CC BY
80
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОГРАММ лояльности НА РЫНКЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
О. С. ВИНОКУРОВА,
аспирант, кафедры экономики и управления E-mail: vinokurovao@inbox.ru Всероссийская государственная налоговая академия Министерства финансов РФ
В условиях роста конкуренции на российском розничном рынке актуальным становится пересмотр программы лояльности с целью повышения эффективности. Рассмотренный в статье опыт мировых операторов в развитии ключевых компетенций позволил сформулировать рекомендации по оптимизации программы лояльности на рынке РФ.
Ключевые слова: гипермаркет, программа, лояльность, эффективность, персонал, конкурентоспособность, маржа, мотивация, покупатель, обслуживание.
Маркетинговые программы по повышению лояльности начали использовать в США уже в 1950-хгг., однако широкое распространение в мире они получили в 1990-х гг., что было связано с резким увеличением конкуренции на рынке розничной торговли. В настоящее время в США около 40 % розничных продовольственных магазинов осуществляют программы по повышению лояльности. Около 75 % покупателей в США обладают картами постоянных клиентов различных розничных сетей, при этом 41 % покупателей всегда производит покупки в магазинах, чьим постоянным покупателем является. В соответствии с данными исследовательского агентства Jupiter Research, около 35 % являются постоянными покупателями двух и более магазинов [3]. Обзор, составленный аналитиками в сфере информационных технологий компаний Gartner Inc., Forrester Research Inc. and META Group Inc., свидетельствует о том, что в ближайшее время ситуация на рынке маркетинговых программ по повышению лояльности не изменится. По данным аналитика Адама Сарнера из компании Gartner
Inc., американские компании потратили более 1,2 млрд долл. на программы лояльности в 2003 г., и этотпоказатель, как ожидается, будетрасти [6].
По мере развития российского розничного рынка эти программы все чаще применяются и в России, так как количество операторов розничного рынка постоянно увеличивается, соответственно, приходится прилагать все больше усилий для удержания клиентов.
Постоянные изменения в программах лояльности российских и иностранных операторов розничного рынка свидетельствуют о том, что идеальная маркетинговая программа еще не создана. В связи с этим актуальным представляется вопрос о повышении эффективности программ лояльности.
Анализу маркетинговых программ в России должно предшествовать изучение зарубежного опыта, так как российский розничный продовольственный рынок отражает мировые тенденции, что во многом связано с приходом на отечественный рынок иностранных сетей.
Согласно составленному компанией Deloitte отчету «Мировой сектор розничной торговли в 2009 году», первые три позиции в списке крупнейших компаний по объему розничных продаж занимают торговые сети в секторе товаров повседневного спроса (FMCG): Wal-Mart, Carrefour S.F., Tesco (см. таблицу).
Компания Wal-Mart Stores вышла на рынок США в 1962 г. Исходная концепция торговой сети, реализованная уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов не-
Ведущие мировые компании розничного рынка в 2007 г. [1]
Компания Доходы, * млн долл. Продажи, млн долл. Чистая прибыль, млн долл. Формат деятельности Страна ведения деятельности Розничные продажи CAGR" 2002— 2007 it., %
Wal-Mart Stores, Inc. (США) 378 799 374 526 13 137 «Кэш-энд-кэрри» /магазин клубного типа, универсальный дискаунтер, гипермаркет/суперцентр/ мегастор, супермаркет Аргентина, Бразилия, Канада, Китай, Коста-Рика, Сальвадор, Гватемала, Гондурас, Япония, Мексика, Никарагуа, Пуэрто-Рико, США, Великобритания 10,3
Carrefour S. А.(Франция) 114 177 112 604 3 398 «Кэш-энд-кэрри» / магазин клубного типа, магазин «рядом с домом» / магазин при АЗС, дискаунтер, гипермаркет/супер-центр/мегастор, супермаркет Алжир, Аргентина, Бельгия, Бразилия, Китай, Колумбия, Доминиканская Республика, Ггипет, Франция, Французская Полинезия, Греция, Гваделупа, Индонезия, Италия, Япония, Кувейт, Малайзия, Мартиника, Оман, Польша, Португалия, Катар, Реюньон, Румыния, Саудовская Аравия, Сингапур, Испания, Тайвань, Таиланд, Тунис, Турция, ОАЭ 3,6
Tesco pic (Великобритания) 94 740 94 740 4 266 Магазин «рядом с домом» / магазин при АЗС, универмаг, универмаг-дискаунтер, гипермар-кет/суперцентр/мегастор, супермаркет Китай, Чехия, Венгрия, Япония, Ирландия, Малайзия, Польша, Словакия, Южная Корея, Таиланд, Турция, Великобритания, США 12,4
* Включает выручку от нерозничной торговли. ** Суммарный годовой рост.
дорогими качественными товарами: основатель компании Сэм Уолмарт предложил новый формат, предполагающий поездки за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину. Мотивировать покупателей на дополнительные транспортные расходы можно было только за счет огромного ассортимента относительно дешевых и качественных товаров. Основная миссия компании Wal-Mart провозглашена так: «Всегда низкие цены». Ценовая политика является главным конкурентным преимуществом сети. Поддержание низких цен позволяет постоянно увеличивать клиентскую базу магазинов компании. Компания побеждает конкурентов за счет постановки долгосрочных целей развития в ущерб краткосрочной доходности. Согласно данным, опубликованным в годовом обзоре консультационной фирмы «WSL Strategic Retail», примерно четверть американцев называет Wal-Mart своим любимым магазином. Опрос пока-
зал, что 58 % детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали Wal-Mart предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отодвигаются на пятое место, когда в вопрос добавляется: «если не учитывать цену».
В 2002г. Wal-Mart стала крупнейшей компанией в мире, контролирующей 4 150 магазинов [7]. За всю 40-летнюю историю торговая сеть ни разу не участвовала в слияниях и объединениях, отстаивая стратегию увеличения темпов роста оборота. В связи с этим фактом значение, которое аналитики склонны придавать слияниям и поглощениям, представляется чрезмерным. Пример Wal-Mart свидетельствует о возможности победы органичного роста над стратегией поглощений. В условиях замедления экономического роста у многих компаний продажи падают или остаются на прежнем уровне, в то время как Wal-Mart увеличивает свою долю и доходы на потребительском
рынке, придерживаясь стратегии создания национальных торговых сетей под новыми торговыми марками.
Компания, развивающая несколько торговых форматов, основной акцент делает на гипермар-кетах. В крупных форматах больше продаж на единицу площади, благодаря тому, что покупателей стимулируют приобретать дополнительные товары, зачастую спонтанно. Магазины с большими торговыми залами также позволяют розничным торговцам увеличивать объемы при неизменных трудовых затратах, например на управление складскими запасами, и даже сокращать штаты при увеличении продаж. Вместо того, чтобы просто максимизировать эффективность работы складов, в сети Wal-Mart начали анализировать издержки по всей товаропроводящей цепи, учитывая и то, как быстро товары могут оказаться на полках после того, как они доставлены в магазин. В некоторых случаях частично заполненный поддон с товарами экономит массу времени. И то, что кажется неэффективным непосредственно в складском хозяйстве, оказывается эффективным для системы в целом.
В компании особое внимание уделяется подготовке персонала: сначала прорабатываются возможности процедур замещения, а потом идет обучение дополнительным специальностям. В среднем нагрузка на одного работника магазинов Wal-Mart резко (по некоторым оценкам, более чем в два раза) превышает нагрузку работника магазина средней величины. Выше интенсивность труда, выше производительность, ниже удельные затраты труда, значит, больше возможностей продавать товары по низким ценам.
В настоящее время «McKinsey Global Institute», исследовательская структура фирмы «McKinsey», отмечает, что воздействие сети Wal-Mart на экономику США существенно больше, чем представлялось ранее. Управленческие нововведения системы Wal-Mart внесли существенно больший вклад в рост производительности труда в США в конце 1990-хгг. Большинство экспертов считает, что этот вклад больше, чем вклад компаний, работающих в сфере высоких технологий. С 1987 по 1995 г. производительность труда в США росла в среднем на 1 % вгод. С 1995 по 1999г. — на2,3 %. Резкий скачок производительности труда сочетался с ростом занятости. Это означает, что реальный выпуск в расчете на душу населения увеличивался примерно на 4 % вгод. Чрезвычайно высокий темп, сопоставимый с ростом экономики азиатских стран в годы бума.
Четверть прироста производительности труда получена благодаря розничной торговле. И почти шестая часть повышения производительности труда в розничной торговле прямо или косвенно связана с сетью Wal-Mart [8].
В 2004 г. компания завершила создание равномерной сети в сельских районах США и заявила о намерении изменить стратегию. С 2004г. Wal-Mart вступает в конкурентную борьбу на освоенных рынках. Новые центры сети стали появляться в плотно застроенных районах мегаполисов, иногда в непосредственной близости от магазинов конкурентов. На протяжении многих лет компания удерживает лидерство в рейтингах розничных сетей по объему продаж, при этом отрыв даже от ближайших конкурентов очень значителен. Так, оборот компании в 2007 г. составил 378, 8 млрд долл. при обороте французской компании Carrefour, занимающей вторую позицию в рейтинге, в 114,17 млрддолл. [1].
В 2009 г. компания контролирует 3 760 магазинов только на международном рынке без учета магазинов на территории США [7]. Wal-Mart Stores — крупнейшая сеть магазинов розничной торговли в мире постоянно объявляет о грандиозных планах расширения. Однако корпорации так и не удалось достичь стратегической цели, которая состоит в том, что прибыль должна расти теми же темпами, что и оборот. В настоящее время торговая сеть вынуждена снижать рентабельность.
Вслед за СШАдискаунтная торговля стала развиваться в Европе. В начале 1960-хгг. французская торговая сеть Carrefour вывела на рынок формат «гипермаркет», значительно увеличив площадь супермаркета и предложив расширенный продуктовый ассортимент, дополнив его промышленными товарами. В настоящее время французская группа Carrefour — первая по оборотам торговая компания в Европе и вторая в мире после американской Wal-Mart.
Популярность компании Carrefour среди покупателей обеспечили два основных фактора: цены и удобство. По сравнению с обычными розничными точками цены Carrefour были ниже на 5—10%. Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнилась, но в среднем составляла около 15% [9]. Комплексная оптимизация затрат при значительном сокращении расходов на оборудование позволила снизить стоимость 1 м2 площади помещений (при средней площади гипермаркета в 10 тыс. м2) на две трети по сравнению со средним показателем супермаркетов и универсамов. Все
магазины обычно располагались в торговых центрах за пределами города. Выбор местоположения определялся относительно низкой стоимостью земли и наличием удобного подъезда с шоссе. Почти весь ассортимент, необходимый покупателю не реже раза в год, был представлен в Carrefour. Возле многих магазинов были открыты заправки с привлекательными ценами, что также способствовало повышению лояльности. Из 10 самых больших заправочных станций Франции 5 располагались на территории магазинов Carrefour [9].
По мере роста количества конкурентов и копирования концепции гипермаркета в компании осознали необходимость выведения уникального торгового предложения, соответствующего требованиям покупателей. Конкурентным преимуществом магазинов стала продажа товаров под собственной маркой. Программа выпуска товаров под частной маркой Carrefour началась в 1976 г. Для этой цели компания приобретала местные продукты, что позволило улучшить отношения с властями и повысить лояльность населения. Закупка продуктов на месте дала возможность продавать свежую продукцию и расширить ассортимент товаров с малым сроком хранения. Уже к 1993 г. собственный ассортимент продукции насчитывал 4 300 наименований. Предложение продукции под собственной торговой маркой стало стратегически важным для компании, так как успешно повлияло на ее деятельность во всех странах. Товары марки Carrefour превосходили национальные в соотношении цены и качества. В отдельных магазинах некоторые категории продуктов были представлены только собственной маркой. В целом качество собственной продукции не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13—35 % даже с учетом того, что на эти товары не распространялись скидки.
В начале развития сети структура компании подразумевала разделение на два уровня: центральный орган управления и непосредственно магазины. В головном офисе в Париже находилась генеральная дирекция, которая разрабатывала долгосрочную стратегию и политику, финансовую и техническую составляющие, обрабатывала базу данных и при необходимости предоставляла консультационные услуги. Одной из основных обязанностей центра был выбор местоположения нового магазина. Для дальнейшего развития компания децентрализовала свой менеджмент. Управляющие магазинов получили полную свободу в принятии решений. При децентрализованной
структуре осуществлять контроль и соблюдать единый стиль в управлении и имидже компании стало очень сложно. Поэтому было решено разделить управление на несколько уровней: каждый магазин стал подотчетен региональному инспектору, который отчитывается перед национальным, а национальный — перед европейским. Европейский представитель, наряду с представителями других региональных центров, и генеральный директор образуют исполнительный комитет, который отвечает за управление деятельностью компании в целом. До 1998 г. комитет располагался в Париже в здании центрального офиса Carrefour, но после 1998 г. каждый региональный представитель обязан жить в той стране, за которую ответствен.
Финансовый контроль осуществляется региональными центрами. В обязанности управляющих входит составление ежегодных прогнозов для каждого отдела магазина, расчет возможных объемов продаж и прибыли. Затем прогнозы отправляются региональному инспектору (обычно в середине декабря). Инспектор вместе с управляющими региона изучает прогноз, сверяет их данные со стратегией компании и сравнивает с другими прогнозами. Окончательное решение принимается управляющими. Ежемесячные данные каждого магазина показывают другим для сравнения. Управляющие одного региона регулярно собираются для обсуждения бюджета и обмена опытом. На оценку работы управляющих влияют прежде всего реализация прогнозов и полученная прибыль. Такая оценка является субъективной: управляющие в благополучных с социально-экономической точки зрения районах двигаются по служебной лестнице гораздо быстрее. Но если у управляющего отсутствует желание работать в неперспективном районе, то считается, что он не соответствуетдуху компании.
Оперативное управление деятельностью магазинов осуществляется управляющими и менеджерами отделов. Управляющие отвечают за расположение отделов, рекламу, охрану и ассортимент. Менеджеры внутри отдела отвечают за закупку, рекламные акции, цены и обучение персонала. При этом ожидаемая прибыль у каждого отдела своя. Менеджеры отдела решают, что и где покупать. Они могут обратиться в центр закупок Carrefour. Но это может оказаться менее выгодным, чем приобрести товар на месте. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства. Ассортимент у каждого магазина свой. Поэтому поставщику, чтобы охватить весь район, нужно договариваться с каждым магазином
индивидуально. Каждые 2 дня сотрудники сравнивают свои цены с ценами конкурентов, расположенных в 5 минутах езды на машине от Carrefour, по 20 основным продуктам, которые обеспечивают 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в Carrefour выравниваются или опускаются ниже, чем у конкурентов.
В настоящее время децентрализация признана ключевым фактором успеха компании на внутреннем и международном рынках.
Вторым ключевым фактором в компании называют персонал. В центре политики в области персонала лежит следующий тезис: любой служащий может стать президентом компании. В Carrefour редко нанимают работников со стороны, предпочитая управляющих, карьерный рост которых происходил в рамках компании. Росту лояльности персонала способствует структура управления, так как каждый сотрудник на местах чувствует свою причастность к общему делу и свой вклад в общий успех.
В 1929 г. в Великобритании открылся первый магазин под брендом Tesco. Компания сразу встала на путь инноваций, первой построив на выкупленной земле головной офис и огромный склад. Быстрое развитие компании позволило уже в 1947 г. вывести акции на биржу. С 1956 г. основатель сети Д. Коэн начал переход к системе самообслуживания. В отличие от Wal-Mart и Carrefour магазины Tesco располагались преимущественно в центре городов, а открывшийся в 1961 г. в Леистере супермаркет площадью 16,5 тыс. м2 стал крупнейшим на европейском рынке. Компания широко использовала тактику наращивания бизнеса за счет приобретения готовых сетей. В 1960 г. была куплена розничная сеть из 212 магазинов, в течение следующих десяти лет к ней присоединились еще 144 точки, в 1968 г. известная на внутреннем рынке компания Victor Value также стала частью Tesco [2].
В 1970-е гг. компания ставит стратегической целью наращивание клиентской базы, для чего открывает автозаправочные станции при магазинах и начинает массированную компанию по снижению цен. Существовавший до 1964г. «Закон о поддержании розничных цен», защищавший производителей и не позволявший продавцам поддерживать минимальную цену реализации, вынудил компанию выступить новатором и предложить своим клиентам купоны, цель которых — снижение цены. Маркетинговая компания привела к значительным результатам: оборот в 1 млрд ф. ст. был зафиксирован в 1979 г., при этом доля рынка
выросла с 7% до 12%, в 1982г. оборот превысил 2 млрд ф. ст. Увеличение темпов оборота потребовало усовершенствования технологической составляющей бизнеса: с 1980-хгг. компания использует компьютеризированные кассы.
Постепенно компания начинает закрывать магазины на центральных улицах городов, переводя их на окраины и увеличивая площадь форматов. В 1990-е гг. компания развивает три новых формата: Tesco Metro, Tesco Express, Tesco Extra. Tesco Metro представляет собой торговый центр, объединяющий разных торговцев. Tesco Express объединяет маленький магазин с ограниченным ассортиментом и автозаправочную станцию. Tesco Extra является гипермаркетом, предлагающим огромный ассортимент как продовольственных, так и непродовольственных товаров. Развитию ключевого направления деятельности Tesco — продаже продовольственных товаров — способствует предложение дополнительных услуг. Компания становится самым крупным независимым продавцом бензина в Великобритании.
Компания считает основой своего успеха внимание к клиентам и персоналу. Последовательное усовершенствование ключевых компетенций на пути реализации миссии — создание дополнительной ценности бренда Tesco в глазах покупателя и завоевание долгосрочной лояльности — объясняет постоянное развитие компании. Параллельно с инвестициями в рост сети Tesco развивает ассортиментную линейку товаров под собственной торговой маркой. При этом компания предлагает своим покупателям не только качественную продукцию по приемлемым ценам, но и увеличивает ценность бренда, разрабатывая комплексную систему здорового питания и выводя товары под собственной маркой практически во всех продуктовых категориях. Кроме того, компания снабжает товары под частной маркой дополнительным информационным сообщением: рекомендациями и полезными советами. Собственный бренд сети не может стоять на товарах неопределенного качества и на товарах, употребление которых не может быть полезным для здоровья. Около половины товарооборота приносят собственные торговые марки. Товары под частной торговой маркой сегмента премиум «finest» (наилучшее) приобретают 45 % покупателей, более 75 % покупают товары «value» (оптимальное предложение).
Результатом заботы о покупателе является лидерство на рынке Великобритании с 1995 г. при доле в 17 %. Значительное расширение клиентской базы
потребовало изучения покупателей с целью завоевания долгосрочной лояльности. Компания начала развивать программу лояльности с 1995 г. При этом Тевсо одной из первых на европейском рынке предложила возможность накопления баллов в качестве основного способа привлечения покупателей. Карточки постоянного покупателя предоставили дисконт в 1 %, но несли дополнительную выгоду при регулярном использовании. Впоследствии карты постоянного покупателя были усовершенствованы. В настоящее время они представляют собой банковские карты, по которым можно производить расчеты за товары и услуги многих компаний, являющихся партнерами Тевсо. Компания увязывает расходы покупателей по картам с количеством начисляемых баллов. Таким образом, чем больше покупатель тратит, тем больше баллов, выступающих в качестве виртуальной валюты, он может потратить в магазинах коалиционной программы. Количество начисляемых баллов может меняться в зависимости от акции, проводимой ритейлером. Оператор может оптимизировать ассортиментные запасы, предоставляя большее количество баллов при покупке определенной продукции. При этом компания не начисляет баллы за покупку сигаретной продукции и лотерейных билетов, рецептурных медикаментов и детского питания, считая, что покупатели этих товаров не нуждаются в дополнительных стимулах к покупке.
Компания акцентирует внимание на постоянном повышении качества обслуживания за счет внедрения новых услуг. Тевсо предлагает своим клиентам делать покупки через удобный им канал: покупки в сети можно делать непосредственно в магазинах, а также в сети Интернет и по почтовым каталогам. В компании объявили войну очередям к кассам, провозгласив лозунг «Перед вами может быть только один покупатель». В случае формирования очереди из трех человек оператор открывает дополнительную кассу, и так до тех пор, пока все очереди не будут устранены. Стремясь улучшить обслуживание, компания вводит должность ассистента покупателя, в чьи обязанности входит упаковывать покупки и провожать клиента до автомобиля.
В 2001 г. Тевсо занимает первое место по продаже органических продуктов в Великобритании. Параллельно с ростом на внутреннем рынке компания активно скупает иностранные сети: 45 % торговых площадей приходится на зарубежные страны. Уже в 2003 г. компания становится лидером по обороту на рынке бизЮ стран.
По состоянию на август 2009 г. под брендом Тевсо работают 446 супермаркетов, 100 гипермар-кетов, 160 торговых центров, 546 «магазинов возле дома», 527 магазинов сети Т&8 [10].
Проанализировав ключевые компетенции ведущих мировых розничных операторов, можно сделать вывод, что основополагающим фактором успеха является лояльность клиентов и персонала. В пользу развития программ лояльности свидетельствует экономическая эффективность: постоянный клиент способствует привлечению новой клиентуры за счет эффекта «сарафанного радио», в то же время расходы на поддержание лояльности значительно ниже, нежели на привлечение новых покупателей. Однако столь развитые за рубежом программы лояльности не имеют должного эффекта при полном их переносе на российскую почву.
В России такие программы до определенного времени могли иметь экономический эффект лишь при использовании в премиум-форматах («Азбука вкуса», «Глобус гурмэ»), где покупатели ценят индивидуальный подход и готовы за это платить. Во всех остальных форматах главным стимулом к покупке оставались ценовые предложения, а способом привлечения и удержания постоянных клиентов стала выдача дисконтных, накопительных или кредитных карт, позволяющих отсрочить момент оплаты покупки. Однако программа лояльности не ограничивается предоставлением скидок постоянным клиентам и включает в себя комплекс мер, направленных на удержание клиентов. Основной задачей операторов розничного рынка является установление двусторонней связи с клиентами. Постоянные коммуникации с покупателями позволяют отслеживать изменения покупательских предпочтений и оперативно реагировать на них.
Программы по привлечению клиентов используются в России с середины 1990-хгг., однако программы, разработанные для розничных торговых предприятий, нельзя отнести к программам лояльности ввиду отсутствия определяющего фактора — персонификации покупателя. Особенность использующихся в России дисконтных карт заключается в возможности их передачи, так как карты не индивидуализированы. Выдача карточки покупателя без заполнения анкеты является просчетом маркетологов розничных компаний, так как получение скидки даже при первой покупке способствует только абсолютному увеличению дохода продавца, но не решает его стратегических задач.
Переход с дисконтной программы на бонусную сопряжен с риском оттока покупателей, привык-
ших совершать покупки в конкретном магазине ввиду предоставляемой скидки. Чтобы не допустить потери части клиентской базы следует постепенно замещать скидки другими интересными покупателю предложениями. В пользу подарков за накопленные баллы говорит и тот факт, что люди склонны привыкать к предоставляемым скидкам и воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. В то же время задача оператора — сделать так, чтобы посетитель почувствовал благодарность за лояльность и внимание гипермаркета к своим потребностям. Карточки могут быть формально дисконтными (сеть Тевсо предлагает карточки с дисконтом в 1 %) или с реальным интересным покупателю дисконтом, но по определенным позициям. При этом информация по карточке должна считываться во время каждой покупки, что будет способствовать уточнению информации относительно потребительских предпочтений каждого клиента.
Так как в современной России клиентами гипермаркетов являются люди с разным уровнем дохода, то программа лояльности должна разрабатываться с учетом этого фактора. Посетителям гипермаркета нужно предложить участие в такой программе лояльности, которая обеспечивает явные преимущества, так как отсроченная на неопределенное время выгода не может заинтересовать клиентов в степени, необходимой для установления двусторонней коммуникации. Перед оператором, рассчитывающим на успешное функционирование, стоит ряд вопросов, требующих глубокого изучения и анализа. В первую очередь следует определить целевую аудиторию. Разработку долгосрочных программ повышения лояльности целесообразно начать с двухуровневой сегментации покупателей. На первом уровне необходимо изучить местность, где располагается гипермаркет и проанализировать модель поведения покупателей данной местности. Таким образом, происходит первичная сегментация, и удается сконцентрировать свои маркетинговые усилия на реальных и потенциальных покупателях. Второй уровень сегментации нацелен на выявление потребительских типов внутри группы покупателей. Каждой группе приписываются четкие специфические характеристики, в соответствии с которыми разрабатывается программа маркетингового воздействия.
Оператор должен условно разделить покупателей на 2 группы: «удобные» — приносящие основную выручку гипермаркету и «неудобные» — с маленьким средним чеком, выбирающие товары
с минимальной маржой и при этом создающие очереди в кассы, затрудняя обслуживание «удобных» покупателей. Розничный оператор не должен игнорировать «неудобных» покупателей, однако основные маркетинговые усилия должны быть сконцентрированы на покупателях «удобных». Для дальнейшей разработки конкретных предложений для конкретных клиентов необходимо проводить более глубокое разделение.
Всех клиентов можно условно подразделить на 4 группы по критерию лояльности:
- лояльные клиенты с большой суммой чека—самая желанная группа для любого оператора. Именно на нее должны быть направлены основные маркетинговые усилия;
- нелояльные клиенты с большой суммой чека — клиенты, которые посещают магазин по привычке или из-за отсутствия альтернативы. Эта группа может лишить оператора доли на рынке из-за эффекта «сарафанного радио», а потому не должна быть оставлена без внимания. Компании следует внимательно изучить, чем именно недовольны эти клиенты, сулящие огромные прибыли в случае роста лояльности, и немедленно исправить недостатки;
- лояльные клиенты с малой суммой чека — этим «осторожным» клиентам следует предлагать дополнительные товары и услуги. Однако делать это стоит ненавязчиво, чтобы покупатель мог перенести свою лояльность на более широкий ассортимент предложений, чувствуя самостоятельность при выборе и осознанность принятого решения;
- нелояльные клиенты с малой суммой чека — любому оператору стоит помнить, что обслуживая тысячи клиентов невозможно добиться полного удовлетворения каждого из них. Если экономическое обоснование свидетельствует о нецелесообразности маркетинговых усилий в отношении этой аудитории, то это единственная группа клиентов, от которой оператор может позволить себе отказаться в пользу конкурентов.
Таким образом, только классификация покупателей по сумме чека, частоте покупок и давности последней покупки, а также рассмотрение этих факторов в единой системе способствуют выделению наиболее ценного сегмента целевой аудитории программы.
Однако наданном этапе развития рынка операторы не делят клиентов по критерию приверженности бренду розничного оператора, допуская
колоссальную ошибку. Ведь только лояльный покупатель, постоянно совершающий покупки в одном магазине, может обеспечить положительный эффект так называемой рекламы из уст в уста, которая на фоне огромного объема рекламного воздействия выделяется своей эффективностью при отсутствии дополнительных затрат для оператора. Необходимо помнить, что «сарафанное радио» может иметь и прямо противоположный эффект — недовольный покупатель может рекомендовать друзьям и знакомым воздержаться от посещения розничного оператора, где им был получен негативный опыт. Результатом может стать существенное сокращение целевой аудитории ритейлера, так как покупатели склонны делиться негативным опытом в 5 раз чаще, чем положительным [4]. Учитывая эту особенность покупательского поведения, можно сделать вывод, что первоклассное обслуживание становится лучшей рекламой. Таким образом, главной задачей розничного оператора является достижение как можно большего количества лояльных клиентов.
Мировой опыт показывает, что не стоит тратить огромные бюджеты на попытку охватить программой всех клиентов розничного оператора, так как чем в большем количестве программ лояльности участвует покупатель, тем меньше для него ценность каждой из них в отдельности. Показателен в данном случае опыт США, где среднестатистический покупатель имеет около десяти карт лояльности, при этом постоянно пользуясь лишь несколькими из них.
Организация простой программы может быть экономически оправданной для постоянных клиентов, доля покупок которых незначительна в общем обороте. В то же время для основной целевой аудитории программы лояльности следует разработать полноценную накопительную программу. Материальное стимулирование таких клиентов может включать начисление баллов с возможностью выбора поощрения, предоставление скидок и подарков, улучшенное сервисное обслуживание. Нематериальное стимулирование, включающее подчеркивание принадлежности клиента к привилегированной группе, особенно важно для наиболее обеспеченной группы покупателей, а потому наиболее перспективной и интересной для ритейлера. Услуги, предоставляемые особенно важным клиентам, должны быть уникальными и служить стимулом к дальнейшему участию в программе лояльности. Подарки должны учитывать особые характеристики покупателей. Примером для подражания по этой части программы лояльности мо-
гут стать иностранные сети, использующие такой инструмент в течение многих лет, а потому обладающие значительным опытом. Так, мировые сети благодарят своих клиентов не только собственной продукцией, но и предложениями партнеров магазина по совместным маркетинговым программам. Например, Tesco является одним из крупнейших покупателей билетов в парижский Диснейленд, приобретая ежегодно два миллиона билетов для своих постоянных покупателей с детьми. Таким образом, оператор закладывает основы для лояльности следующего поколения покупателей.
Принимая во внимание широкий охват аудитории программой лояльности, одной из основных рекомендаций владельцам гипермаркетов является сохранение принципа индивидуального подхода к клиенту. Этот принцип возможно реализовать за счет комплекса коммуникаций через все имеющиеся информационные каналы. Кроме того, обращение к клиенту должно быть преимущественно адресным (рассылка SMS, почтовых сообщений) с указанием предложений, интересных конкретному покупателю. В то же время количество безадресных обращений следует стремиться свести к минимуму, оставив этой коммуникации единственную функцию — информирование. Следует полностью отказаться от таких акций, как выдача подарков по достижению определенной суммы чека, так как они не ведут к повышению лояльности, способствуя лишь разовому увеличению суммы покупки.
Программа лояльности может разрабатываться либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими розничными точками, торгующими отличными от гипермаркета товарами, а потому не являющимися прямыми конкурентами. При разработке программы лояльности сетевым гипер-маркетам следует учитывать тот факт, что участие в коалиционной программе не ведет к увеличению лояльности бренду торгового оператора. Обычная мотивация для участия в совместной программе — обмен клиентами — не является привлекательной для гипермаркета. Так как клиенты гипермаркета совершают покупки в постоянном режиме, то карточка лояльности будет применяться постоянно и без кооперации с другими розничными сетями, в то же время не будет происходить размывания бренда розничного оператора. Так как основной интерес ритейлера при развитии программы заключается в установке постоянной коммуникации с лояльным покупателем с целью оптимизации бизнеса, то ги-пермаркету имеет смысл разработать независимую программу лояльности. Одновременно этастрате-
гия предполагает проведение совместных акций с неконкурирующими торговыми предприятиями, что будет способствовать росту ценности бренда гипермаркета, предлагающего дополнительные бонусы своим лояльным клиентам.
Внедрению программы лояльности в полном объеме должен предшествовать период апробации, когда разработанная программа тестируется на части целевой аудитории. В качестве целевой группы стоит выбрать самых лояльных клиентов. Лояльные клиенты откликаются на проводимые розничным оператором акции и готовы указывать на недостатки и предлагать рекомендации по их устранению. Таким образом, лояльные клиенты представляют собой лучшую систему мониторинга бизнеса.
Успех реализации программы лояльности на данном этапе развития рынка во многом определяется технологической составляющей. Так как управление взаимоотношениями с покупателями должно строиться на основе постоянной оценки и анализа клиентской базы компании, то обязательным условием успешного функционирования программы является современное техническое обеспечение, позволяющее проводить детальный анализ сведений. Расходы на программное обеспечение должны составить значительную часть бюджета стратегического развития компании: клиентская база гипермаркета значительно шире и по объему, и по составу, чем у других форматов розничной торговли, поэтому программное обеспечение должно обрабатывать значительно больший объем информации.
Полная автоматизация бизнес-процессов позволяет увязывать данные разных отделов (маркетинга, продаж) в единую систему. Интегрированная база данных способствует выработке эффективного обращения с наиболее интересным предложением для каждого конкретного клиента. Учитывая затраты на реализацию программы, она может быть эффективна только в долгосрочном периоде. Таким образом, программа лояльности должна стать не временной акцией, а стратегией развития.
Проблемы многих предприятий розничной торговли на фоне изменения конкурентной среды выдвинули необходимость в оценке клиентом розничного оператора. Согласно ряду исследований в отрасли розничной торговли наблюдается несоответствие восприятий клиентом и оператором одних и тех же взаимодействий и отношений. Так, по информации Bain & Company, получены следующие данные: из 362 опрошенных компаний около 80% полагали, что их клиенты полностью
довольны обслуживанием [5]. Опрос клиентов показал огромное несоответствие указанной цифры реальной ситуации: только 8 % клиентов отметили, что остались полностью довольны обслуживанием. В основе успеха 8 % компаний лежат следующие факторы: наличие тех товаров и услуг, которые ищет клиент; предложение товара и услуги в той форме, которая удобна клиенту; постоянное отслеживание меняющегося спроса на товары и услуги и его удовлетворение. Таким образом, розничный оператор должен оценивать свою деятельность с точки зрения покупателя на стадии, предшествующей совершению покупки, во время покупки и после покупки по всем направлениям: имидж оператора, товар или услуга, упаковка товара, реклама, освещение в СМИ, консультанты, информация относительно товара и т. д. В основе этой стратегии — три компонента: наличие правильных товаров и услуг, форма предложения товаров и услуг, отслеживание и удовлетворение меняющегося спроса. Стоит отметить, что все указанные компоненты напрямую зависят как от технического обеспечения, так и от обслуживающего персонала. При этом техническое обеспечение зависит преимущественно от уровня вложений в современное оборудование, а повышение качества обслуживания предполагает целый комплекс мер по мотивации сотрудников.
Современные теории об увеличении значимости нематериального фактора в мотивации сотрудников правомерны лишь для высокооплачиваемого персонала. Как известно, по мере роста дохода возрастает роль нематериального поощрения. В то же время обслуживание покупателей в гипермар-кетах производится сотрудниками, чьи зарплаты в ведомости предприятия занимают нижние строчки. Задача оператора — сделать так, чтобы сотрудник почувствовал себя частью команды. В связи с этим нецелесообразным представляется значительное финансирование отдела маркетинга при недостаточном обеспечении кадрами. Таким образом, материальное обеспечение должно стать основой программы лояльности персонала: люди должны дорожить рабочим местом.
Дополнительным стимулом к качественному обслуживанию может стать материальная заинтересованность сотрудника, владеющего акциями предприятия. Чтобы использовать эту мотивацию следует предлагать персоналу приобретение акций по льготной цене. Для молодых сотрудников серьезной мотивацией может стать возможность быстрого карьерного роста. Наиболее перспективным сотрудникам следует предложить участие в
специальных семинарах и рабочих группах с целью улучшения обслуживания покупателей и повышения уровня сервиса. Возрастает роль отчислений на следующие нужды:
- тренинги, направленные на донесение ценностей и миссии компании;
- обеспечение знания, принятия миссии сотрудниками и готовности к ее реализации. Стоит отметить, что тренинги могут быть необязательными, главной задачей ритейлера является предоставление сотрудникам информации;
- постоянные внутренние коммуникации, мотивирующие сотрудников на работу в команде, разделяющей единые ценности. Осознание своего веса в успешной деятельности компании способствует повышению лояльности. Задача оператора — объяснить каждому сотруднику его значимость и выказать готовность учитывать его интересы и пожелания;
- увязка миссии компании с результатами труда каждого сотрудника на всех этапах работы — впервые озвученные при приеме на работу, показатели выполнения данной миссии должны быть заложены в основу бонусной части зарплаты и ежеквартальных премий;
- постоянное поддержание лояльности сотрудников на всех уровнях компании, что подразумевает проведение опросов и анкетирования. Сотрудник должен чувствовать свою роль в выполнении миссии компании и быть ответственным за свой участок работы. Времена, когда все решения принимались в головном офисе и только потом доводились до подчиненных на местах, закончились. Быстроменяющийся спрос требует немедленной
Список литературы
реакции. Таким образом, сегодня каждый сотрудник компании в оперативном режиме отвечает за обслуживание клиента. Для того чтобы отследить работу сотрудников операторам следует регулярно использовать три основных инструмента:
- приглашать так называемых таинственных покупателей — специальных сотрудников, имитирующих поведение обычных покупателей и одновременно собирающих объективную информацию о предлагаемом обслуживании;
- опрашивать или анкетировать реальных покупателей у касс;
- отслеживать и анализировать жалобы, предъявляемые в отдел претензий. Разработка мероприятий по повышению
уровня обслуживания и качества оказываемых сотрудниками услуг должна происходить на фоне изучения изменений в спросе покупателей.
Программы лояльности, применяемые в настоящее время на российском рынке, требуют пересмотра, так как в их основе отсутствует главный фактор — персонификация покупателя. Ритейлерам следует тщательнее изучать целевую аудиторию для разработки предложений, интересных конкретным покупателям. С ростом конкуренции на российском розничном рынке программа лояльности приобретает стратегическую роль в развитии бизнеса. При этом программа лояльности должна разрабатываться не только для покупателей, но и для сотрудников, что будет способствовать повышению уровня обслуживания. Только комплекс мер по повышению лояльности персонала и клиентов позволит розничным компаниям сформировать конкурентное преимущество.
1. 2009 global powers of retailing / Planet Retail 2009.
2. Tesco — эпоха возрождения и процветания //LOYALTY. INFO, 2005. № 3.
3. Leech P.«Gaining Value From Loyalty Cards» SuperMarket Research, FMI, January/February 2002.
4. URL:http://www.acnielsen.ru.
5. URL: http://www.second-to-none.com.
6. URL: http://www.fmi. org/media/bg/loyaltymarketing.pdf.
7. URL:http://www.wal-mart.com.
8. URL:http://www.mckinsey.com.
9. URL:http://www.retailintell.com.
10. URL:http://www.tesco.com.
