CC BY
11
10. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
УДК 33.338
Попова Ю.М. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ Аннотация: В статье рассматриваются проблемы связанные с изменениями в системе управления сервисными компаниями в современных условиях. Показано, что изменения будут иметь успех только при условии формирования нового мировоззрения у участников проекта. Предпринимая меры по совершенствованию системы управления, сначала следует смоделировать влияние потенциальных изменений на все составляющие, иначе руководитель рискует успехом мероприятий по управлению бизнес-процессами компании.
Ключевые слова: Стратегия, бизнес-процессы, управление, эффективность, активы, ценность, методы управления.
Popova Yu.M., 4th year student Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Boroday VA, Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don IMPROVEMENT OF THE SYSTEM OF MANAGING THE SERVICE COMPANY ON THE BASIS OF THE SYNERGY EFFECT Abstract: The article deals with the problems associated with changes in the management system of service companies in modern conditions. It is shown that the changes will be successful only if a new worldview is formed among the project participants. In taking measures to improve the management system, first you should simulate the impact of potential changes on all components, otherwise the manager risks the success of business management activities of the company.
Keywords: Strategy, business processes, management, efficiency, assets, value, management methods.
Главная задача управления бизнес-процессами - совершенствование методов работы персонала. Изменения будут иметь успех только при условии формирования нового мировоззрения у участников проекта, а не вследствие упрощения их условий труда [1].
Определить важнейшие бизнес-процессы, влияющие на удовлетворение потребностей клиентов, непросто. Но решение этой задачи обернется немалой выгодой для компании. Цель оптимизации бизнес-процессов - повышение операционной эффективности и снижение издержек. В результате этой сложной работы ситуация в бизнесе в целом улучшится. Но как к этому прийти? Предложим несколько рекомендаций, придерживаясь которых менеджеры смогут повысить показатели работы и без лишних затрат решить конкретные задачи, которые стоят перед компанией.
Не следует расходовать силы и ресурсы на мнимые проблемы. Допустим в компании возникла некая существенная проблема, которую необходимо срочно решать, для чего лицо принимающее решение внедряет специальное управленческое ПО. Однако от такого подхода может быть больше вреда, чем пользы. Реализация любого проекта, касающегося управления бизнес-процессами, должна проводиться в соответствии с объективным положением дел в компании и с учетом подтвержденных фактов [2]. Все внезапно возникшие вопросы необходимо рассмотреть и оценить до того, как в компании запустят проект. Для этого следует изначально детально изучите суть, а уже после приступать к поиску решения. Так менеджер сможет отсеять несущественные проблемы и решать действительно важные.
Следующая рекомендация - направляйте энергию на качественные изменения, а не на внедрение технологий. Программное обеспечение для управления бизнесом призвано упростить для компаний решение ежедневных задач [3]. Однако не стоит выстраивать стратегию управления процессами вокруг внедрения информационно-технологических новинок. Главная задача управления бизнес-процессами - совершенствование методов работы персонала. Руководитель может сколько угодно модернизировать рабочее место сотрудника, снабжая его всевозможными удобствами, но это не панацея от всех проблем. Автоматизация не есть оптимизация. Изменения будут иметь успех только при условии формирования нового мировоззрения у участников проекта, а не вследствие упрощения их условий труда. Автоматизация плохо организованного процесса никогда не сделает его лучше.
Далее, считаем целесообразным отметить, что не следует увлекаться анализом. Непрекращающееся применение различных методов статистического анализа для оценки эффективности управления бизнесом может привести к тому, что компания застынет в «аналитическом параличе» [4]. Это означает, что чрезмерный анализ и обдумывание лишает менеджеров способности принимать решения, и в конечном итоге не
предпринимаются необходимые шаги, важные задачи не выполняются, что причиняет вред развитию компании. Менеджеры стремятся устранить каждое несоответствие, уладить каждое непредвиденное обстоятельство, но такая стратегия не оправдывает себя, поскольку можно не заметить, как менеджеров поглотит процесс анализа возникающих проблем. Гораздо более эффективными окажутся конкретные мероприятия по управлению бизнес-процессами, направленные на оптимизацию рабочего процесса и обеспечение непрерывного развития компании [5].
Следующие рекомендации связаны с совершенствованием того, что уже есть, а не изменениями на что-то новое. Управление бизнес-процессами предполагает комплекс мер по улучшению текущей ситуации, внедрению новых приемов и методов работы. То, что и так хорошо работает, совершенствовать не нужно. «Полная перестройка» внесет сумбур в процесс, и менеджерам придется потратить немало времени и приложить усилия, чтобы наладить работу по новой методике. Намного проще и эффективнее вносить изменения в уже налаженную систему, и далее отталкиваться от этого этапа. Выстраивать процесс абсолютно по-новому нужно только в том случае, если он полностью непригоден в качестве плацдарма для изменений, или же если руководитель с нуля формирует организационную структуру компании [6]. И все же, если в урегулировании нуждаются какие-либо «локальные» вопросы, например, упрощение процесса или устранение задержек в рамках какого-либо этапа, то в долгосрочной перспективе выгоднее произвести совершенствование, а не замену процесса.
Далее, следует, на наш взгляд, внимательно изучите все составляющие процесса. Поиск методов оптимизации процессов должен основываться на результатах их пристального изучения. Разделение процесса на этапы и картирование каждого из них позволит определить проблемные места и выявить звенья, которые подлежат усовершенствованию [7]. Предпринимая меры по оптимизации какого-либо отдельного этапа, сначала следует смоделировать влияние потенциальных изменений на остальные составляющие, иначе руководитель рискует успехом мероприятий по управлению бизнес-процессами компании, поскольку их проведение в будущем может усложниться.
Ответственное, вдумчивое управление бизнес-процессами не терпит спешки, поэтому для достижения реальных результатов необходимо набираться терпения. Начинать следует с малых шагов, это поможет избежать возможных проблем в дальнейшем и позволит прийти к большим достижениям.
И, конечно же, необходимо последовательно добиваться стратегической цели - заниматься формированием максимальной ценности активов компании [8]. Asset management, или дословно «управление активами», - понятие относительно новое не только в России, но и в экономически развитых странах. Сам термин появился в 1980-х годах прошлого века и поначалу использовался для обозначения деятельности по
техническому обслуживанию и эксплуатации различного типа активов, прежде всего в сфере недвижимости. Однако с течением времени понятие asset management наполнилось дополнительными смыслами и примерно с начала 2000-х годов является неотъемлемой частью стратегического планирования организаций, операционная деятельность которых никак не связана ни с недвижимостью, ни, скажем, с финансовыми активами.
Что же такое asset management? Есть четкое определение, сформулированное в стандарте ISO 55000. Согласно этому определению, asset management - это скоординированная деятельность организации по извлечению ценности из активов. Извлечение ценности подразумевает и финансовую сторону вопроса, и демонстрацию социальной ответственности, и многое другое. Результатом внедрения ассет-менеджмента должно стать улучшение качества услуг и товаров, рост репутации, повышение устойчивости и общей эффективности компании, а также степени управляемости рисков [9].
Достаточно интересным представляется определение, данное специалистами NASA - американского аэрокосмического агентства. Они говорят, что asset management - это процесс управления, благодаря которому мы принимаем и воплощаем в жизнь максимально ценные решения в отношении используемых активов. В этом смысле asset management -синергия трех составляющих.
Первая составляющая - люди. Они становятся более гибкими, их будущее становится более понятным и прогнозируемым. Они забывают фразу «это не моя работа», так как приходят к пониманию, что управление активом - комплексный процесс. Растет личная эффективность и улучшается командное взаимодействие. Каждый знает, что решение конкретной задачи зависит в том числе и от него, понимает, на каком этапе и кому передать эстафету или кого позвать на помощь для принятия решения [10].
Вторая составляющая - клиенты. В данном случае, клиенты ассет-менеджера. Они начинают гордиться владением активом, перестают бояться будущего, потому что появляется понятное руководство к действию на ближайшую и долгосрочную перспективу.
Третъя составляющая - системы или процессы. Появляются четкие задокументированные инструкции, становится понятным планирование, принимаемые решения выстраиваются в четкую взаимосвязанную цепочку [11].
И все же дать четкое определение понятия «ассет менеджмент» в сегодняшних российских условиях - это то же самое, что пытаться дать определение термина «маркетинг» в самом начале 1990-х: вроде все слова понятные, а смысл до многих дошел только недавно.
Нам кажется самым главным здесь такое банальное слово как «комплексность»: нужно обладать знаниями и особым чутьем в самых разнообразных областях. Человек, который умеет привести все эти знания в систему и способен принимать на ее основании эффективные решения,
называется ассет-менеджер, и таких людей очень мало. Скажем больше: ассет-менеджер - это человек высшего разума: он очень умный (даже мудрый) и сообразительный. Он многофункционален, умеет «разговаривать» с активами, и те отвечают ему взаимностью [12]. Это человек, который находит баланс между людьми и данными.
Согласитесь: даже тот, кто на каждом шагу рассказывает о желании не зависеть, наконец, от пресловутого человеческого фактора, вряд ли полетит на самолете, который не управляется пилотом. И наоборот, те, кто не доверяет цифровым устройствам, вряд ли согласятся сесть в самолет без какой-либо автоматики.
Было и стало: три примера преобразования бизнеса. В какое состояние помогает привести активы подход, о котором мы здесь рассуждаем? Приведем несколько примеров.
Дублинский аэропорт. Это один из самых загруженных воздушных узлов в Европе и в мире. В 2015 году пассажиропоток аэропорта превысил 25 млн. человек. С точки зрения экономики, аэропорт Дублина вносит довольно существенный вклад в ВВП Ирландии (около 4%) и обеспечивает работой примерно 100 тыс. человек. В 2006 году руководство осознало печальную картину: аэропорт перегружен, эксплуатационные затраты очень высоки, качество обслуживания - низкое, персонал и пассажиры испытывают постоянный стресс. Начали действовать с изменения стратегии: привели в порядок видение, миссию, цели и ценности компании. Проанализировали ключевые проблемы, среди которых: отсутствие культуры среди персонала, реактивная, а не проактивная реакция на проблемы, непрозрачная и непонятная процедура принятия решений, отсутствие нормальной работы с коммерческими помещениями (представьте себе: совсем недавно - в середине нулевых годов - в крупнейшем аэропорте европейской страны не имели понятия о стоимости своих активов).
Самым радикальным решением было строительство второго терминала аэропорта, который существенно разгрузил воздушную гавань столицы Ирландии. На объектах были созданы группы сотрудников с разносторонними компетенциями. Внедрили мониторинг показателя SLA -ожидаемого уровня сервиса. Разработали правильную систему принятия решений и начали инвестировать в людей, чтобы сформировать команду управляющих активами и повысить квалификацию работников на местах. В результате всех действий аэропорт Дублина переместился в разнообразных рейтингах из аутсайдеров в лидеры, а расходы на эксплуатацию удалось сократить на 15%.
NASA. Одна из крупнейших организаций, занимающихся серьезными научно-техническими разработками и обладающая огромным количеством разнообразных активов. У NASA множество площадок на территории США, и одна из них расположена в Луизиане в местечке под названием Мишо. На этой площадке производятся топливные баки для ракет, выводящих космические корабли на околоземную орбиту. В момент острого
бюджетного кризиса - в 2009 году, когда финансирование NASA резко сократилось, была поставлена задача: сделать проблемную и морально устаревшую площадку в Мишо коммерчески успешной. Для решения этой задачи были применены подходы, характерные для asset management. Для начала проводники перемен оценили существующие практики, проанализировали имеющиеся данные и компетенции персонала. После чего создали непрерывный цикл совершенствования для всех типов активов. Этот круговорот выглядит следующим образом: сбор и анализ данных - создание и исполнение процесса - оценка и улучшение. Изменения затронули все сферы деятельности, включая работу с персоналом. Так, систему штрафов сменила система полномочий, которая подчеркивает важность вклада каждого члена коллектива в общее дело. Реактивная система реагирования на поломки была заменена на проактивную. Как известно, в реактивной системе реагирования основным элементом является мониторинг и превентивное выявление возможных проблем [13]. Большое число идей, концепций и решений стали чем-то новым для людей. Раньше они не задумывались о том, что забота об активах означает также и заботу друг о друге. В конце концов, многие стали применять новые практики в своей обычной жизни. Что в результате? Площадка стала коммерчески успешной, в том числе и потому, что затраты в результате внедрения стандартов asset management сократились на 40%. Улучшились и другие показатели деятельности. Например, объем работы в сверхурочное время уменьшился с 15 до 2-3%.
Johnson & Johnson. Один из крупнейших в мире производителей товаров для гигиены, здоровья, лекарственных средств и т.д. Чтобы обозначить масштаб деятельности корпорации, приведу несколько цифр. J&J включает в себя 265 компаний в 60 странах мира, количество работающих -более 125 тыс. человек, объем продаж - более $47 млрд в год. Корпорация владеет 916 объектами недвижимости общей площадью 6 млн кв.м общей стоимостью около $13 млрд. Операционные затраты, связанные с обслуживанием этой недвижимости, превышают $800 млн в год. Зачем Johnson&Johnson нужен asset management? Есть несколько причин. Во-первых, чтобы отслеживать жизненный цикл активов и адекватно оценивать их состояние. Во-вторых, чтобы повысить надежность использования активов. В-третьих, чтобы спрогнозировать потребность в капитале. Кроме того, состояние активов (как движимых, так и недвижимых), на которых выпускается продукция, отражается на ее качестве. А это один из основных факторов в конкурентной борьбе.
В какой-то момент в J&J осознали, что недвижимые активы - это значительная часть их жизни и переформулировали основную миссию корпорации таким образом, что вторым пунктом (а их всего три) теперь значится: «управлять нашими активами и оптимизировать их».
Что еще они сделали? Сформировали команду ассет-менеджеров, обучили ее, организовали подразделения в разных странах. В рамках asset
management разработали отдельную стратегию, которая стала частью основной стратегии компании. Они придумали, каким образом asset management должен внедряться в операционную деятельность корпорации: все расписали, разграничили круг задач и сферы ответственности между людьми. Ежегодно в J&J составляют дорожную карту по целям, и эта карта касается каждого актива, а также задач, поставленных перед ассет-менеджерами. Дорожную карту выполняют досконально. При этом она подкреплена соответствующими документами - без бюрократии в asset management, к сожалению, не обойтись. Кроме того, в Johnson&Johnson начали сертификацию asset management и должны ее скоро успешно завершить (есть несколько сертификатов в этой сфере, самый важный из которых - ISO 55000).
Особая философия. Теперь снова вернемся в Россию и попробуем переложить строгое определение термина asset management из международного стандарта ISO 55000 на нашу почву. Что значит вести скоординированную деятельность по извлечению ценности из актива? Как минимум, принять для себя особую философию ведения бизнеса, один из основных принципов которой - отдавать приоритет стратегическим интересам, а не сиюминутной выгоде [14].
Мы все перемещаемся в новую экономическую реальность, где лидирующие позиции в конкурентных секторах экономики займут компании, готовые к забегу на длинную дистанцию. Такие компании не держат камни за пазухой, всегда предпочитают честность и открытость внутри себя, а также в отношениях со своими клиентами и партнерами. Они готовы делиться опытом и знаниями, чтобы совместно вырабатывать и претворять в жизнь лучшие из возможных стратегий, извлекать взаимную выгоду в течение длительного времени [15]. Как бы ни было ментально сложно, каким бы ни был соблазн, но придется быть готовым думать на годы вперед и быть полезным в долгосрочной перспективе вместо того, чтобы получать шальную прибыль, стремиться урвать здесь и сейчас. Это, собственно, и есть путь к настоящему, а не мнимому успеху.
Использованные источники:
1. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
2. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
3. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально -
экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг.
- Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
4. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
5. Экиниль Г.Е., Акиньшина Н.И. Методы приема тайм-менеджмента в туристской деятельности // В сборнике: Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Ростовский государственный педагогический университет. Ростов-на-Дону, 2008. С. 170-173.
6. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели - выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 3843.
7. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
8. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
9. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
10. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
11. Бородай В.А. Социально-экономическое развитие туристских территорий
- институциональные аспекты // Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 1115.
12. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
13. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3.
14. Экиниль Г.Е., Дудакова Ю.О. Система управления предприятием туриндустрии // В сборнике: Проблемы и перспективы развития туризма и индустрии гостеприимства Ростов-на-Дону, 2010. С. 32-33.
15. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
