет к искажению данных тестирования и, следовательно, к выбору неэффективных форм стимулирования.
Каждый из рассмотренных методов имеет свои ограничения и позволяет решать свой, строго определенный круг задач. При выборе методов диагностики мотивации персонала следует всегда исходить из целей исследования и сочетать несколько комплиментарных, дополняющих друг друга инструментов анализа, т.к. использование различных методов и источников информации позволяет повысить объективность исследования и получить достоверную информацию, необходимую для принятия адекватных управленческих решений относительно совершенствования системы мотивации персонала.
Literature:
1. Deep S.D. Human Relations in Management. Calif. : McGraw-Hill/Glencoe Publ. Co., Inc., 1978. 35 p.
129
2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2005. Часть 1. № 2. с. 53-62
3. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2005. Часть 2. № 3. с. 2-6
4. Стаут Л.У. Управление персоналом. М. : ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. 563 с.
2. Gerchikov V.I. The Typological Conception of Work Motivation // Motivation and Salary. 2005. Part I. № 2. p. 53-62
3. Gerchikov V.I. The Typological Conception of Work Motivation // Motivation and Salary. 2005. Part II. № 3. p. 2-6
4. Stout L.W. Human Resource Management. Moscow : Publ. «Good Book», 2006. 563 p.
130
