CC BY
39Оце№с<г би^Ягог
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФОРМАТА ГИПЕРМАРКЕТ НА РЫНКЕ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
О. С. ВИНОКУРОВА,
аспирант, преподаватель МГИМО (У) МИДРФ E-mail: vinokurovao@inbox.ru Всероссийская государственная налоговая академия Министерства финансов РФ
Экономический кризис выявил наличие проблем у торговых операторов, не способных функционировать в условиях резкого сжатия объемов кредитования и увеличения конкуренции. В новыхусловиях еще более актуальным стал вопрос оценки бизнеса с позиции эффективности. В предлагаемой работе проведен комплексный анализ эффективности внутренних факторов торгового предприятия с учетом внешней среды. Предложены рекомендации по оптимизации деятельности формата гипермаркет.
Ключевые слова: оценка, эффективность, система, сбалансированные показатели, оптимизация,лояльность, торговая марка, мерчандайзинг, инновации.
Слабый интерес мировых розничных операторов на протяжении десятилетия с момента перехода крыночным отношениям позволил сформироваться в России сильным национальным ретейлерам. Однако по мере насыщения внутренних рынков и роста благосостояния россиян международные операторы выходят на рынок розничной торговли РФ, что способствуетросту конкуренции.
Сейчас наиболее интересным как для российских, так и для иностранных компаний является формат гипермаркет, популярный в России благодаря ценовой политике и ориентированности на покупателя со средним и низким уровнем дохода. Ухудшение общей экономической ситуации способствует развитию данного формата.
Экономический кризис выявил наличие проблем у торговых операторов, не способных функ-
ционировать в условиях резкого сжатия объемов кредитования. При этом еще более актуальным стал вопрос оценки бизнеса с позиции эффективности, так как только комплексный анализ эффективности внутренних факторов торгового предприятия с учетом меняющейся внешней среды может способствовать выработке рекомендаций по оптимизации деятельности формата. Именно оптимизация становится первоочередной задачей любого торгового предприятия.
С момента появления иностранных ретейлеров на рынке российской розничной торговли национальные операторы сконцентрировали усилия на экстенсивном развитии. Осознавая невозможность конкурировать с западными и национальными компаниями-гигантами в долгосрочном периоде, ряд розничных операторов поставил основной целью увеличение капитализации бизнеса для возможной последующей продажи.
Быстрый рост розничных сетей, в особенности региональных, был вызван огромными займами компаний. С выходом на фондовые рынки в 2004г первых российских ретейлеров методика оценки розничных активов претерпела изменения: финансовые аналитики перешли от оценки на основе доли рынка и товарооборота к использованию показателя EBITDA, то есть существующая операционная доходность актива стала рассчитываться в стандартах МСФО.
По новой методике расчетов стоимость активов становилась ниже стоимости активов, приоб-
ретенных до 2004 г. Поскольку произошло разделение на публичные и непубличные компании, стоимость последних по сравнению с первыми при сопоставимых финансовых показателях стала ниже на 15—50% в зависимости от размера компании и качества активов, что подтолкнуло ретейлеров, планирующих продажу компании, повышать эффективность бизнеса и применять новые методики оценки, понятные иностранным инвесторам1.
Финансовый кризис и резкое сжатие объемов кредитования отразились в первую очередь на операторах, экстенсивное развитие которых объяснялось доступом к заемным средствам. Стоимость российских публичных компаний снизилась в январе 2008 г. по отношению к январю 2007 г. примерно на 40 %2.
На фоне кризиса финансовые инвесторы помимо более глубокой оценки операционных показателей стали больше внимания уделять рискам, а именно долговым нагрузкам бизнеса и качеству активов. Инвесторы, получившие практику управления неликвидными точками продаж, стали предъявлять требования вывода из сделок М&А неэффективных объектов торговли.
Возросшая потребность в финансовых ресурсах для пополнения оборотных средств и рефинансирования существующих займов не была удовлетворена. В рамках программы Правительства РФ по поддержке розничной торговли кредиты были предоставлены только 10 крупнейшим ре-тейлерам, в то время как в поддержке нуждались почти все операторы рынка, общее количество которых составляет 350. Кроме того, полученные средства расходовались в основном на оптимизацию кредитного портфеля или на подготовку к дальнейшей продаже.
Долговые нагрузки обесценили активы, отразившись на стоимости акций публичных компаний, которые достигли в 2009 г. своих минимальных значений с момента выхода на биржи.
В настоящее время основная масса региональных компаний не имеет формализованных стратегий развития бизнеса, ограничиваясь краткосрочными планами периодом в один год. Стратегии, ориентированные на открытие определенного количества магазинов и не учитывающие изменений покупателей и конкурентов, несут значительные коммерческие риски. Расширение доли рынка целесообразно только для эффективных компаний.
1Бакун Олег. Системный кризис отечественного ритейла // Core Competences. 02.03.2009.
2Там же.
Сосредоточиваясь на функции открытия новых магазинов, ретейлеры опускают уровень стратегического планирования. На фоне роста процентных ставок, сокращения объемов кредитования ввиду низкой банковской ликвидности и снижения покупательского спроса показатель доли рынка утратил первостепенную значимость, оставаясь стратегически важным при разработке долгосрочных планов развития. При общем ухудшении экономической ситуации стратегические просчеты ретейлеров приводят к росту убытков и даже банкротству.
В условиях пустого рынка у отечественных компаний не было достаточной мотивации к повышению эффективности бизнеса — изучению потребителя и совершенствованию торговых концепций, развитию технологий и оптимизации бизнес-процессов. Однако, учитывая изменившуюся конкурентную и экономическую ситуацию, основной задачей ретейлеров, в первую очередь публичных компаний («Седьмой Континент», Х5 Retail Group, «Магнит», «Дикси», «Лента», «Виктория» и «Вестер»), в настоящее время должно стать повышение эффективности бизнеса. При этом разработке комплекса мер по оптимизации деятельности формата гипермаркет должна предшествовать оценка внутреннего состояния компании в условиях меняющегося рынка.
Поскольку формат гипермаркет зародился на рынке Западной Европы и пришел на российский рынок только в конце 1990-х гг., то и системы оценки деятельности данных торговых предприятий разрабатывались иностранными специалистами и являются заимствованными.
Иностранные ретейлеры первыми представили на российском рынке формат гипермаркет, и они же начали формировать маркетинговые команды, деятельность которых направлена на доскональное отслеживание и изучение всех направлений деятельности торгового предприятия и выработку рекомендаций для успешного развития на российском рынке. Следует отметить, что комплекс маркетинга стал объектом исследования только с появлением рыночной экономики в РФ, ранее необходимость в разработке маркетинговой политики отсутствовала.
Разработанные экономистами в советское время методы оценки эффективности являются неполными и невозможными для объективной оценки предприятия на современном этапе, так как ограничиваются количественными показателями на основе ресурсного и затратного методов.
В настоящее время деятельность крупных торговых предприятий разнится скорее по качественным показателям, в то время как по количественным характеристикам многие гипермаркеты оперируют в едином «коридоре».
Кроме того, анализ финансовых показателей предприятия, рассчитываемых на основе сравнений расходов и доходов за отчетный период, позволяет судить лишь о текущей деятельности, не учитывая перспектив развития, что является недостаточным для оценки эффективности функционирования предприятия в долгосрочном периоде.
Являясь качественной категорией, эффективность отражает внутренние процессы совершенствования во всех отделах и по всем направлениям деятельности компании. Ввиду данного факта для оценки эффективности формата гипермаркет на российском рынке требуется комплексный анализ.
Включение в комплексный анализ эффективности предприятия как финансовых, так и нефинансовых показателей продиктовано экономической ситуацией. В настоящее время рыночная стоимость компании часто превышает реальную стоимость всех активов, что говорит о существенной добавочной стоимости за счет ценности таких активов, как отличный персонал, лояльные клиенты, инновационная направленность.
Сейчас на российском розничном рынке широкое распространение получила система ключевых показателей функционирования предприятия (KPI kea performance indicators), которая не является статичной и разрабатывается для конкретного предприятия в зависимости от стратегических целей. Система ключевых показателей находится на стыке количественного и качественного подходов в оценке эффективности: KPI учитывает не только финансовые показатели, но дает оценку таким качественным характеристикам предприятия, как степень лояльности и удовлетворенности клиентов, текучесть кадров. Данная концепция предполагает динамику — ключевые показатели могут меняться в зависимости от целей и задач компании на определенном этапе. Показатели KPI разрабатываются под конкретные направления деятельности компании и для различных отделов, увязываясь непосредственно с результатами деятельности конкретных сотрудников.
Универсальной системой оценки эффективности гипермаркетов являются сбалансированные показатели (BSC Balanced Scorecard). Данная концепция широко используется на Западе, но является новой для российского розничного рын-
ка. Концепция предполагает оценку деятельности компании по четырем основным направлениям: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и персонал (обучение и развитие). Для каждого направления разрабатываются конкретные показатели, позволяющие отследить ситуацию в динамике. Количество показателей должно соответствовать количеству поставленных задач.
Просчет российских управленцев состоит в стремлении охватить всю деятельность предприятия данными показателями, в то время как их число должно быть жестко ограничено с учетом приоритетов компании. При этом все основные направления деятельности должны быть отражены в данной системе показателей.
Системы ключевых и сбалансированных показателей не могут считаться достаточными для оценки деятельности предприятия. Данные концепции ориентированы на интересы компании и не учитывают рыночной среды, в которой функционирует гипермаркет. Таким образом, выводы, полученные после изучения формата с помощью данных систем, нельзя считать полными. Необходимо проводить дополнительный анализ с ориентацией на внешнюю среду.
Целесообразным представляется совмещение концепций SWOT и Balanced Scorecard и объединение их в одну таблицу. В полученной матрице по горизонтали откладываются параметры SWOT-анализа, по вертикали — направления сбалансированной системы показателей. SWOT-анализ используется для конкретных предприятий.
Данную концепцию можно применить и при проведении общей оценки сегмента гипермаркетов на российском рынке. Рассмотрение сегмента гипермаркет без конкретизации по торговой марке возможно за счет отсутствия, по мнению покупателей, на современной стадии развития рынка явных различий внутри формата в зависимости от оператора.
SWOT-анализ является качественным, проводится при разработке комплекса маркетинга и предполагает изучение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз рыночной среды. Все внутренние характеристики компании рассматриваются с точки зрения покупателя и ранжируются, исходя из предпочтений клиентов торгового предприятия. Возможности и угрозы рассматриваются как внешние факторы, характеризующие рыночную среду.
При заполнении таблицы SWOT исходим из того факта, что каждая позиция может считаться
как сильной, так и слабой стороной в конкретный 2. момент времени с учетом ситуации внутри компании и на рынке.
Для начала анализа следует сформулировать цель — увеличить эффективность формата гипер-маркет за счет развития ключевых компетенций. Выделив цель, можно заполнить таблицу для последующей разработки рекомендаций по повышению 3. эффективности формата.
При заполнении матрицы в графах Strengths и Weaknesses выделяем характеристики, присущие всем гипермаркетам, функционирующим на российском рынке. При этом учитываем конкретные характеристики, указываемые покупателями при 4. опросах, анкетировании и посещении магазинов «таинственными» покупателями.
Возможности 1. Основным внешним фактором, влияющим на дальнейшее развитие данного формата, является экономическая ситуация, а именно сокращение располагаемого дохода большей части населения по сравнению с предыдущими годами. Вынужденный отток из других 5. форматов позволит увеличить клиентскую базу гипермаркетам и в случае проведения верной маркетинговой политики удержать данных клиентов после улучшения экономической 1. ситуации в стране.
Снижение покупательной способности дает дополнительные возможности для развития товаров под собственной маркой private label, доля которых в настоящее время в российских гипермаркетах незначительна, что отличает гипермаркет на российском рынке от зарубежного аналога.
Относительно конкурентной среды следует отметить, что ни discount stores ввиду ограниченного ассортиментного ряда, ни cash&carry и warehouse clubs за счет сложной системы доступа не являются в настоящее время прямыми конкурентами.
Слабость общественного движения в России также является возможностью для дальнейшей экспансии гипермаркетов. Движение против магазинов-гигантов, инициированное в США и наблюдаемое в Европе, не скоро дойдет до России, так как ее розничный рынок сильно отстает в развитии от западного и в ближайшее десятилетие, исходя из единого цикла развития, с данными проблемами не столкнется. Гипермаркеты смогут усилить свои позиции в отношениях с поставщиками и оказывать на них еще большее давление. Угрозы
Рост конкуренции как внутри формата, так и со стороны других форматов розничной тор-
Анализ эффективности формата гипермаркет на российском рынке
Показатель Сильные стороны Strengths Слабые стороны Weaknesses Возможности Opportunities Угрозы Threats
Финансы Financial Низкая наценка Высокий товарооборот по основному ассортиментному ряду Financial strengths Высокая доля списывания испорченного товара Financial weaknesses Кризис-рост оборота за счет оттока покупателей из других форматов Financial opportunities Новый законопроект Кризис-удорожание импорта Financial threats
Клиенты Customer Высоко эластичный спрос по цене Customer strengths Отсутствие программ лояльности Customer weaknesses Увеличение клиентской базы из-за кризиса Customer opportunities Отток к конкурентам Customer threats
Внутренние процессы Internal Processes Низкие цены Выпечка Private label Кассы с корзиной Сканирование Internal strengths Отсутствие дополнительных услуг; отсутствие интернет-магазина; нестабильный ассортимент; просроченные продукты; несоответствие цен на этикетке и при оплате; неудобная навигация; отсутствие продавцов в магазине; очереди на кассах; отсутствие тележек; ограничение способов оплаты Internal weaknesses Слабость общественных сил Internal opportunities Появление новых конкурентов; существование открытых рынков; массовые застройки-пробки; отсутствие места для парковки Internal threats
Персонал People People Strengths Низкая квалификация сотрудников (незнание ассортимента и т.д.) People weaknesses Развитие лояльности к бренду оператора People opportunities Конкуренция-ротация кадров Peoples threats
говли. При сегодняшнем малом количестве операторов в формате гипермаркет ретейлеры почти не изучают конкурентную среду. Однако с развитием рынка им придется уделять этому все больше внимания.
2. Значительное удорожание импорта за счет изменения курсов валют приведет к необходимости пересмотра ассортиментной политики за счет отказа от ставших дорогими позиций и смещения ассортимента в сторону низкомаржинальных товаров.
3. Внесенный на рассмотрение законопроект об ограничении деятельности крупных торговых форматов в случае его принятия значительно скорректирует деятельность гипермаркетов3.
4. Существование открытых рынков также несет угрозу формату гипермаркет, так как это прямые конкуренты данному формату. Сильные стороны
1. Основным конкурентным преимуществом формата гипермаркет для покупателей являются цены. Даже значительное число недостатков, названное покупателями, не способно заставить российского покупателя предпочесть иной формат ввиду привлекательности ценовых предложений. Данная тенденция будет меняться по мере развития рынка и роста благосостояния людей. Однако в настоящее время даже грубое пренебрежение мнением покупателей о качестве магазина, товаров и услуг не приводит к значительному сокращению товарооборота из-за отсутствия аналогичных предложений в других форматах.
2. К сильным сторонам можно отнести огромный ассортимент, позволяющий совершить единовременно все необходимые покупки. Наличие торговой галереи также является преимуществом данного торгового формата.
3. Предложение товаров под собственной маркой розничного торговца увеличивает ценность бренда, однако данное конкурентное предложение еще не используется операторами в полной мере, о чем свидетельствует незначительная доля товаров private label в общем товарообороте.
Слабые стороны
1. Качество продукции. Отделы овощей и фруктов, казалось бы, столь привлекательные как для людей с высоким уровнем дохода (напри-
3Проект Федерального закона «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в Российской Федерации».
мер, экзотические фрукты, продающиеся с высокой маржой, а потому сулящие ретейлерам огромные прибыли), так и для покупателей со средним и низким уровнем дохода (картофель, морковь, капуста, гарантирующие высокий оборот данных товарных позиций), зачастую становятся слабым звеном гипермаркета.
2. Невозможность приобретения желаемого товара по причине нестабильности ассортимента или несвоевременного пополнения паллет.
3. Слабое техническое обеспечение. Отсутствие программ, точно прогнозирующих количество посетителей в тот или иной день и час, с учетом праздничных и нерабочих дней приводит к пустым полкам уже в середине выходного дня.
4. Продолжительность совершения покупки ввиду пробок на подъезде, поиска тележек, неудобной навигации, очередей в кассы.
5. Отсутствие продавцов-консультантов в торговом зале. Невозможность получения профессиональной консультации в случае приобретения непродовольственных товаров.
6. Несоответствие ценников в торговом зале и при оплате на кассе.
Слабые стороны, обозначенные респондентами, являются общими для многих форматов торговли, а потому говорят о неразвитости всего рынка розничной торговли. Ввиду низкой конкуренции в формате гипермаркет покупатель вынужден возвращаться в магазин, а оператор по той же причине получает высокий доход и не имеет мотивации к улучшению качества обслуживания.
Необходимость разработки рекомендаций по изменению маркетинговой политики вызвана окончательным формированием среднего класса российских покупателей в крупных городах, представляющих основную целевую аудиторию гипермаркета, и необходимостью внедрения изменений в торговую концепцию, бывшую актуальной на протяжении прошедшего десятилетия.
Анализ деятельности торговых операторов позволяет сделать вывод, что основные проблемы российского розничного рынка связаны не с финансовым кризисом, а с низкой эффективностью бизнеса. Экономическая эффективность гипермаркетов объясняется в первую очередь эффектом масштаба. Однако с течением времени и снижением постоянных издержек в расчете на объем реализуемой продукции, с ростом выручки и прибыли данный эффект начинает сглаживаться.
Экономический кризис привел к разделению предприятий на эффективные, демонстрирующие
способность к дальнейшему росту в более жестких условиях рынка, и неэффективные, занимающиеся продажей своих активов в ожидании банкротства или поглощения. Все ресурсы компании в настоящих условиях должны быть направлены на повышение эффективности.
Эффективность рассчитывается как отношение результата деятельности компании к затратам, обусловливающим данный результат. В связи с этим для повышения эффективности необходимо проводить работу по двум основным направлениям: повышение результатов деятельности при одновременном сокращении и, что еще более важно, оптимизации издержек.
Розничные компании снижают издержки по одинаковым статьям расходов: в первую очередь за счет реструктуризации, массовых увольнений и снижения зарплат, снижения арендных ставок. Снижение издержек в настоящий момент не может говорить о правильном управлении компанией, так как является краткосрочной целью. При этом компании не готовы проводить оптимизацию всех бизнес-процессов, которая может привести в перспективе к гораздо более существенной экономии: поданным экспертов, реструктуризация ключевых бизнес-процессов способствует повышению эффективности в несколько раз.
По мере роста конкуренции и развития розничного рынка операторам следует сконцентрироваться на устранении ошибок, игнорируемых в период резкого захвата рынка, чтобы не допустить оттока покупателей. Кроме того, помимо основной стратегии гипермаркетов (постоянного сокращения издержек по всем статьям расходов) операторам следует разграничить область текущей деятельности и область стратегического развития для последующей концентрации усилий на выработке ключевых компетенций.
Анализ опыта функционирования наиболее успешных зарубежных гипермаркетов (Wal-Mart, Carrefour, Tesco) позволяет выделить основные компетенции, обеспечивающие успех данному розничному формату.
1. Наличие плана стратегического развития с четко сформулированной миссией, понятной каждому сотруднику и клиенту компании, является ключевой компетенцией гипермаркета. Выделение конкурентных преимуществ на фоне большого количества малоразличимых форматов становится единственным условием успешного развития гипермаркета. Магазин воспринимается покупателем как совокупность
характеристик. При этом такие из них, как месторасположение гипермаркета, ассортимент, ценовая политика, уровень сервиса, имидж торгового предприятия, выступают для оператора в качестве активных переменных, позволяющих выработать верную концепцию магазина, способного привлекать целевую аудиторию за счет выделения конкурентного преимущества. Позиционирование магазинадолжно происходить параллельно с разработкой миссии. 2. Без наличия первой компетенции сложно достигнуть успеха во второй ключевой компетенции гипермаркета — повышенном внимании к клиенту. Успешный ретейлер трансформирует ожидания покупателя в реально предлагаемые товары и услуги. Главной задачей при этом является повышение лояльности клиента в долгосрочном периоде, а не получение краткосрочной экономической выгоды от совершенной покупки.
Несмотря на изменение конкурентной среды, основные факторы роста компании остались прежними: охват покупателей, частота и количество посещений и сумма чека. На фоне ухудшения экономической ситуации происходит вынужденный отказ от массового маркетинга, направленного на увеличение доли рынка за счет привлечения новых покупателей. В настоящее время усилия всех операторов должны быть сконцентрированы на удержании имеющихся клиентов за счет повышения лояльности.
Очевидно, что стратегия снижения цен себя исчерпала. Таким образом, скидки, являющиеся основным инструментом продвижения гипермаркетов в последние годы и служащие единственным мотивом к покупкам в данном торговом формате, должны быть заменены программой лояльности.
На российском рынке данная проблема — акцент гипермаркетов на скидки и, как следствие, неверная мотивация к покупке — стоит не так остро, как в странах Запада. Однако по мере развития розничного рынка операторам придется прилагать все больше усилий для сохранения клиентской базы, а потому оператору, рассчитывающему на долгое и успешное функционирование на российском рынке гипермаркетов, следует инициировать изменения в маркетинговой политике уже сейчас.
На фоне рынка покупателя и предложения огромного ассортимента аналогичных товаров и услуг вне зависимости от розничного оператора гипермаркету следует делать ставку на повышение уровня обслуживания клиентов.
Особенность использующихся в России дисконтных карт заключается в возможности их передачи, так как они не индивидуализированы. Выдача карточки покупателя без заполнения анкеты является просчетом маркетологов розничных компаний, так как получение скидки даже при первой покупке способствует только абсолютному увеличению дохода продавца, но не решает его стратегических задач.
Для гипермаркетов, предлагающих широкий ассортимент продукции по минимальным по сравнению с конкурирующими форматами ценам, предоставление скидок на каждую единицу продукции приведет в итоге к существенным финансовым потерям.
С точки зрения оператора предоставление дисконта подразумевает снижение и без того малой маржи. Для покупателя постоянный дисконт служит сигналом к завышенным ценам до дисконта. Оптимальной для гипермаркетов может стать бонусная система поощрения.
Программа лояльности должна стать не временной акцией, а стратегией развития. Учитывая затраты на реализацию программы, она может быть эффективной только в долгосрочном периоде.
1. Обязательным условием успешного функционирования программы является современное техническое обеспечение, позволяющее проводить детальный анализ сведений. Расходы на программное обеспечение должны составить значительную часть бюджета стратегического развития компании.
Так как клиентская база гипермаркета значительно шире и по объему, и по составу, чем у других форматов розничной торговли, то программное обеспечение должно обрабатывать значительно больший объем информации. Полная автоматизация бизнес-процессов позволяет увязывать данные разных отделов — маркетинга, продаж — в единую систему.
Интегрированная база данных способствует выработке эффективного обращения с наиболее интересным предложением для каждого конкретного клиента. Однако российские гипермаркеты обладают слабой технической базой, не способной представить в единой системе показатели по разным статьям расходов и направлениям деятельности предприятия, что приводит к невозможности формулировать задачи на перспективу и прогнозировать развитие компании.
Следует подчеркнуть, что ключевым моментом разработки эффективной бизнес-стратегии является мотивация сотрудников оказывать высококачес-
Источник: Как привлечь клиента и заработать на этом // CustomerThink Corporation. 2008.
Причины оттока покупателей
твенное обслуживание. Именно проблемы сервиса розничных предприятий становятся в настоящее время главной причиной оттока покупателей (см. рисунок).
Согласно результатам опросов покупателей, важность таких факторов, как компетентность и вежливость сотрудников торгового предприятия, растет с каждым годом за счет замещения фактора цены.
2. Следующей ключевой компетенцией гипермаркета должно стать управление компанией — успешный менеджмент. Торговые операторы должны тратить огромные средства на создание и поддержание профессионального и лояльного штата сотрудников, разрабатывая специальные программы для студентов-стажеров, постоянных линейных сотрудников и высшего руководства, нацеленные на повышение мотивации и поддержание корпоративного духа.
Персонал гипермаркета можно подразделить на четыре основные группы: начальный персонал, состоящий из работников зала, продавцов, грузчиков, кассиров; производственный персонал, объединяющий технологов и сотрудников производственных отделов; средний уровень управления, включающий руководителей отделов и линейных менеджеров; высший уровень управления — топ-менеджеры.
Сейчас программы лояльности действуют во многих торговых предприятиях. Но нацелены они в основном на удержание руководителей среднего и высшего звена. Существенным недостатком мотивационных программ является отсутствие необходимых стимулов к повышению лояльности у начального персонала.
Чтобы достичь высокой лояльности покупателей, розничному оператору первоначально следует добиться высокой лояльности своих сотрудников — в противном случае немотивированный персонал не сумеет реализовать миссию компании и при-
Недовольство ассортиментом, 14%
Другое, 9%
Конкуренция, 9%
Плохой сервис, 68%
нести ей клиентов, а, значит, и прибыль. Лояльные сотрудники гипермаркета могут указать на недостатки ассортимента и качества обслуживания еще до того, как о них сообщит лояльный покупатель, что при правильном управлении форматом должно привести к немедленному устранению недочетов и предотвратить отток нелояльных покупателей.
Даже при правильно организованной программе лояльности не все клиенты готовы устанавливать двустороннюю связь с оператором. В то время как лояльный консультант, кассир, продавец, заинтересованный в развитии своего гипермаркета и имеющий ежедневно прямые коммуникации с покупателем, может своевременно передавать информацию в маркетинговый отдел о замечаниях посетителя гипермаркета. Согласно опросам, большинство продавцов торгового предприятия готовы предложить идеи относительно повышения качества оказываемых услуг4.
В настоящее время текучка кадров в розничной торговле одна из самых высоких в экономике и составляет 49 %, при этом текучесть начального персонала близится к 100 %5. Отсутствие эффективных программ по воспитанию лояльности сотрудников гипермаркета приводит в долгосрочном периоде к затратам, которых можно было бы избежать. Руководители компаний не учитывают высокой рентабельности вложений в своих сотрудников, хотя на каждый доллар, вложенный в России в персонал, возврат составляет 2,3 доллара прибыли (по данным Рпсем^егИошеСоореге).
В компаниях, обеспечивающих комфортный климат среди сотрудников и предлагающих достойную заработную плату, расширенный социальный пакет, уровень текучести кадров вдвое ниже, чем в среднем по отрасли, что позволяет быстрее достигать поставленных целей, так как не приходится тратить дополнительные ресурсы — как финансовые, так и временные — на обучение новых сотрудников.
Возможность быстрого карьерного роста может стать серьезной мотивацией для молодых сотрудников. Дополнительным стимулом к качественному обслуживанию может стать материальная заинтересованность сотрудника, владеющего акциями предприятия. Для того чтобы использовать данную мотивацию, следует предлагать персоналу приобретение акций по льготной цене.
4Фуколова Юлия. Любовь на продажу // Секрет фирмы. 2008. № 7 (239).
5Томашевский Марк. В текучке кадров виноваты начальники
// URL: http://www. utro. ru 21.07.2008.
Сотрудник должен чувствовать свою роль в выполнении миссии компании и быть ответственным за свой участок работ. Быстроменяющийся спрос требует немедленной реакции. Таким образом, сегодня каждый сотрудник компании в оперативном режиме отвечает за обслуживание клиента.
3. Учитывая постоянно меняющиеся предпочтения клиентов, гипермаркет должен быть готов к постоянным нововведениям. Особенно в области обслуживания клиентов — на кассах, на пунктах обмена и возврата товаров, при электронной торговле и при обращениях в колл-центр компании. Изучая предпочтения клиентов, ре-тейлер может своевременно вносить изменения в свою деятельность, выделяя в своем бренде те характеристики, которые интересны покупателю в настоящее время.
4. Ценность гипермаркета увеличивается и за счет дополнительных услуг, предлагаемых как самим оператором, так и компаниями, входящими в торговую галерею при гипермаркете. Таким образом, постоянные инновации по всем направлениям деятельности становятся приоритетными направлениями развития гипермаркета.
5. Следующей ключевой компетенцией гипермаркета является ассортимент. Номенклатура предлагаемых товаров определяется спросом, асле-довательно, для составления продуктовой матрицы следует изучить целевую аудиторию. Идентификация покупателя гипермаркета в России облегчается тем, что ввиду неразвитости розничного рынка и отсутствия четких конкурентных преимуществ у разных форматов гипермаркет посещают различные категории населения.
Гипермаркету, как и любому другому розничному формату, следует четко обозначить границы своего ассортимента и оказываемых услуг. Невозможно одинаково хорошо удовлетворить совершенно разные вкусы покупателей, особенно учитывая разный уровень доходов, В связи с этим гипермаркет вынужден ограничить ассортимент, но при этом гарантировать своему клиенту его постоянное наличие.
Два основных способа повышения выручки и прибыли для магазинов — увеличение торговой наценки или рост оборачиваемости. Гипермаркеты лишены первой возможности. Чтобы максимально увеличить оборачиваемость, маркетинговый отдел должен изучить продажи и сконцентрировать свое внимание на наиболее быстро и медленно оборачиваемых позициях — чтобы работать с первыми и отказываться от вторых.
Значительное внимание в гипермаркете должно уделяться грамотной работе с товарами, а именно — мерчандайзингу, являющимся одним из основных способов стимулирования продаж.
Ассортиментная политика является ключевой компетенцией всех торговых предприятий, однако в гипермаркете она осложняется огромной номенклатурой товаров при меньшей известности торговых марок. В связи с этим требует рассмотрения вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина.
Согласно исследованиям, имидж торгового предприятия играет второстепенную роль, если товарные марки, представленные в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Для гипермаркета характерна следующая тенденция: при сильном бренде оператор может успешно продавать малоизвестные торговые марки. Данной особенностью объясняется развитие собственной торговой марки.
6. Одним из способов увеличения прибыли в гипермаркете являются private labels — товары, продаваемые под торговой маркой оператора, гарантирующие высокое качество по цене ниже аналогичных товаров других марок.
7. В настоящее время в Восточной Европе на долю собственных торговых марок приходится более 20 % товарооборота на рынке FMCG товаров6. Возможности роста доли собственных торговых марок в гипермаркетах практически неограниченны, так как заменяют брендованную продукцию в среднем и низшем ценовом сегментах, спрос на товары которых обеспечивает большую часть оборота гипермаркета.
8. Главной проблемой, которую таитв себе продукция private label, является ее неразрывная связь с имиджем торговой сети: стоит оператору единожды потерять доверие клиента по одной позиции частной марки, как предвзятое отношение скажется на всех товарных категориях и магазине в целом.
Западный рынок ретейла позволяет выделить тенденцию: чем больше оборот торговой сети, тем большее количество товаров под частной маркой она продает. Данный факт имеет логичное объяснение: чем больше покупатели доверяют розничному оператору, тем более склонны они к покупке его собственного бренда. Лояльность к розничной сети автоматически распространяется на продукцию.
В настоящее время в России доля private label в общем товарообороте незначительна. По данным Nielsen, в 2008 г. доля частных марок на розничном
6Ретейлеры делают ставку на частные марки для повышения своейрентабельности //ACNielsen. Unipack. ru. 12.07.2005.
рынке 24 крупнейших городов России составила 2,1 % по сравнению с показателем в 2% в предыдущем году.
Учитывая, что 70—80 % покупательской корзины посетителя гипермаркета составляют ежедневно употребляемые товары и продукты, потенциал развития частных марок огромен.
В то время как покупатель заинтересован в приобретении качественного товара по минимальной цене, производитель преследует цель ослабить зависимость от поставщиков. К тому же розничный оператор, размещая заказ напрямую у компании-производителя, имеет возможность регулировать цены в обмен на обеспечение огромных закупок. Маржа по товарам под собственной маркой в среднем на 10 % превышает маржу на аналогичные брендованные товары.
Главным внутренним фактором является отсутствие у менеджмента гипермаркетов эффективной стратегии развития данного направления. В настоящее время лишь 13% покупателей понимают, что товары под собственной маркой гипермаркета производятся крупными торговыми предприятиями, производящими и брендованную продукцию. Остальная часть покупателей полагают, что «именная» продукция производится либо при гипермаркете на небольшом производстве, либо в стенах самого торгового предприятия7. Эта точка зрения способствует формированию предубеждения относительно качества произведенных таким образом товаров.
Покупатели склонны считать товары под собственной маркой гипермаркета проигрывающими в качестве и надежности брендованным товарам-конкурентам. Именно низким качеством объясняют покупатели и относительную дешевизну данной продукции. В связи с этим задачей гипермаркета является информирование покупателя о преимуществах приобретения товаров, чье качество гарантируется брендом магазина. Показательным является пример продвижения товаров под собственной маркой Nominal магазином «Копейка»: надпись на этикетке «Без рекламных наценок» на товарах под собственной маркой объясняет покупателю цену.
На фоне меняющейся конкурентной среды гипермаркетам стоит пересмотреть роль товаров под собственной маркой в стратегии развития торгового предприятия. Подход к товарам private label как к способу увеличения дохода за счет увеличен-
7Практика создания частных торговых марок крупнейшими российскими розничными сетями // Исследование маркетингового агентства «Прорыв». 25.01.2007.
ной маржи и объемов реализации представляется в настоящее время устаревшим, так как ведет к росту доходов лишь в краткосрочном периоде.
Операторам стоит рассматривать товары под собственной маркой в качестве конкурентного преимущества и, как следствие, одно из основных средств повышения лояльности покупателей. Делая ставку на дешевизну товара, гипермаркеты допускают колоссальную ошибку: покупатель переносит имидж «дешевого по причине ухудшения качества» товара на бренд магазина, что, разумеется, не способствует увеличению лояльности. Сообщение операторов по данной группе товаров должно смениться с «самого дешевого выбора» на «самый разумный выбор, сочетающий гарантированное качество и привлекательную цену».
В настоящее время стратегическое сотрудничество с местными компаниями, обладающими опытом и знаниями в области предпочтений целевой аудитории, становится ключевой компетенцией успешного гипермаркета. Умение находить партнеров на новых рынках обеспечивает конкурентное преимущество по дифференциации.
Список литературы
Вступая в альянсы с местными производителями или продавцами (при франчайзинге), компании легче удовлетворить потребности местного населения. На внутреннем рынке достоинства сотрудничества также трудно переоценить, так как предложение большего количества персонифицированных, качественных и экономически выгодных услуг поддерживает лояльность постоянных клиентов и привлекает новых.
Следует отметить, что удельный вес данных компетенций может разниться в зависимости от компании.
Проведенный анализ состояния формата ги-пермаркет на российском рынке позволяет сделать вывод о том, что дальнейшее развитие формата в условиях роста конкуренции и изменившейся экономической ситуации требует корректировки маркетинговой политики с целью оптимизации деятельности торгового предприятия. Предложенная комплексная система оценки позволила сформулировать конкретные рекомендации по оптимизации формата за счет развития ключевых компетенций.
1. Бакун Олег. Системный кризис отечественного ретейла // Core Compétences. 02.03.2009.
2. Выживут сильнейшие // Мое дело. Магазин. 17.02 2009.
3. Как привлечь клиента и заработать на этом // Customer Think Corporation. 2008.
4. Парамонова T. H., Красюк И. H. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли // Изд-во КноРус, 2008.
5. Практика создания частных торговых марок крупнейшими российскими розничными сетями // Исследование маркетингового агентства «Прорыв». 25.01.2007.
6. Радаев В. В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле // Изд-во: ГУ ВШЭ, 2007.
7. Ретейлеры делают ставку на частные марки для повышения своей рентабельности // ACNielsen. Unipack. ru. 12.07.2005.
8. Томашевский Марк. В текучке кадров виноваты начальники // URL: http://www. utro. ru. 21.07.2008.
9. Федеральная служба государственной статистики // URL: http://www.gks.ru
10. Фуколова Юлия. Любовь на продажу // Секрет фирмы. 2008. № 7 (239).
11. Хренников И. Влюбить покупателя // Smart money. 2009. № 15 (153).
