CC BY
129
16. Kellaris, J., Cox, A. The Effects of Background Music in Advertising: A Reassessment // Journal of Consumer Research. — 1989. — 16.
17. Music in Advertising. Commercial Sounds in Media Communication and other Settings. Ed. by N. Graakjaer & C. Jantzen. — Aalborg University Press, 2009.
18. Oakes, S. Evaluating Empirical Research into Music in Advertising: A Congruity Perspective // Journal of Advertising Research. — 2007. — 47/1.
19. Petty, R., Cacioppo, J. and Schumann, D. Central and Peripheral Routes to Advertising Effectiveness: The Moderating Effect of Involvement. Journal of Consumer Research. — 1983. — 10.
20. Ritscher, I. Acoustic advertising — It’s effect and potentials. — Berlin: Duncker & Humblot, 1966.
21. Rosing, H. Music in advertising // Popular music perspectives. — Gothenburg: IASPM, 1982.
22. Scott, L.M. Understanding jingles and needledrop: A rhetorical approach to music in advertising // Journal of Consumer Research. — 1990. — № 17.
23. Steiner-Hall, D. Music in TV commercials. — Frankfurt: R.G. Fischer Verlag, 1987.
24. Zander, M. Musical Influences in Advertising: How Music Modifies First Impressions of Product Endorsers and Brands // Psychology of Music. — 2006. — 34/4.
стратегические приоритеты повышения конкурентоспособности сетевого розничного оператора формата гипермаркет
Л.К. Горба,
ассистент кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
suerte22@yandex.ru
В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям. Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок.
Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственные торговые марки.
УКД 339.137.2 ББК 65.432.3
Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия посредством функций интеграции достигать высокого качества розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками.
При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия — установить их оптимальное соотношение.
Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет к формированию устойчивого конкурентного преимущества компании. При формировании конкурентного преимущества гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат
как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. [4]
К комплексным конкурентным преимуществам можно отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина — СТМ. По мере заимствования политики развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике дифференциации на основе развития уникальных брендов компании.
Важным фактором является определение оптимальной доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки.
Схема формирования закупочной политики гипермаркета с учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть представлена следующим образом. [3]
Среди основных преимуществ стратегии использования собственных торговых марок можно выделить:
• взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3%
• для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий
Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок
Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета
ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие 10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень лояльности к данной сети. На основании исследований, можно говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1]
В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков.
В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и поставщиков. [3]
На основании данных таблицы, можно сделать выводы о выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из групп поставщиков. «Группа D» оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с учетом важности данного сегмента для потребительских групп. Известно, что сегмент «no-name» пользуется популярностью для группы розничных покупателей с низким доходом и HoReCa (HoReCa — Hotels, Restorants, Cafe — Отели, Рестораны, Кафе). С
точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации производства необходимо учитывать, что допустимая разница в цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна составлять не более 30% [1].
При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее востребованных товарных категориях.
Стратегия взаимоотношений «производитель — розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории «no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобренди-говый проект с производителями «категории А». Как правило, данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам.
Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней, внутренней и стратегической конкурентоспособности.
/
Таблица 1
Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (СавЬ&Саггу)
Категория Поставщик А Поставщик В Поставщик С Поставщик D
Характеристика поставщика высокая производственная мощность, возможность работы с несколькими сетями, широкий ассортимент для всех ценовых категорий средняя производственная мощность, возможность работы с одной крупной сетью, выпуск товаров в нескольких категориях незначительная производственная мощность, возможность работы с мелкими сетями, выпуск ограниченной номенклатуры низкая производственная мощность, работа с индивидуальными предприятиями, ассортимент товаров в несколько позиций
Степень популярности продукции 90% наименования занимают 1-2 место в своем ценовом сегменте 70% ассортиментных позиций занимают 3-е место в нескольких ценовых сегментах, наименования 1-2 места не более 30% занимают 1-3 место, остальные позиции — аутсайдеры рынка 90% товаров аутсайдеров
Возможность осуществления инновационных проектов постоянное осуществление НИОКР является частью стратегии компании возможно осуществление НИОКР путем горизонтальной интеграции, стратегической кооперации нет собственного исследовательского отдела, компания предпринимает попытки модернизации технологий до современного уровня нет отдела разработок и исследований, морально устаревшее оборудование
Сегменты покупателей продукции розничные потребители различных сегментов по доходу, НоЯеСа розничные потребители, НоЯеСА определенного сегмента по доходу розничные потребители со средним и минимальным уровнем дохода Розничные потребители группы минимального дохода (до 7,5 т.р. на чел.)
Логистические мощности высокотехнологичная логистическая инфраструктура (склад, автопарк) в собственности или аутсор-синг3PL наличие необходимой инфраструктуры, аутсорсинг для осуществления базовых операций минимальный уровень инфраструктуры, низко специализированный автопарк минимальный уровень, лизинг автотранспорта
Уровень ^-технологий компании высокие, способность поддержки всех операций при работе с розничным оператором поддержка основных бизнес-процессов минимальный, общение посредством Интернет ресурсов
Стратегия работы в области СТМ и традиционного бренда сохранение лидерских позиций своего бренда, возможен один кобрендинговый проект в одной категории выход в СТМ сегмента «премиум» будет способствовать повышению развития компании, возможны кобренди-говые проекты с сильными брендами переориентация менее прибыльных брендов на марки сети категории бренд-имитатор оптимальна полная переориентация на производство сегмента «no-name»
Литература
1. Кумар Н., Стенкамп Я.Б. Марки торговых сетей: Новые конкуренты традиционных брендов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 256 с.
2. Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. Сер. Логистические инновации в коммерции / Науч. ред. В.В. Щербаков. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 199 с.
3. Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Под. ред. В.Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.
4. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: Учебное пособие — М.:КНОРУС, 2010. — 120 с.
5. Радаев В.В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. — 220 с.
