CC BY
3
УДК 33.338
Морокова А.С. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ КАК
ИСТОЧНИК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ Аннотация: В статье рассматривается актуальность организации партнерской схемы взаимодействия в бизнесе. Показано, что интрапренерская система управления бизнесом, которая характеризуется деятельностью высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей в рамках материнской компании, является эффективной формой ведения бизнеса в современных условиях. Делается вывод о том, что со временем, при полном переходе организации на интрапренерскую систему управления бизнесом, основной задачей основателя станет предоставление возможностей и создание условий для эффективной деятельности внутреннего предпринимателя.
Ключевые слова: Бизнес-процессы, технологии, сотрудничество, самопланирование, коммуникации.
Morokova A.S., student, 4 year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Borodai V.A., Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don CORPORATE MANAGEMENT SYSTEM OF BUSINESS AS A SOURCE OF CREATION OF VALUES Abstract:: The article considers the relevance of the organization of the partnership scheme of interaction in business. It is shown that the intrapreneurship system of business management, which is characterized by the activity of highly effective intra-firm entrepreneurs within the parent company, is an effective form of doing business in modern conditions. It is concluded that over time, with a complete transition of the organization to the intrapreneurship business management system, the main task of the founder will be to provide opportunities and create conditions for an effective activity of the internal entrepreneur.
Keywords: Business processes, technologies, cooperation, self-planning,
communication.
У одних людей врожденные предпринимательские качества, а другие культивируют их со временем. Мы все усердно работаем над тем, чтобы развивать навыки и страсть, необходимые для преодоления рисков, переосмысления существующих процессов или воплощения в жизнь какой-то совершенно новой идеи [1].
Поколение Y, в части карьерного роста и личностного развития, сильно отличается от их родителей - поколения X. Они выросли и сформировались на историях успешных предпринимателей, и не испытывают страха по поводу запуска собственного бизнеса. Даже наоборот. Большинство миллениалов мечтает о собственном проекте, а стремительное развитие информационных технологий и технологические прорывы всячески им в этом способствуют.
Цепная реакция: без понимания нет связи. Без связи нет сотрудничества. Без сотрудничества нет ценности, а без последнего нет будущего [2].
Интернет и социальные сети способствуют процессу создания ценности за счет возможности формирования связующих звеньев и организации сотрудничества. Установление связей не только упрощается, но и становится более дешевым и доступным. Растущее число комьюнити и предприятий, функционирующих по их образцу и подобию, неизменно увеличивается. Возьмите в качестве примера системы CRM, системы регистрации жалоб, а также самопланирование, как формы связующих звеньев, ставших возможными за счет распространения мобильных данных.
Так как Интернет снижает расходы на сотрудничество, то необходимость организации последнего за счет четких и постоянных юридических механизмов все чаще отпадает. Традиционные крупные предприятия все чаще оказываются неспособными организовать сотрудничество дешевле, чем малые, гибкие фирмы и частные лица. В Европе мы, например, наблюдаем смещение производственных процессов в направлении малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. В Нидерландах в 2011 г. их насчитывалось 140.000, что также явилось ответной реакцией на развитие настоящего тренда. Одновременно с этим средний размер предприятий неуклонно уменьшается.
Сотрудничество как источник создания ценности... Означает в принципе две вещи: Вы сами должны быть в состоянии осознать собственную ценность, а также ценность своих потенциальных партнеров в определенной ситуации. И, конечно же, Вы должны иметь возможность, хотеть и иметь разрешение на постройку связующих «мостов» [3].
Сотрудничество предполагает отличные коммуникативные навыки для четкого объяснения собственных желаний и планов. Помимо этого сотрудничество должно быть разрешено, и именно в данном вопросе порой возникает трение.
Нам всем известно, что сотрудничество способствует четкому осознанию собственной цели и созданию ценности. По мере распространения Интернета значимость данного факта неуклонно растет [4].
Несмотря на стремительное развитие венчурного инвестирования, не все желающие предприниматели могут получить финансирование под свой бизнес по ряду причин. Чаще всего, талантливые стартаперы и перспективные проекты остаются незамеченными венчурными капиталистами. Эту роль может взять на себя корпоративный бизнес, который также нуждается в лидерах, способных возглавить инновационные проекты внутри компании [5]. Осуществить это поможет интрапренерская система управления бизнесом, которая характеризуется деятельностью высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей в рамках материнской компании, которая инвестирует в перспективные проекты, связанные с ее основной деятельностью.
Эта система управления бизнесом очень напоминает адхократию не только организационной структурой, но и тем, что важнейшим условием ее эффективной деятельности является компетентность команды и ее лидера [6]. Чтобы все получилось, важно, чтобы предприниматели (основатели, собственники) и интрапренеры (внутренние предприниматели) нашли общий язык. Различия между интерпренером и интрапренером приведены в твблице.
Таблица - Различия между интерпренером и интрапренером
Критерии Интерпренер (предприниматель) Интрапренер (внутренний предприниматель)
1. Зависимость Предприниматель является независимым в своей деятельности Внутренний предприниматель зависит от основателя
2. Привлечение средств Предприниматель самостоятельно привлекает средства, необходимые для бизнеса Финансируется материнской компанией
3. Риск Предприниматель несет риск, связанный с бизнесом Интрапренер частично рискует не получить доход, если проект не выполнил условия бюджета по прибыли
4. Условия Предприниматель работает извне Интрапренер действует внутри самой организации
Основное различие между предпринимателями и интрапренерами - это условия, в которых они работают. Интрапренер является внутренним предпринимателем, который использует предпринимательские навыки, не подвергаясь рискам, связанным с бизнесом.
Интрапренеры способны добавить ценности компании, развивая инновации. Для этой роли необходим человек, обладающий широким набором личностных качеств, hard & soft skills.
Например, в 2015 году группа компаний «Актив», имея 11-летний
опыт ведения бизнеса и запуска новых проектов, начала свой переход на интрапренерскую систему управления. За счет проектов под управлением интрапренеров бизнес ГК «Актив» стал более диверсифицирован и устойчив, а бизнес-инфраструктура материнской компании постоянно совершенствуется, чтобы удовлетворить потребности внутренних предпринимателей. В противном случае, если цена или качество услуг не устроит интрапренера, он вправе купить ее на внешнем рынке. У него для этого есть все полномочия и бюджет, который формируется совместно с основателями и защищается внутренним предпринимателем накануне нового финансового года.
В задачи интрапренера входит не только обеспечение результатов и самостоятельный поиск решения проблем, а и формирование сильной и мотивированной команды. Бывали случаи, что внутренние предприниматели «хантили» сотрудников из других проектов и все от этого только выигрывали. Дружественная атмосфера в коллективах стимулирует сотрудничество, но в то же время способствует здоровой конкуренции и ориентирует на достижение лучших результатов [7].
На сегодняшний день в ГК «Актив» четыре внутренних предпринимателя возглавляют четыре независимых проекта. Двое из них прошли испытательный срок и стали бизнес-партнерами основателей.
На этапе перехода и притирки могут возникнуть трудности. Прежде чем связать свою судьбу с будущим бизнес-партнером, необходимо пройти испытательный срок, причем обоим. Переход на интрапренерскую систему управления бизнесом - испытание как для фаундера, так и для внутреннего предпринимателя. Если первому необходимо развивать гибкость и искать компромиссы, то второму - научиться смотреть на бизнес глазами инвестора (интерпренера) [8].
Уже со старта должно быть не только общее видение на то, как будет развиваться проект, но и совместимость, как минимум, в базовых ценностях и взглядах на жизнь.
Предложим несколько рекомендаций по предлагаемой проблематике.
Следует наблюдать за тем, как менеджер справляется со стрессами и какие они у него вызывают эмоции и действия. Целесообразно обращать также внимание на то, как интрапренер реагирует на неудачи. Если он от этого периодически впадает в печаль или проявляет агрессию по отношению к коллегам, то это очень тревожный сигнал и о многом говорит. Не будем о причинах, их много, но таким людям не место в бизнесе - это факт.
Не пытайтесь делать из интрапренера второго себя. В этом нет никакого смысла, так как важна не похожесть, а симбиоз и синергия [9]. Следует максимально честно ответить себе на вопросы: чего вы больше хотите? Признания? Чтобы вас ценили и уважали? Или, все же, желаете принимать участие в развитии успешных бизнесов, как результата работы сплоченных команд во главе с лидерами?
Как менеджер живет вне работы: как отдыхает, умеет ли
переключаться, чем интересуется, занимается ли спортом, следит ли за здоровьем... Есть ли баланс между работой и жизнью?
Энергия - самый ценный ресурс, особенно в бизнесе. В частности для тех, кто по долгу службы постоянно ее отдает. Привычка поддерживать себя в ресурсном состоянии - очень ценный навык [10]. Еще: если личные ценности интрапренера не совпадают с профессиональными - это может обернуться энергетической пробоиной со всеми вытекающими последствиями.
Считаем целесообразным предоставлять менеджеру свободу и не вмешиваться, но быть готовым прийти на помощь, если попросит.
Речь идет о лидерах. И у них, как правило, есть свое мнение и своя позиция. Они, как и вы, хотят побед. Своих побед. На первом этапе, пока лидер вживается в роль интрапренера, он, как подросток, подвержен юношескому максимализму - жаждет самостоятельности и чрезмерно самоуверен. Дайте ему эту возможность.
Необходимо учитывать, что ваши взгляды на стиль управления, формирование команды, бизнес-процессы, риски могут сильно не совпадать [11].
Помним, что главное - результат. Здесь важно не навязываться, а отойти в сторону, подождать и не вмешиваться, смирившись с возможными потерями. Важно понимать и отдавать себе отчет в том, кого же мы хотим получить в итоге - самостоятельного и опытного бизнес-партнера или неуверенного и постоянно сомневающегося в себе менеджера средней руки?
Но, опять же, цена вопроса имеет значение. Если риски сильно высокие и могут повлечь за собой значительные убытки, то тут не до церемоний. Будьте решительны и, если понадобится, авторитарны, ведь амбиции менеджера и связанные с этим риски оплачивает основатель.
Очень ценное качество - умение признавать ошибки. Без него интрапренер ничему не научится. Важно, чтобы он их открыто озвучивал. Мы все не идеальны и не безупречны. Только сильные люди могут открыто говорить о своих слабостях, недостатках, прогонах или о том, что они чего -то не знают. Открытость очень важна в отношениях между собственником и внутренним предпринимателем [12]. Важный момент - если интрапренер, все же, в общении с вами признал свои ошибки, которые, например, привели к ущербу или убыткам, а команда при этом осталась в счастливом неведении, то это неправильно. Хорошо, когда все супер, и приятно вместе с командой отметить достижения. Но если при этом интрапренер не готов обсуждать с командой провалы и неудачи, то это повод задуматься.
Следует учесть, что вас, как ментора, могут не воспринять, а ваши советы и рекомендации не будут услышаны. Не паникуйте. Поставьте себя на паузу и подумайте. Ваш успех в прошлом абсолютно не гарантирует вам такой же успех в будущем. И это шанс побыть не только в роли наставника, но и в роли ученика. Самое время переосмыслить свои взгляды на менеджмент, посмотреть на себя со стороны и, возможно, в дальнейшем кое -
что взять на вооружение.
Но если интрапренер чересчур озабочен своим эго и считает, что попросить помощи или задать вопрос - ниже его достоинства, то это тревожный сигнал. Напряжение будет только нарастать.
Следующая рекомендация- не стремитесь дружить с интрапренерами. Этим вы их напрягаете и обязываете. К тому же, друзьям мы многое прощаем и не желаем замечать явные прогоны. Гораздо важнее, на наш взгляд, поддерживать доброжелательные и доверительные отношения, сохраняя тем самым независимость и непредвзятость [13].
Ну и, конечно же, необходимо быть готовым к тому, что после испытательного срока и значительных инвестиций в проект интрапренера, уже в статусе бизнес-партнера, «схантят» конкуренты, а он будет очень даже «за».
Скорей всего, ваш партнер не до конца осознал свою роль и не разобрался в специфике предпринимательской деятельности, следовательно, слабо представляет себя в этой роли. Возможно, он посчитает, что исчерпал все свои ресурсы и перспективы, устанет бороться за прибыль, захочет признания и высокой зарплаты без рисков или испытать свои силы в другом проекте, а может он все еще ищет себя... Это неважно. Главное - не сожалеть и быть реалистом. В конце концов, людей с предпринимательским мышлением и умением выстраивать партнерские отношения в бизнесе не так уж много [14]. Поблагодарите за сотрудничество и идите дальше. Лучше сосредоточить свои усилия на тех, кто хочет и ищет возможности.
Будьте верны своим принципам и убеждениям, продолжайте развивать внутренних предпринимателей и инвестировать в перспективные проекты.
Со временем, при полном переходе организации на интрапренерскую систему управления бизнесом, основной задачей основателя станет предоставление возможностей и создание условий для эффективной деятельности внутреннего предпринимателя. Фаундер, по сути, берет на себя роль импрувера, управляя организационными изменениями, нацеленными на развитие и совершенствуя бизнес-инфраструктуру компании.
Использованные источники:
1. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы 111-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
2. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
3. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально -
экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг.
- Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
4. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
5. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
6. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
7. Бородай В.А. Социально-экономическое развитие туристских территорий
- институциональные аспекты // Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 1115.
8. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.
9. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
10. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
11. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
12. Казьмина Л.Н., Бородай В.А. Доминантные экспектации индустрии гостеприимства // Экономические исследования и разработки. 2017. № 5. С. 111-118.
13. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
14. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
