CC BY
42/¡Нсыиу, труда
АНАЛИЗ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНЫХ ПОДХОДОВ
К МОТИВАЦИИ ТРУДА
В.Н. ЕДРОНОВА, доктор экономических наук, профессор
РЖ БУТИНА, старший преподаватель НГЛУим. НА. Добролюбова
Анализ мотивации труда большой группы руководителей и специалистов предприятий в различных отраслях промышленности, коммерции, в сфере государственного управления позволил разделить предприятия Нижегородской области на три группы.
Более 35% общего числа исследуемых предприятий Нижегородской области практически сохраняют традиционную систему управления персоналом. Они не предпринимают попыток по формированию модели мотивации труда, но используют новые формы и системы оплаты труда. Эта группа предприятий по отношению к вопросам мотивации очень неоднородна: 43% предприятий этой группы понимают необходимость мотивации труда персонала, но пока не предпринимают никаких действий; 24% предприятий считают, что им это не надо; 30% предприятий не задумываются о разработке мотивации, а представители 6% предприятий впервые сталкиваются с понятием мотивации.
Большинство руководителей указанных предприятий ощущает необходимость в изменениях, но ничего не предпринимает по различным причинам, основными из которых являются: отсутствие четких стратегических целей, несоответствие организационной структуры рыночным требованиям, некомпетентность руководителя в вопросе мотивации, отсутствие высококвалифицированного менеджера по персоналу, отсутствие бюджетирования, сопротивление руководителей некоторых служб любым структурным изменениям.
Около 46% предприятий, включенных в исследуемую выборку, ощущают необходимость в проведении периодических исследований в целях некоторой оптимизации состава и структуры сложившейся системы вознаграждения, дополнения ее новыми видами стимулов, формирования стратегии вознаграждения на перспективу и модели мотивации персонала. При этом на предприятии вопросами оплаты, стимулирования труда, создания мотивационной модели занимается экономическая служба, структурно независимая от отдела кадров. Создается ситуация, когда изучением рынка труда, подбором персонала, вопросами правового оформления занимается кадровая служба, а вопросами определения уровня заработной платы, премирования, разработкой соответствующих положений, формированием мотивационной модели — экономическая, а на малых предприятиях — даже бухгалтерия. В этом случае говорить о разработке качественной мотивационной модели невозможно, поскольку согласно существующим организационным структурам этих предприятий экономическая служба находится в подчинении главного экономиста или заместителя директора по экономике, а кадровая служба подчиняется заместителю директору по общим вопросам. Происходит разрыв функций, выполнение несвойственных функций (на некоторых предприятиях изучением рынка труда занимается руководитель отдела труда и заработной платы), дублирование функций, а следовательно, отсутствует возможность создания эффективно работающей мотивационной модели.
На более 18% исследуемых предприятий руководство действительно испытывает потребность в управлении процессами мотивации и стимулирования труда в условиях рыночной экономики. Собственники и управляющие данных предприятий имеют четкие стратегические цели, организационные структуры предприятий отвечают современным рыночным требованиям, службы управления персоналом укомплектованы специалистами соответствующего уровня, что позволяет не только разрабатывать модели мотивации труда, основанные на серьезных системных исследованиях, но и постоянно проводить регулирование управляемых процессов, изменение необходимых параметров. К этой группе предприятий относятся предприятия с участием иностранного капитала (например, ООО «Главербор НН»), предприятия у которых сменился собственник (например, ОАО «Горьковский автомобильный завод», ОАО «Заволжский моторный завод», ООО «Нижегородский аптечный дом»), предприятия малого бизнеса, где у руководства находятся высококвалифицированные менеджеры.
На ряде предприятий авторами проведены исследования потребностей работающих, при этом были выбраны предприятия различных форм собственности и организационно-правовых форм, различающиеся по виду деятельности (производство, сфера услуг) и численности работающих. Список предприятий, на которых проводилась диагностика мотивационной модели, представлен в табл.1.
Для проведения комплексного анализа выбран тест «рейтинг мотивирующих факторов», в котором предложено оптимальное число факторов (девять), которые могут быть использованы как мотиваторы на каждом из исследуемых предприятий. Перечень факторов предложен компанией «Бостон Консалтинг Групп» и соответствует теоретическим исследованиям в области мотивации труда. По дан -
Таблица 1
Перечень исследуемых предприятий
Название и организационно-правовая форма предприятия
1 ОАО «Заволжский моторный завод», г. Заволжье
2 ОАО «Молоко», г. Шахунья
3 ЗАО ПКФ «Мегатакт», г. Дзержинск
4 ОАО КБ «Менатеп СПб», г. Н. Новгород
5 ОАО НФ КБ «Промстройбанк», г. Городец
6 ООО «ЗМЗ подшипников скольжения», г. Заволжье
7 ООО «Фабрика грез», Н. Новгород
8 ООО «Главербор НН», г. Н. Новгород
9 ФГУП «Международный аэропорт», г. Н. Новгород
ным факторам проводились исследования в странах Европейского союза, Японии, США, что позволило сравнить мотивирующие факторы работников российских предприятий и работников экономически развитых стран.
Тест «рейтинг мотивирующих факторов» основан на использовании традиционного подхода «принудительного выбора», в рамках которого тестируемые должны взвесить относительную ценность каждого из факторов (проранжировать их).
Исследованием было охвачено 665 человек, что составляет от 10 до 100 % руководителей и специалистов предприятий, отобранных в выборку. На основе полученных данных по каждому фактору проведены следующие расчеты: определен процент работающих, которые проранжировали его от 1 до 9; исчислены мода (наиболее часто встречающееся значение) и медиана (среднее значение).
В табл. 2 представлены средние значения мотивирующих факторов по предприятиям Нижегородской области в сравнении с их зарубежными рейтингами (предприятия пронумерованы в соответствии с табл. 1). По Заволжскому моторному заводу рейтинг приведен для руководителей (Р) и специалистов (С).
Таблица 2
Рейтинг мотивирующих факторов
Факторы Предприятия
США Япония 1(Р) 1(С) 2 3 4 5 6 7 8 9
Более четкий стратегический план 1 1 7 8 1 3 2 5 5 7 5 9
Большая информированность 2 3 • 3 4 5 1 2 4 4 6 6 5
Более активное участие в планировании 3 2 5 8 6 5 4 6 8 4 9 8
Меньше организационной бюрократии 4 6 4 4 8 6 7 3 8 5 7 7
Большая открытость для идей 5 4 4 7 6 8 5 7 8 3 2 8
Меньше рутинной работы 6 5 8 6 8 9 8 2 5 8 3 2
Возможность обучения без отрыва от производства 7 8 9 3 7 9 8 8 6 9 5 3
Лучшие перспективы для продвижения 8 7 2 2 2 6 2 9 2 1 1 2
Более высокая зарплата 9 9 1 1 2 1 1 1 1 2 4 1
Анллиу, сйруфа,
15 (30)-2004
Результаты диагностики показывают, что для респондентов всех исследуемых предприятий наиболее значимым является фактор «более высокая заработная плата», но в зависимости от уровня заработной платы на данном предприятии, региональных и отраслевых особенностей, индивидуальных потребностей респондентов процент руководителей и специалистов, которые этот фактор поставили на первое место, различен: он колеблется от 22 до 58%.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что главной движущей силой работников являются деньги, они нужны не только для содержания дома и семьи, но и для удовлетворения потребностей более высокого уровня, при этом необходимо учесть, что с ростом уровня дохода растут и потребности. Чтобы зарабатывать большие деньги, люди, мотивированные именно заработком, должны быть высококомпетентными специалистами, т.е. следует быть уверенным в компетентности работника, прежде чем решать вопрос о его мотивации. В противном случае предприятие либо не сможет полностью использовать его деловой потенциал, либо понесет убытки. Необходимо учитывать, что некоторые из тех, кто придает наивысшее значение фактору «высокая заработная плата», в отдельных случаях могут игнорировать уставные или контрактные требования, а также совершать противоправные поступки. В этом случае логично предусмотреть соответствующие процедуры, которые позволили бы быстро выявить несоответствие поведения работников корпоративным нормам или их незаконные действия. Наиболее эффективные действия руководителя в данной ситуации состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения, по возможности связывая неприемлемые действия с финансовыми взысканиями, которые могут быть предусмотрены условиями контракта.
Сотрудники, для которых наиболее значимым является материальный фактор, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не любят работать в команде, коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты, даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассматриваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руководство предприятия намерено поощрять работу в командах, целесообразно вести учет результатов деятельности команды в целом. Необходимо, чтобы высокооплачиваемый персонал видел прямую связь между сво-
ими усилиями и своим вознаграждением. Иными словами, получаемое ими вознаграждение есть прямой результат их собственных усилий, не зависящий от усилий других. Это означает, что руководитель должен прикладывать энергичные усилия к обеспечению причинно-следственной зависимости между усилиями персонала и его вознаграждением. Если система причинно-следственной связи между усилием и вознаграждением организована грамотно, обе стороны остаются в выигрыше, хотя на практике осуществлять подобную обусловленность довольно трудно.
В ситуации, когда наиболее значимым мотивирующим фактором является денежное вознаграждение, есть одна немаловажная особенность: люди с подобной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, подолгу работать, готовы месяцами и годами выполнять одни и те же задания. Если при этом они удовлетворены своим заработком, то структура их должностных обязанностей практически не имеет для них значения. Если подобный вопрос и возникает, они могут воспринимать его с подозрением, опасаясь, что это негативно скажется на их заработке. Если же руководство будет настаивать на нововведениях, то они подчинятся только при обещании, что в худшем случае их заработок не снизится, а в лучшем — они могут дождаться его повышения. Следовательно, руководители должны пытаться внедрять нововведения, касающиеся структуры должностных обязанностей, мотивируя это ожидаемой выгодой для работников.
Представители управленческого персонала предприятия «Главербор НН», показали равномерно невысокое значение мотивационного фактора «высокая заработная плата». Это объясняется тем, что после достижения того уровня заработка, который воспринимается как достойный уровень финансового поощрения, работники значительно ослабляют свое стремление к деньгам, с помощью которых они могут удовлетворить первичные потребности, и значительными становятся такие факторы, как лучшие перспективы для продвижения (43%) и большая открытость для идей (57%).
Для большинства рассматриваемых предприятий второе место в рейтинге мотивирующих факторов занимает фактор «лучшие перспективы для продвижения». Особенностью данного фактора является то, что при ранжировании ответы отличаются большим диапазоном (75% респондентов ставят этот фактор на 2 — 4-е место, а 12% — на 9-е место). Существует ряд причин, по которым дальнейшие продвижения для определенных категорий
rffMLAUJ, МОиЫ&Щии tnfeCffCt
15(30) - 2004
работников невозможно в силу возраста, образования, занимаемой должности, психологических особенностей. Первая причина является наиболее очевидной и распространенной: специалисты и руководители предпенсионного возраста при очередной аттестации, написании и утверждении личного плана развития понимают невозможность карьерного роста.
По достижении пенсионного возраста работники, например, ОАО «ЗМЗ» имеют возможность получить единовременную выплату в размере полугодового оклада, если пишут заявление об уходе на заслуженный отдых. В то же время предприятие, не желая терять высококвалифицированных специалистов, приглашает наиболее значимых ключевых специалистов пенсионного возраста для оказания консультационных услуг на договорной основе.
Для молодых руководителей и специалистов фактор «лучшие перспективы для продвижения» напрямую связан с фактором «возможность обучения без отрыва от производства». Хотелось бы отметить, что в условиях развития рыночной экономики, широкой самостоятельности предприятий, осознания необходимости привлечения работников к управлению, в том числе и мотивацион-ным механизмам, важная роль принадлежит созданию непосредственно на предприятиях образовательной системы.
Образовательная система предприятия — это совершенно новый вид образовательной системы, опирающейся на уже полученные ранее работниками знания на разных уровнях имеющейся в обществе образовательной системы. Образовательная система предприятия (ОСП) — это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии, цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической среды. Цель организации ОСП — адаптация предприятия к изменениям внешней и внутренней среды. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящем из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс — наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу.
Создание ОСП выгодно самому предприятию. Во-первых, по действующему законодательству предприятия большую долю затрат на обучение относят на издержки производства, что вряд ли существенно отразится на их повышении и подорвет конкурентоспособность предприятия, по-
скольку результатом обучения является, в том числе, определение путей снижения тех самых издержек, повышения качества выпускаемой продукции и общего повышения эффективности производства. Во-вторых, профессионально более грамотные работники быстрее адаптируются во внешней среде и, главное, способны либо адаптировать к ней деятельность предприятия, либо разработать новую стратегию его развития. Следовательно, профессионально адаптированные к условиям рынка работники способны смягчить противоречие между внутренней и внешней средой. В-тре-тьих, в процессе непрерывного обучения предприятие может последовательно решать свои ключевые проблемы, к числу которых относятся: снижение издержек производства, повышение качества выпускаемой продукции, расширение рыночной ниши.
Для российских предприятий характерна ситуация, когда в связи с уменьшением объемов производства они вынуждены сокращать промышленно-производственный персонал, хотя в то же самое время остро нуждаются в грамотных, квалифицированных и активных работниках, уровень требований к которым быстро меняется. Чтобы соответствовать современным тенденциям, предприятия испытывают острую необходимость обучать работников самостоятельно.
Примером предприятий, на которых эффективно работает образовательная система, являются ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ».
На ОАО «ГАЗ» в 2003 г. основными направлениями обучения были: «школа управления», внутрифирменная подготовка молодых специалистов, подготовка резерва руководителей, повышение деловой квалификации. Той или иной формой обучения было охвачено свыше 2 тыс. человек из категорий руководителей, специалистов и служащих (РСС). В 2004 г. на предприятии внедряется производственная система ОАО «ГАЗ», принято решение, что будет проведено 100%-е обучение РСС.
На ОАО «ЗМЗ» в 2003 г. обучение, включающее переподготовку и повышение квалификации, прошли 60% от общей численности работающих и 90% РСС, на 01.08.2004 - 77% РСС.
Приведенные данные показывают, насколько большое значение вопросу обучению персонала уделяют крупнейшие предприятия Нижегородской области, на которых к вопросам мотивации труда подходят очень серьезно, а образовательная система выступает наиболее значимым элементом мотивационной модели.
rffULMlj, *9tû4(iufou</uu riifeCffjCL
15 (30)-2004
Важно подчеркнуть, что руководители высшего и среднего звена ОАО «ЗМЗ», которые уже имеют высшее образование, постоянно проходят обучение в самых различных формах и тратят на это большую часть своего свободного времени, не считают фактор «возможность обучения без отрыва от производства» значимым (мода 9), а саму возможность обучения воспринимают как должное. Немалую роль в этом играет региональный фактор, поскольку предприятие ОАО «ЗМЗ» является градообразующим. Средняя заработная плата на ОАО «ЗМЗ» на 01.07.2004 составляла 8 500 руб., по Городецкому району в котором расположено предприятие, — 5 801 руб., по г. Городцу —- 4 474 руб. Местный рынок труда ограничен, а мобильность персонала еще недостаточна, чтобы осваивать рынок труда Нижнего Новгорода, где их уровень подготовки может быть оценен еще выше.
Совсем другая картина вырисовывается на ОАО «ЗМЗ» по категории «специалисты», для них этот фактор имеет моду 3 и напрямую связан с «перспективами на продвижение» и кадровой политикой, направленной на повышение уровня квалификации специалистов. Сложившийся в настоящее время уровень образования специалистов свидетельствует о необходимости его повышения, поскольку только 59% специалистов имеют высшее образование.
Для работников нижегородского филиала коммерческого банка «Менатеп СПб» «возможность обучения» является малозначимым фактором, так как 100% РСС банка имеют одно высшее образование, у 22% РСС — два высших образования, и для них важны «более четкий стратегический план» и «большая информированность» (мода 2), возможность обучения имеет моду 8.
Такие факторы, как «более четкий стратегический план» и «большая информированность», для РСС исследуемых предприятий имеют значение моды от 1 до 8. Например, по руководителям ОАО «ЗМЗ», для которых фактор «более четкий стратегический план» имеет моду 7, это можно объяснить тем, что стратегическое руководство вертикально-интегрированной компанией, в которую входит ОАО «ЗМЗ», определение ее стратегических направлений осуществляет верхний эшелон управления, к которому не относятся топ-менеджеры ОАО «ЗМЗ», так как они являются высококвалифицированными наемными работниками, выполняющими среднесрочные и краткосрочные задачи управления производством. Стратегию полностью определяют собственники, которые владеют контрольным пакетом акций предприятия.
В реальных условиях рынка конкуренции значительная часть информации, связанная со стратегией развития, является закрытой не только для высшего и среднего звена, но и для топ-менедже-ров. Данная ситуация усугубляется с приходом на российский рынок иностранных инвесторов.
Для РСС ООО «ЗМЗ — подшипники скольжения» высокий рейтинг фактора «более четкий стратегический план» объясняется произошедшими в 2003 — 2004 гг. существенными изменениями в статусе предприятия. В настоящее время перед этим предприятием открываются, как минимум, три пути дальнейшего развития: собственник не изменится; собственник меняется внутри российского рынка, например, его покупает ВАЗ, так как ООО «ЗМЗ — подшипники скольжения» является для него одним из определяющих поставщиков; появляется иностранный собственник, что является наиболее вероятным. Управленческий персонал, обладая этой информацией, понимает, что повлиять на выбор стратегического направления не в их компетенции, что и является для управленцев эмоциональной проблемой стратегического направления. При смене формы собственности или собственника возможно существенное изменение организационной структуры и менеджерского состава. Этим объясняется высокий рейтинг (мода 3) фактора «более четкий стратегический план» и высшее значение фактора «большая информированность» (мода 1) у управленцев именно этого предприятия, так как от них стратегическая информация закрыта.
На других исследуемых предприятиях рейтинг фактора «большая информированность» довольно высок, мода данного фактора находится в диапазоне от 2 до 4. Дело в том, что управленческая деятельность любого предприятия неразрывно связана с необходимостью постоянного обмена информацией (коммуникативной деятельности) для координации работы подразделений предприятия и индивидов, направленной на достижение общих целей.
Инновационный характер деятельности ориентирует современное предприятие на удовлетворение потребностей всей совокупности групп лиц — участников коммуникативных процессов как внутри предприятия, так и в его ближайшем внешнем окружении:
• собственников предприятия, ставящих целью присвоение результатов деятельности предприятия для решения своих жизненных проблем;
• сотрудников предприятия, получающих от собственников компенсацию за свой труд и решающих с помощью этой компенсации свои проблемы;
• покупателей продукции (услуг, работ), отдающих свои средства в обмен на товар и удовлетворяющих с помощью этого товара свои потребности;
• деловых партнеров, обеспечивающих предприятие исходным сырьем для воспроизводства товарной продукции и получающих от него компенсацию за услуги, а также партне-ров-конкурентов;
• местного сообщества, ожидающего от предприятия участия в формировании социальной среды обитания;
• общества в целом, получающего через властные институты от предприятия часть созданного ею богатства для обеспечения общественного благополучия.
Сущность коммуникативной функции заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри предприятия, между ее отдельными подразделениями и индивидами, и этим объясняется высокий рейтинг фактора «большая информированность» для всех исследуемых предприятий. Для создания эффективных коммуникаций необходимы: оптимальная организационная структура; ясные, четкие и определенные цели предприятия; конкретизация целей в подцелях каждого уровня управления; детализированные планы, четко регламентирующие основные виды работ подразделений; нормативы оценки контрольных показателей; доступная и ясная система контроля исполнения решений.
Высокий рейтинг (мода 2) фактора «меньше рутинной работы» в ФГУП «Международный аэропорт», г. Н. Новгород, объясняется наличием большого числа лицензионных видов деятельности, по которым РСС предприятия приходится готовить большой объем документации. Совсем иная причина высокого рейтинга этого фактора на ОАО НФ КБ «Промстройбанк», к числу наиболее существенных проблем которого относятся: низкое техническое оснащение НФ КБ «Промстройбанк», отсутствие качественного программного оснащения и, как следствие, большой объем расчетов, который работники вынуждены выполнять с помощью калькуляторов.
Рейтинг остальных исследуемых функций распределяется довольно равномерно, хотя для каждого предприятия присущи свои особенности, ко-
торые необходимо учесть при разработке модели мотивации.
На ОАО «ЗМЗ» авторами проведены более глубокие исследования мотивационного профиля работающих, так как существующая на предприятии мотивационная модель требует постоянного совершенствования в связи с изменяющимися эндогенными и экзогенными факторами. Для исследования был использован тест «мотивационный профиль», разработанный Ш. Ричи и П. Мартином. Исследованием охвачено 2 200 чел., что составляет около 14% работающих на предприятии. Исследование проводилось по всем категориям работающих с учетом тендерных и возрастных аспектов. В данной работе авторы не анализируют влияние тендерных и возрастных особенностей на мотивацию трудовой деятельности, так как это не являлось целью исследования, но полученные данные будут использованы психологами, социологами и руководителями предприятия для разработки мо-тивационной стратегии персонала.
При анализе и обобщении результатов исследования установлено, что из всех мотивирующих факторов наиболее значимым является материальный, его диапазон составляет от 20 до 80% в зависимости от категории работающих, возраста и тендерных признаков.
Вторым по значимости для всех категорий работающих является фактор взаимоотношений, он изменяется от 7 до 25%, что еще раз подтверждает значимость факторов нематериальной мотивации, поэтому в дальнейших исследованиях особое внимание уделялось влиянию именно этих факторов. Для диагностики некоторых элементов нематериальной мотивации, а именно тех, которые влияют на взаимоотношения в коллективе и способствуют созданию благоприятного морально-психологического климата, была разработана специальная анкета. На основе анкетирования выявили: факторы, оказывающие негативное влияние на отношение к работе; уровень удовлетворенности признаками трудовой ситуации и произошедшими изменениями; необходимость морального поощрения работников, их отношение к различным видам моральных поощрений и информированности.
Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда позволяет выявить положительный опыт отечественных предприятий, проблемы, связанные с мотивацией, отношение к факторам мотивации самих работников, т.е. выступает необходимой предпосылкой разработки комплексной мотивационной модели.
