CC BY
5
3. Когденко В.Г. Корпоративная финансовая политика: монография/ В.Г.Когденко. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 615 с.
4. Когденко В. Г. Экономический анализ/ В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 499 с.
УДК 33.338
Новикова А.А. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону АКТУАЛИЗАЦИЯ РОЛИ КОММУНИКАЦИЙ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ
Аннотация: В статье рассматриваются проблемы влияния внутренних коммуникаций на эффективность деятельности компании. Показано, что для обеспечения управляемости компании менеджеры должны более четко понимать возможности внутренних коммуникаций как управленческой подсистемы. Делается вывод о том, что информационный век, который захлестнул нас огромным потоком информации через различные каналы, делает коммуникации внутри организации важными как никогда раньше. Бизнес не может недооценивать роль коммуникаций и руководство должно максимально вовлекаться в этот процесс.
Ключевые слова: Бизнес-процессы, стратегия развития, коммуникативные каналы, мотивация, кризис, управление информацией.
Novikova A.A., student, 4 year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Borodai V.A., Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don
ACTUALIZATION OF THE ROLE OF COMMUNICATION IN THE BUSINESS PROCESSES OF THE SERVICE COMPANY
Abstract: The article considers the problems of the influence of internal communications on the efficiency of the company's activities. It is shown that to ensure the manageability of the company, managers must more clearly understand the possibilities of internal communications as an administrative subsystem. It is concluded that the information age, which has overwhelmed us with a huge flow of information through various channels, makes communication within the
organization more important than ever before. Business can not underestimate the role of communications and management should be maximally involved in this process.
Keywords: Business processes, development strategy, communication channels, motivation, crisis, information management.
Внутренние коммуникации являются важным инструментом менеджмента организации и вовлечения сотрудников в реализацию стратегии компании. Балансируя между необходимостью сократить издержки и сохранить при этом управляемость своих компаний, менеджеры сегодня должны более четко понимать возможности внутренних коммуникаций как управленческой подсистемы в решении этих задач [1]. В скором будущем ключевая задача, которую будут решать компании, изменится. Фокус переместится на обеспечение быстрого рыночного маневра и мобилизацию персонала в меняющейся бизнес-среде. Необходимо пройти через болезненный период, не получив в итоге дезорганизованную компанию и демотивированный персонал.
Кто в ответе за выстраивание и демонстрацию эффективных внутренних коммуникаций в организации? Какова роль руководителя и как понять, что пора действовать?
Всех нас связывает общение. Без коммуникаций невозможно представить себе нормально функционирующую организацию, коллектив, командную работу [2]. И в обычной беседе руководитель любого уровня признается вам, как это важно, и как порой это непросто, выстроить эффективные коммуникации.
При этом, однако, очень часто этой важной функции отводится второстепенная роль, поручается в нагрузку отделу по персоналу или маркетингу. И когда наступают непростые времена для организации, первой жертвой сокращений становится отдел внутренних коммуникаций. Знакомо?
Одной из причин такого отношения является не всегда видимая и значимая роль коммуникаций в бизнес-процессах, росте продаж, в извлечении прибыли и в росте всего бизнеса, в конце концов. Самый быстрый способ проверить роль коммуникаций, посмотрите на состав совета директоров, управленцев бизнеса. Изредка, чаще всего либо в силу специфики бизнеса, или если у руководителя по коммуникациям есть сильная харизма, эта функция становится полноценным игроком в команде управленцев. Говоря о специфике, имеется в виду направление деятельности организации. К примеру, в компаниях, производящих алкогольную, табачную продукцию, в фармацевтике и нефтегазовом секторе -коммуникации и корпоративные отношения, как правило, имеют более четко выраженную роль и играют большое значение в выработке и реализации стратегии бизнеса. Хотя роль коммуникации в любой отрасли тяжело переоценить.
Как можно поменять ситуацию, как руководителю осознать важность
роли функции коммуникаций как полноценного бизнес-партнера, помогающего достигать цели организации? Предлагаем рассмотреть эту проблему с двух сторон. Во-первых, очень важно с самого начала правильно определиться с ролью и задачами внутренних коммуникаций. Поняв значение этой функции и имея на руках измеримые ключевые показатели эффективности, напрямую влияющие на прибыльность организации, руководителям любого звена будет привычно работать в партнерстве с коллегами [3].
Начнем с понятийного аппарата, это поможет говорить руководителю на одном языке со своей командой. Внутренние коммуникации - это диалог внутри и между руководителями и сотрудниками организации, направленный на выстраивание доверительных отношений для принятия оптимальных бизнес-решений и улучшения процесса мотивации, вовлеченности, планирования и координации.
Далее, вовлечение всей команды в работу над вопросом, зачем мы существуем, в чем наша цель, ценности, принципы ведения бизнеса. Лидер развивает свою команду так, чтобы все, независимо от позиции, понимали куда движется бизнес и выступали послами компании [4]. Для этого они должны быть вовлечены и мотивированы, а это, в свою очередь, достигается в атмосфере открытости, где норма обсуждать любые проблемы на любом уровне через налаженный откровенный диалог.
Теперь рассмотрим, как коммуникации влияют на показатели финансовой деятельности организации. Как стать успешнее, эффективнее, более конкурентоспособными. И здесь возникает вопрос. Настолько ли важны коммуникации, когда у руководителя проблемы с поставкой сырья, отгрузкой готовой продукции, выплаты кредитов и т.д. и т.п. Но, давайте, обратимся с независимым исследованиям. Так, согласно данным компании The Holmes Report, компании с высокоэффективными внутренними коммуникациями имеют на 47% выше уровень возвратности акционерам, более вовлеченных сотрудников и низкий уровень текучести кадров. И, если в организации и есть разные операционные или стратегические проблемы, то сотрудники раньше всех должны быть осведомлены о том, что происходит в компании. Коллектив должен понимать, что они не просто носят кирпичи, а строят собор. Они должны иметь перед собой мотивацию и понимание того, куда движутся. И тогда руководителю будет намного легче решать текущие проблемы. Игнорирование или отсутствие внутренних коммуникаций может обойтись организации банкротством [5].
Нельзя умалять значение внутренних коммуникаций в эпоху перемен. Например, мировой финансовый кризис - это, хотя и веское, однако недостаточное объяснение происходящего сегодня в компаниях. Зарплату задерживает работодатель, и именно полученной от него компенсации за труд перестает хватать на привычную жизнь. Кризис как источник страданий не материализован, а руководство компании - рядом. Работодателю необходимо снизить риск того, что весь негатив по поводу
ситуации будет обращен на него. Внутренние коммуникации должны донести идею «распределения ответственности»:
- влияния мировой экономики;
- государства;
- бизнес-среды;
- положения компании на сегодняшний день.
При этом важно показать, с одной стороны, ответственность организации перед сотрудниками и клиентами за выполнение своих обязательств, с другой - то, что компания не может отвечать за все и быть причиной всех бед [6].
Обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, необходимый для выживания компании и поддержания ее работоспособности в период экономического спада. Кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Вместе с тем дополнительный инструментарий не требуется, традиционные:
- корпоративная почта;
- интранет;
- доски объявлений;
- внутренние СМИ;
- дни информирования (там, где они были приняты) способны эффективно справиться с этой функцией. Задача заключается в формулировании «антикризисного» послания. Именно это и оказывается для многих работодателей самым трудным: надо действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу
[7].
Реальность же такова, что когда осенью 2008 года для многих компаний встал вопрос самого существования, «под нож» как непозволительная роскошь попали программы лояльности и информирования работников. В организациях, где сегодня заморожены программы внутренних коммуникаций, стихийно формирующиеся потоки новостей обрастают самыми причудливыми деталями и интерпретациями, осложняя и без того непростой процесс управления. Запускаются разрушительные процессы: падает лояльность персонала, нарастает негативизм и дезинтеграция. «Молчание» менеджмента подтверждает самые худшие опасения как относительно судьбы компании, так и личных перспектив сотрудников [8].
Решив, что коммуникации важнейшая роль руководителя, необходимо убедиться, на каком уровне находится эта функция. Можно провести несложный аудит вместе со своей командой и проследить за следующими основными индикаторами, которые подскажут вам, что коммуникациям надо уделить внимание.
- Сотрудники затрудняются четко сформулировать цели и стратегию
компании. Несмотря на то, что руководитель со своей командой выработали цели и задачи компании и прописали их в уставе организации.
- Сотрудники не входят в список приоритетной аудитории для коммуникаций. Иногда руководители перестраховываются либо игнорируют, не всегда готовы или хотят делиться информацией со всеми подчиненными. Следует, на наш взгляд, выявить причины, например: внутренняя сложившаяся культура закрытости руководства, отсутствие доверия, высокая текучесть кадров, ограниченные каналы коммуникации [9]. И работать по устранению этих недостатков.
- Односторонняя коммуникация сверху вниз без налаженной обратной связи. Я - начальник, так решил, а вам всем к исполнению. Не правда ли знакомо и порой заманчиво. Бывают конечно же случаи, когда приказ единственный вид коммуникации, но лучшестарайться к этому прибегать в виде исключения, а не делать это повседневной практикой.
- Обязательный характер доведения информации без понимания ожиданий аудитории. Это почти классический случай, руководитель знает, что, кому и когда говорить, и не всегда вспоминает о мнении подчиненных.
- Запоздалая коммуникация или отсутствие таковой. Этим грешат организации любого уровня, масштаба и индустрии. Необходимо, на наш взгляд, тесно работать со своей командой и, если уж решиться рассылать отполированный пресс-релиз для внутреннего пользования, следует удостовериться что нет утечки.
Для исправления или улучшения ситуации целесообразно вооружиться золотым правилом коммуникаций. Если не говоришь ты, скажут за тебя и, как правило, не то, что ты хочешь услышать.
Очень важно иметь стратегию управления информацией в стрессовый период [10]. Сокращение рабочих мест, неполный рабочий день, изменения в условиях труда происходят практически повсеместно. Отсутствие оперативного и точного разъяснения этих действий:
- почему сокращаются именно эти позиции;
- как долго компания планирует сохранять неполную занятость;
- при каких условиях уровень оплаты может вырасти и т.д. усиливает демотивацию персонала. Более того, если разъяснения поступают несвоевременно, возникает опасность оценки происходящего со стороны работников как нарушения норм справедливости, что в конечном итоге может спровоцировать у них намерение защищать свои права в суде.
Информация о том, что в компании планируются увольнения и/или сокращение заработных плат, должна поступать до того, как план запущен в действие. Технологическая функция внутренних коммуникации заключается в создании управляемого потока информации, транслируемого сотрудникам, и вытеснении на периферию неформального информационного обмена (слухов), который был и всегда останется в любой компании, даже с очень профессиональной системой внутренних коммуникаций [11]. Руководителям важно выстраивать управляемую коммуникацию
и транслировать свою объяснительную модель происходящего. Когда все действия совершены и обстановка начинает накаляться, объяснения теряют свою способность воздействовать на ситуацию в управляемом русле. Любые изменения, негативно сказывающиеся на материальном положении работника, неизбежно влекут за собой стресс, преодолеть который можно только через организацию четкой и последовательной коммуникации. Содержание информационных сообщений обязательно должно демонстрировать, что принимаемые меры:
- ограничены;
- имеют свой предел;
- необходимы;
- служат стабилизации и дальнейшему развитию компании.
В противном случае модель будет формироваться стихийно (при наихудшем сценарии - в русле катастрофического мышления), а роль интерпретатора происходящих событий возьмут на себя неформальные лидеры или профсоюзы, зарабатывающие на этом свой авторитет. Играя на страхах и противоречиях, они могут легко в своих интересах сформировать полностью противоположное исходным целям понимание [12].
Рассмотрим внутренние коммуникации как фактор стабилизации бизнеса. В период кризиса существенно падает возможность осуществления долгосрочных планов со стороны компании, но потребность понимать и планировать свое будущее у сотрудников остается. Таким образом, образуется информационный вакуум, который каждый заполняет собственными фантазиями и личными тревогами. Однако работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями. Поэтому в кризисный период усиливается значимость информирования о текущих событиях, о том, что компания предпринимает сегодня [13]. При этом могут более подробно освещаться небольшие шаги, которые в обычное время не попали бы в фокус внимания. Главное, чтобы информация была достоверной и регулярной. Сам факт такой коммуникации несет элемент стабилизации. Неопределенность будущего при этом сохраняется, однако ощущение контроля над настоящим повышает готовность сотрудников к этому будущему.
Регулярная коммуникация по текущим делам должна помогать противостоять парализующему ощущению наступающей неопределенности, дезориентации сотрудников, разрастанию центробежных настроений. Этот риск, возможно, самый значимый, так как подрывает базовые потребности каждого человека: потребности в безопасности и стабильности. Без удовлетворения этих потребностей невозможно формировать в работе другие мотивы (такие, как достижение успеха, самореализация), непосредственным образом влияющие на производительность. Сегодня очень многие компании осознают, что они не смогут работать так, как
раньше: им придется серьезно пересмотреть свои внутренние процессы, изменить или расширить свое рыночное предложение [14]. Неизбежно им потребуется активная позиция персонала в этих вопросах, потому игнорирование внутренних коммуникаций может стать в какой-то момент критичным для будущего компании.
Однако значимо не только предотвращение информационного вакуума. Необходимо помнить и о внеэкономических, ценностных смыслах жизни организации. В зоне наибольшего риска находятся предприятия, где не проявлены миссия и организационные ценности [15]. Компании, ориентированные только на достижение очередных показателей прибыли, в период спада просто теряют смысл своего существования («если прибыли нет, то зачем нужна компания?»). А выживание и мобилизация требуют не просто продолжения деятельности в текущем режиме, но и понимания того, ради чего все эти усилия предпринимаются.
Стрессовый период - это, как ни странно, время, когда многие компании создадут ядро своей организационной культуры, так как корпоративная идеология начинается с ответа на вопрос: «Кто пострадает, если компания прекратит свое существование?».
Специалисты считают, что открытость - основа эффективных коммуникаций. Как лидер, руководитель организации несет ответственность за коммуникации, а специалисты, отдел коммуникаций - это его партнеры и помощники. Поэтому, перво-наперво следует удостовериться, что цели и задачи коммуникаций отражают миссию и стратегию организации.
Рекомендации руководителю - необходимо быть доступным. Нет ничего более сильного в характере лидера, как готовность говорить со всеми на любые темы.Так, по данным опроса RingCentral Survey, 97% сотрудников считают, что коммуникации влияют на их каждодневную работу.
Далее, целесообразно поработать с командой и сформулировать видение, цели и задачи организации в понятных и измеримых показателях. Коммуникации должны быть разноплановые, разносторонние, охватывать и быть понятными для разных уровней организации [16]. Поэтому очень важно определить целевую аудиторию.
Сегодня каналы коммуникаций растут чрезвычайно быстро, особо не увлекайтесь, но будьте открыты к экспериментам с новыми инструментами и технологиями.
Руководителю следует убедиться, что у него есть открытая и несложная обратная связь со всем коллективом. Вовлекайте сотрудников в общение. Руководитель должен чувствовать настроения и понимать в правильном ли направлении он движется. По данным МкКинзи, производительность труда повышается на 25% в коллективе, где сотрудников вовлекают в обсуждение деятельности, планов и стратегии компании. В среднем процент удержания клиентов на 18% выше в тех компаниях, в которых сотрудники мотивированы посредством их непосредственного вовлечения во внутренние коммуникации.
Несомненно следует праздновать успех. Как часто мы испытываем на себе ситуацию, при которой мы «строили, строили и наконец построили», а на следующий день, не успев отметить всех, кто это заслуживает, руководитель дает новое задание или просто продолжает монотонную работу. Не игнорируйте важность совместного празднования достижений и особенно отмечайте людей, внесших вклад в результат.
И наконец, необходимо, на наш взгляд, замерять прогресс. Все инициативы должны проходить тщательный анализ, что сработало, что надо сделать по-другому, улучшить [17]. Уильям Томсон, более известный как барон Кельвин, настаивал, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. С этим постулатом живет весь современный мир бизнеса. И коммуникации часто «страдают» из-за отсутствия ощутимых, понятных и напрямую влияющих на прибыльность показателей эффективности. Качество внутренней коммуникации имеет четкие финансовые последствия для любой организации. Поэтому важно, чтобы руководитель регулярно измерял результативность коммуникаций.
Следует поработать со своей командой и создать метрики или показатели, основанные на вкладе. Например, количество сотрудников, принявших участие в обсуждении целей и задач организации. Следует внедрить показатели, основанные на уровне влияния. К примеру, какой результат удовлетворенности сотрудниками уровнем лидерских навыков руководителей (непосредственных и высшего руководства организации). И наконец, руководителю надо иметь большую картину, когда измеряется результат деятельности всей организации. Уровень текучести кадров может служить хорошим индикатором стабильной ситуации в организации.
В заключение отметим, что информационный век, который захлестнул нас огромным потоком информации через различные каналы, делает коммуникации внутри организации важными как никогда раньше. Бизнес не может недооценивать роль коммуникаций и руководство должно максимально вовлекаться в этот процесс. Эффективные лидеры те, кто является главным драйвером и проводниками коммуникаций. Двухстороннее общение, диалог, направленный на формирование доверия, с четко сформулированными и связанными с бизнесом целями - единственно правильный подход [18].
Использованные источники:
1. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально -экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
2. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
3. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном
обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 153-155.
4. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
5. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
6. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
7. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
8. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
9. Бородай В.А. Социально-экономическое развитие туристских территорий - институциональные аспекты // Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 1115.
10. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.
11. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. - Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
12. Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Дивергентное мышление в сервисной деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 9 (103). С. 31.
13. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
14. Минасян Л.А. Россия в системе мирового туризма: тенденции развития // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития Международная научно-практическая конференция, в рамках XI Международного научно-технического форума ИнЭРТ-2014.
Редакционная коллегия: Л.А. Минасян, А.А. Резванов, Л.Н. Казьмина, В.С. Макаренко . 2014. С. 23-36.
15. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.
16. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
17. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
18. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели -выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 38-43.
