CC BY
109
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 338.2
МОНИТОРИНГ ВЫЯВЛЕНИЯ И ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА
ВЗАИМОСВЯЗЕЙ РЫНОЧНЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЙ СЕТЕВЫХ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Т. И. БУХТИЯРОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры учета и анализа хозяйственной деятельности
Б-таИ: у\о\а_1_49@таИ. ги Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Челябинский филиал
Е. Л. ПАВЛЕНКО, соискатель кафедры экономики и управления на предприятии Е-таН: [email protected] Российский государственный торгово-экономический университет, Челябинский институт (филиал)
В статье поднимаются вопросы разработки теоретических и методологических положений формирования и реализации стратегии развития сетевых торговых организаций, действующих на современном, динамично развивающемся конкурентном рынке. Наличие большого количества форматов сетевой розничной торговли позволяет выявлять типичное стратегическое поведение конкурентов и с их помощью формировать уникальную стратегию на основе мониторинга тенденции рынка, анализа факторов и возможностей управления.
Ключевые слова: стратегия, потребительский рынок, конкурентоспособность, сетевые торговые организации, розничная сеть.
Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития видов экономической деятельности (ВэД), мониторинг используемых рыночных стратегий и оценка их
взаимосвязи с характерными особенностями функционирующих в данной сфере экономики предприятий следует рассматривать в качестве необходимых условий управления конкурентоспособностью.
Развитие региона на основе результатов мониторинга вариативности стратегий на торговом рынке, необходимость структурной перестройки розничной торговой сети, решение проблем, связанных с увеличением численности предприятий, их размещением в целом определяют факторы организации и управления потребительским рынком.
Учитывая темпы развития сетевого розничного рынка, все больше внимания уделяется необходимости комплексного решения проблем развития конкуренции и повышения конкурентоспособности розничных сетей.
Возникающие новые форматы торговли не только имеют свои особенности, но и требуют пос-
троения новых, адекватных систем и технологий управления, принятия стратегических управленческих решений, обеспечивающих их конкурентоспособность. В связи с этим возникает необходимость разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности сетевых предприятий, основанной на стратегических альтернативах, характерных для предприятий розничной торговли регионального потребительского рынка.
Теоретический обзор свидетельствует о различных подходах к определению понятия «стратегия». Но следует отметить, что независимо от акцента экономического параметра, в целом авторы сходятся во мнении, что стратегия - это способ достижения цели участниками рынка, в каждом отдельном случае определенными путями.
По мнению большинства специалистов, стратегия - это не что иное, как обоснованная программа улучшения организации бизнеса в четырех взаимосвязанных областях - конкурентных преимуществах, организационных преобразованиях, финансовой оптимизации, операционных улучшениях, которые определяют по проектным результатам разработки стратегии.
В зависимости от научной направленности исследований, экономических взглядов ученых относительно видов и типологии стратегий существует множество позиций и подходов к ведению бизнеса. Они практически всегда уникальны для каждого хозяйствующего субъекта, что обусловлено конкретными условиями, видом и направлением хозяйственной деятельности, тенденциями в экономике и политике страны, целями предприятия и влиянием ряда факторов. Мониторинг и анализ поведения участников рынка, их рыночных стратегий может стать решением задачи для каждого предприятия при выборе стратегии, основанной на использовании имеющихся у него возможностей и конкурентных преимуществ.
Так, Э. А. Ахмедов в работе «Конкурентные стратегии как фактор активизации предпринимательского поведения крупных корпораций на современных рынках» в качестве доминирующей выделяет корпоративную маркетинговую стратегию. Автор отмечает, что эта стратегия - особый вид обоснования корпоративных магистральных направлений деятельности, выбора долгосрочной ориентации на целевые сегменты рынка и группы покупателей, обеспечения воспроизводства наиболее ценных товарных предложений по сравнению
с конкурентами в целях удовлетворения платежеспособного спроса потребителей и достижения устойчивости конкурентных преимуществ всей сети и ее стратегических бизнес-единиц. В том числе получения высокого предпринимательского дохода [2].
Для достижения поставленных целей Э. А. Ахмедов выделяет потребительский спрос, что правомерно, поскольку мнение потребителя является одним из первостепенных факторов, оказывающих влияние на формирование конкурентных преимуществ торгового предприятия, входящего в сеть, экономические результаты его деятельности и всей торговой сети в целом.
Среди основных факторов, обеспечивающих предприятию устойчивые рыночные позиции, наиболее значимым является наличие постоянных потребителей. Следовательно, стратегические решения любой торговой сети, осуществляющей производство, переработку, торговлю потребительскими товарами, должны опираться на более точное понимание потребительских (покупательских) предпочтений, что будет способствовать стратегическому развитию сети.
В условиях быстроразвивающегося потребительского рынка торговые предприятия сталкиваются с жестокой конкуренцией. Подход, направленный на получение единичных максимально возможных прибылей за счет привлечения как можно большего количества клиентов, перестает себя оправдывать. Более разумно было бы параллельно с созданием и продвижением новых продуктов искать действенные способы для создания эмоциональной связи потребителя с торговой сетью или ее товаром.
По данным Европейского института торговли (ЕН1), реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть выдающихся результатов, в числе которых:
• увеличение количества повторных покупок - на 66 %;
• снижение затрат - на 81 %;
• снижение потерь клиентов вследствие неудовлетворенности - на 77 %;
• привлечение новых клиентов - на 51 %;
• повышение продуктивности - на 80 %;
• ускорение вывода новых продуктов и снижение рисков - на 46 %;
• снижение риска потери клиентов, связанного с уходом менеджеров по работе с клиентами - на 76 % [5].
В работе «Повышение конкурентоспособности предприятий сетевой розничной торговли» И. А. Жебелев отмечает, что основополагающим элементом конкурентной борьбы на рынке розничной торговли является политика розничной сети в сфере ассортимента и цен [8]. По его мнению, использование адаптивной ценовой и ассортиментной стратегий при сокращении количества артикулов внутри широких ассортиментных подгрупп однородных товаров с одновременным выделением большего товарного пространства в пользу лидеров продаж не влечет за собой какого-либо существенного спада продаж, а наоборот, в некоторых случаях стимулирует увеличение спроса на товар и прибыль от коммерческой деятельности. Автор утверждает, что адаптивная ценовая стратегия дает возможность предприятиям розничной сети на рынке обеспечить лучший финансовый результат в равных товарных подгруппах и при прочих равных условиях, даже при уменьшении ассортимента товаров в случае, если этот ассортимент максимально удовлетворяет потребности покупателей.
В декабре 2011 г. сотрудниками компании «Увелка» был проведен мониторинг полок с крупами в 4 998 сетевых торговых точках (включая федеральные сети) в 35 городах Российской Федерации. Согласно полученным данным полочное пространство под крупами всех торговых марок в 2011 г. выросло на 12 % по отношению к уровню 2010 г. Торговля, оценивая тенденции, расширяет полку под эти продукты, тем самым увеличивая рост категории.
Компания «Увелка» одна из первых начала развивать ассортиментный ряд круп в варочных пакетиках, ежегодно предлагая сетевой рознице инструменты увеличения продаж - рекомендации по ассортименту и выкладке, широкий спектр действий внутри торговой точки - увеличивая тем самым оборот с крупяной полки с 10 до 20 %.
Следует отметить, что позиция И. А. Жебелева заслуживает внимания. Но очень важно при этом вовремя отследить тенденции на рынке, мнения специалистов на этом рынке, особенно в тех случаях, когда их рекомендации основаны на реальных цифрах и подтверждены независимыми исследовательскими компаниями [11].
По мнению Т. Н. Добродумовой, основным фактором, оказывающим отрицательное влияние на экономический рост организаций, выступает их поведение в конкурентной среде [6]. Экономический
рост организаций она рассматривает через призму переменных конкурентной среды - ценовую стратегию и неценовые мотивы поведения потребителя. Автор выделяет три стратегии ценообразования, соответствующих минимально возможным рыночным ценам и превышающих их.
С данным подходом следует согласиться, так как являясь всего лишь одной из составляющих маркетинговых средств, цена товара выполняет, тем не менее, важную функцию в развитии предприятия. Достигнутые коммерческие результаты, в конечном счете, зависят от цены, а правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее значение на конкурентоспособность товара и всю деятельность хозяйствующего субъекта.
В качестве наиболее эффективной модели для российского рынка выделяет стратегию «зонтичного» брендинга П. А. Бажин в работе «Продвижение региональных торговых марок на российском рынке готовой мясной продукции» [3]. Данная стратегия позволяет покупателю отождествлять новый товар с конкретным продавцом, что весьма важно для регионального рынка, где зачастую приоритеты покупательских предпочтений уже расставлены. Такая стратегия в настоящее время используется на региональном потребительском рынке и становится характерной чертой крупных розничных сетей, являясь одним из направлений стратегического развития.
В условиях перехода к доминированию сетевой системы торговли данная стратегия значительно упрощает процесс ввода новых товаров в сеть, а также облегчает для покупателя идентификацию товара на полке магазина.
Соединение марочной стратегии с высоким качеством (соответственно позиционированию каждой марки), широким ассортиментом по каждой товарной линии, грамотным ценообразованием и рекламной политикой, а также с постоянным совершенствованием упаковки продукта позволяет производителю добиться:
- лидирующих позиций на рынке;
- высокого уровня лояльности покупателей;
- высокой степени узнаваемости корпоративной марки независимо от ценового сегмента;
- выделения для выкладки продукции центральных мест на полках супермаркетов;
- возможности премиального ценообразования для верхних товарных линий.
Одной из эффективных технологий реструктуризации торговых бизнес-процессов торговых
сетей является категорийный менеджмент, позволяющий разделить громоздкий управленческий массив сетевого бизнеса на управленческие единицы - товарные категории, отмечает А. С. Ефремов в работе «Развитие розничных торговых сетей на основе категорийного менеджмента» [7]. При этом все функции управления товаром - от закупки до реализации - концентрируются в едином центре ответственности по товарным категориям. Новая технология позволяет выстроить эффективные бизнес-процессы товаров от производителя до потребителя, максимально сосредоточившись на запросах покупателей. Категорийный менеджмент активно используется в сетевой розничной торговле в качестве инструмента рыночной стратегии.
Внедрение концепции категорийного менеджмента принципиально изменяет подход к структурированию ассортимента. Для адаптации деятельности торгового предприятия к особенностям спроса необходимо формировать товарные категории исходя из мотивации потребителя.
Основополагающим принципом группировки товарных категорий становятся покупательские предпочтения. Можно отметить в данном подходе фокусировку на маркетинговой стратегии, что характерно для сетевых торговых предприятий, осуществляющих свою деятельность в торговом секторе.
С. В. Сафронов в своей работе «Формирование ресурсного потенциала в стратегии развития организаций сферы товарного обращения» при разработке стратегии в качестве доминирующего выделяет ресурсный подход [12]. В его основе лежит тот очевидный факт, что каждый хозяйствующий субъект располагает разнообразными ресурсами, которые он выбирает на рынке ресурсов и комбинирует в соответствии со своими возможностями. По мнению автора, выбор конкретного направления формирования ресурсной стратегии каждой организации должен осуществляться исходя из специфики ее деятельности и отраслевой направленности.
В отличие от предыдущих авторов, О. С. Ага-лакова делает акцент на стратегии развития [1]. В качестве стратегий развития, способствующих повышению конкурентоспособности, автор выделяет: стратегию капитализации, стратегию консолидации, стратегию мультиформатности, стратегию диверсификации, стратегию «эмоциональной конкуренции» в моноформате, стратегию маркетингового менеджмента, логистическую стратегию, стратегию информационных технологий.
Мониторинг рыночных стратегий может помочь при определении стратегических целей и решении согласованных с ними стратегических задач исходя из рыночных условий. Проявление вышеперечисленных стратегий можно увидеть в деятельности торговых сетей «Дикси», «Магнит», Х5 Retail Group и др.
Так, компания Х5 Retail Group была образована в 2006 г. путем слияния торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток» в целях создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли. В июне 2008 г. X5 Retail Group завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате «гипермаркет», дав мощный импульс для дальнейшего своего развития. В период 2009-2010 гг. X5 Retail Group продолжила консолидацию бизнеса, присоединив к себе крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка». Это позволило ей установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания [10].
Компания «Дикси» в 2011 г. приобрела сеть магазинов «Виктория», что позволило увеличить сеть на 473 магазина, 265 из которых было приобретено в ходе слияния и поглощения (M&A).
Следует отметить, что из-за обострения конкуренции как между отечественными игроками, так и в связи с приходом западных ритейлеров, крупнейшие игроки рынка в значительной степени были вынуждены переориентироваться на иные стратегии развития, нежели экстенсивный путь, предполагающий простое открытие новых торговых точек. Одной из таких стратегий стала «мультиформатность», которая позволяет крупным сетевым игрокам удерживать рыночную долю и привлекать новых потребителей [14].
Все ведущие розничные сети развивают несколько форматов магазинов. Так, по итогам 2011 г. торговая сеть X5 Retail Group насчитывала:
- 1 918 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер;
- 321 супермаркет «Перекресток»;
- 77 гипермаркетов;
- 70 магазинов «У дома»;
- 616 магазинов «Копейка», включая 607 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку», и 9 - в «Перекресток».
Сеть «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - в своем активе имеет: 64 филиала, одно представительство, более 5 268 магазинов формата «У дома», 98 гипермаркетов, 5 магазинов «магнит семейный», 351 магазин косметики в 1 461 городе и населенном пункте.
Говоря о стратегии «эмоциональной конкуренции», необходимо отметить, что менеджмент всех сетей принимает меры по адаптации своего формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. Сетью «Магнит» в регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для магазинов «У дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции. В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Магнит» проводится анализ предпочтений потребителей для построения маркетинговой политики с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности бренда менеджмент компании «Магнит» рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети, но данное характерно не только для сети «Магнит», но и для других сетей, действующих на потребительском рынке [9].
В условиях ужесточающейся конкуренции возникает необходимость разработки системы управления конкурентоспособностью сетевых предприятий, а разработка стратегии конкурентоспособности, основанная на реализации логического алгоритма, по мнению авторов, означает реальные организационно-экономические возможности участия субъектов в конкурентной борьбе.
Предложенный авторами алгоритм разработки и реализации стратегии конкурентоспособности сетевой торговой организации позволяет определить этапы, организационные формы, порядок и процедуры формирования и реализации стратегии (см. рисунок).
В первый блок (корпоративный) входит определение генеральной стратегической цели торгового предприятия и выбор пути достижения этой цели. Иа данном этапе определяется, каким путем планирует развиваться предприятие. Исходя из планируемой результативности, определяются необходимые ресурсы либо, исходя из наличного ресурсного потенциала, определяется возможный результат.
Второй блок (целевой) - охватывает схему разработки стратегии, основанной на мониторинге и предварительной оценке возможностей предпри-
ятия на региональном потребительском рынке. на данном этапе определяются приоритетные направления деятельности, ставятся цели и намечаются методы их достижения на основе выявленных возможностей, определяется характер связи рыночных стратегий и стратегии предприятия.
Третий блок (функциональный) - этап непосредственной реализации стратегии на всех функциональных уровнях.
Четвертый блок (блок мониторинга), основанный на подробном анализе результативных показателей, включен в качестве одного их этапов реализации стратегии. он обеспечивает возможность непрерывного мониторинга реализации стратегии и является основой для принятия управленческих решений по своевременному устранению негативного влияния внутренних и внешних факторов, способствует максимально эффективному использованию конкурентных преимуществ как вновь открывающихся возможностей. Этот этап позволяет корректировать стратегию исходя из достигнутых результатов с позиции эффективного использования ресурсов, конкурентных преимуществ и характера взаимосвязи с рыночными стратегиями.
оценка результатов реализации стратегии, ее эффективность должны стать основой для выявления имеющихся слабых звеньев, неучтенных факторов, появившихся возможностей, положительного опыта в целях выработки в дальнейшем предложений по корректировке стратегии.
основные положения предлагаемого алгоритма разработки стратегии сводятся к следующим существенным моментам:
- во-первых, цели стратегии развития торгового предприятия формируются на основании выделения и измерения экономических интересов и потенциала конкурентоспособности самого предприятия и основных конкурентов, действующих на региональном потребительском рынке. При этом конкурентоспособность розничной торговой сети рассматривается как инструмент их достижения;
- во-вторых, разработка стратегии должна осуществляться с учетом интересов органов власти, бизнеса и населения на основе планирования расширенного использования инструментов государственно-частного партнерства;
- в-третьих, система мониторинга результатов реализации стратегии включает не только процедуру своевременного управления стратегией и ее корректировку, но и определяет ответственность
Блок I. Определение исходного направления разработки стратегии
конкурентоспособности
Наличный ресурсный потенциал Возможная результативность
Планируемая результативность Необходимый ресурсный потенциал
Блок II. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности сетевой торговой организации
Предварительная оценка положения предприятия на региональном потребительском рынке
Определение приоритетных направлений повышения конкурентоспособности
Определение стратегической цели развития потребительского рынка
Определение методов достижения стратегической цели на основе выявленных возможностей сетевой торговой организации
Блок III. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности торговой сети
Блок IV. Мониторинг результатов реализации стратегии повышения конкурентоспособности сетевой торговой организации
Анализ частных Анализ промежуточных
показателей показателей
конкурентоспособности —► конкурентоспособности
торговой сети торговой сети
Анализ интегральных показателей конкурентоспособности торговой сети
_I_
Корректировка стратегии конкурентоспособности
Алгоритм разработки и реализации стратегии конкурентоспособности сетевой торговой организации
всех уровней управления за эффективную реализацию стратегии [4].
В процессе постановки целей и разработки стратегии дальнейшего развития хозяйствующие субъекты, функционирующие на потребительском рынке, должны учитывать конкурентную ситуацию на рынке, его отраслевую специфику и тенденции развития, цели достижения результатов реализации стратегии, ресурсные возможности, влияние факторов внешней и внутренней среды.
В ходе анализа было выявлено, что на современном потребительском рынке все более активно развивается сетевая торговля. Перед такими компаниями обычно встают вопросы координации регио-
нальной экспансии, оптимизации (централизации) закупок, эффективной конфигурации внедрения новых разработок (система передачи и тиражирования лучшего опыта), лоббирования головной структурой крупных проектов или решений в области госрегулирования, с чем отдельным торговым точкам самостоятельно справиться сложно [13].
любая стратегия характеризуется присущими только ей тактическими инструментами, применение которых невозможно для достижения целей другой стратегии. Способ взаимосвязи между перспективными целями и инструментами их достижения характеризует содержание применяемой стратегии, соответственно анализ указанного спо-
соба позволяет идентифицировать применяемую стратегию.
В сегодняшних условиях предприятия все чаще сталкиваются с проблемой поиска уникальных конкурентных преимуществ, дающих возможность конкурировать на современном рынке, для чего необходимо использование мониторинга и методики выявления характера взаимосвязи стратегий, характерных для отрасли и стратегии самого предприятия.
Тенденции современного потребительского рынка предопределяют изменения характера взаимосвязи стратегий развития, управленческих решений и эффективности деятельности предприятий, действующих на потребительском рынке.
Логически связанная стратегия развития торгового предприятия, включающая маркетинговую, финансовую, инвестиционную, конкурентную составляющие, увеличивает общую эффективность ее реализации и должна стать основой успешного развития субъектов на потребительском рынке.
Список литературы
1. Агалакова О. С. Повышение конкурентоспособности розничных торговых предприятий: монография. Киров: Вятский государственный гуманитарный университет, 2008.
2. Ахмедов Э. А. Конкурентные стратегии как фактор активизации предпринимательского поведения крупных корпораций на современных рынках: монография. Владикавказ - Грозный: Грозненский государственный нефтяной технический университет им. акад. М. Д. Миллионщикова, 2012.
3. Бажин П. А. Продвижение региональных торговых марок на российском рынке готовой мясной продукции: монография. Волгоград: Волгоградский государственный технический университет, 2006.
4. Варшавский В. Р. Механизм формирования стратегии социально-экономического развития региона: монография. Краснодар: Кубанский государственный технологический университет, 2009.
5. Горбатов Д. Борьба за лояльность клиентов. URL: http://www. lite-group. ru/pub_loalnost. html.
6. Добродомова Т.Н. Формирование и реализация стратегии экономического роста организаций потребительской кооперации: монография. Белгород: Белгородский университет потребительской кооперации, 2008.
7. Ефремов А. С. Развитие розничных торговых сетей на основе категорийного менеджмента: монография. Нижний Новгород: Нижегородский коммерческий институт, 2007.
8. Жебелев И. А. Повышение конкурентоспособности предприятий сетевой розничной торговли: монография. М.: Российский университет кооперации, 2008.
9. Официальный сайт розничной сети «Магнит». URL: http:// www. magnit-info. ru.
10. Официальный сайт розничной сети X5 Retail Group N. V. URL: http://www. x5.ru.
11. Рынок крупы: взгляд на полку. URL: http:// www. retail. ru/article/alcohol_food_retail/uvelka_ kasha.
12. Сафронов С. В. Формирование ресурсного потенциала в стратегии развития организаций сферы товарного обращения: монография. Новосибирск -Красноярск: Красноярский государственный торгово-экономический институт, 2007.
13. СироткинД. Разработка стратегии развития компании: М.: ИКФ «АЛЬТ», 2010.
14. Стратегия развития региона. URL: http:// www. gimu-guu. narod. ru/sm4.doc.
