CC BY
2
УДК 33.338
Плетенецкий И.И., к. э.н.
доцент Фалькович В.М. ст. преподаватель Кабардино-Балкарский Государственный Университет
Россия, г. Нальчик СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ СОТРУДНИКОВ
Аннотация: В статье рассматривается проблема раскрытия потенциала компании на основе управления знаниями сотрудников. Показано, что корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников помогают компании создавать дополнительную стоимость. Руководству необходимо сформулировать свое отношение к управлению знаниями, чтобы показать его значимость для достижения целей компании. После этого менеджменту останется подобрать нужные методики и техники управления корпоративным опытом и знаниями сотрудников.
Ключевые слова: Эффективность, персонал, потенциал, управление знаниями, ценность, инновации.
Pletenetsky I.I., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
Kabardino-Balkaria State University Russia, Nalchik city Falkovich V.M., art. teacher Kabardino-Balkaria State University Russia, Nalchik city PERFECTION OF BUSINESS PROCESSES BASED ON INDIVIDUAL KNOWLEDGE OF EMPLOYEES
Abstract: The article deals with the problem of disclosing the company's potential on the basis of employee knowledge management. It is shown that corporate experience and individual knowledge of employees help the company create additional value. The management needs to formulate its attitude to knowledge management in order to show its importance for the achievement of the company's goals. After that, the management will be left to choose the necessary techniques and techniques for managing corporate experience and employee knowledge.
Keywords: Efficiency, personnel, potential, knowledge management, value, innovation.
Найти хорошего сотрудника сложно - это частая проблема многих компаний. У каждой проблемы есть свои решения. Но выбор между дорогим сотрудником и дешевым самый сложный.
Этот вопрос очень актуальный, особенно для компаний, находящихся в крупных административных центрах [1]. Фонд оплаты труда в связи с
новой экономической реальностью уменьшатся. После того, как компании стали экономить, а некоторые закрылись, на рынок труда хлынул поток человеческого ресурса, спрос на этот ресурс небольшой, в то время, как предложений на рынке много.
Спрос и предложение формируют стоимость, следовательно человеческий ресурс дешевеет. Если есть сотрудники, которых вы давно хотели заменить, самое время это сделать. Если вы сейчас планируете рост продаж, нужно искать сотрудников именно сейчас. Но нужно быть аккуратным, найти работу сейчас сложно, теряет ее прежде всего некачественный трудовой ресурс. Поэтому рынок переполнен низкоквалифицированным персоналом, который на волне успеха работал, как получится [2]. Набирая недавно персонал для филиала в портовом городе, мы искали руководителя филиала и менеджера по продажам и столкнулись с тремя видами сотрудников:
- разорившиеся предприниматели;
- кладовщики и логисты;
- моряки, брокеры и таможенники.
Поиски не принесли результатов, оказалось проще взять студента, чем найти готового сотрудника, который привык не работать. Именно так: ходить на работу и получать заработную плату. Многие бросали трубку телефона, когда слышали: 70% - работа на выезде и 30% - в офисе (для управления персоналом, работой над контактами, планирование встреч). Из этой истории вытекает ряд проблем.
Проблема первая. Специализация региона - это распространенная проблема, есть регионы, где нет квалифицированного персонала. В этих регионах есть своя специализация и найти сотрудника, допустим профессионального руководителя отдела продаж в г. Новороссийске, очень сложно. Задача на уровне немыслимой - портовый город. Выхода два:
1. Выращивать собственные кадры из студентов или развивать из резервных сотрудников.
- Положительные стороны - возможно развить именно те качества, которые необходимы и обучить именно тому, что нужно компании [3].
- Отрицательные стороны - моментального результата не будет, необходимо время на обучение и развитие. Готовый же сотрудник принесет результат мгновенно.
2. Переместить сотрудника из другого региона.
Положительные стороны - моментальный результат, ваши плановые показатели будут выполняться, и работа будет строиться так, как необходимо компании. Этим методом я пользуюсь в таких регионах наиболее часто.
Отрицательные стороны - это дорого для компании, сотрудник с семьей должен обосноваться, его мотивация должна быть выше, чем на
прошлом месте, она должна перекрывать затраты на проживание, аренду и другие неудобства.
Проблема вторая. Регион с дефицитом персонала - это регион, в котором весь продвинутый человеческий ресурс переезжает в другие более крупные или развитые регионы. Дефицит наиболее ощутим в тех регионах, где спад экономики [4]. Если в этом регионе вам все же необходимо быть представленным, то внимательно считайте затраты и прибыль, иногда проще отказаться от представительства в таком регионе или разместить здесь торгового представителя. Выход:
- Работать удаленно - необязательно иметь тут грамотный и высококвалифицированный персонал, работать можно с соседнего региона, продавцы могут ездить в этот регион в командировку, если есть необходимость, можно открыть склад без отдела продаж и остального персонала.
- Торговый представитель прекрасно работает и в Ь2Ь -бизнесе, сотрудники без склада, имея в распоряжении машину, телефон и ноутбук, достигают результатов при пристальном контроле и помощи. Осталось организовать доставку в регион, если есть стоящий торговый представитель.
Проблема третья. Дорогой регион - к таким регионам можно отнести областные центры и крупные города, Москва возглавляет топ таких городов. Тут дорогие сотрудники, в то время как их профессионализм не всегда отличается от городов или регионов с более дешевым человеческим ресурсом. Нанять сотрудника в колл-центр в таких регионах и городах, это значит переплачивать иногда в 2 раза и более. Водители, работники 1Т-индустрии, маркетологи и практически все остальные профессии стоят значительно дешевле в пригороде, еще дешевле в городе чуть дальше от такого административного центра и совсем дешевые сотрудники в отдаленных регионах и городах [5]. Выход:
- Удаленная работа - в глубинке сотрудник колл-центра, читающий скрипт, может быть в 3 раза дешевле, чем в крупном городе. В то время как сотрудник с другой страны может быть дешевле в 5-10 раз. В нашей компании мы реализовали такой сценарий. Нам требовался сотрудник для ведения контента на нашем сайте и размещения объявлений на торговых интернет-площадках. Эта работа была связана с рядом специфических знаний, которыми обладали немногие специалисты. Мы нашли такого специалиста в другой стране. И стоил он в 7 раз дешевле, выполняя работу в том же объеме качественно и быстро.
- Перенести центральный офис в другой регион, город. Если регион не имеет специфику или дефицит квалифицированных сотрудников, то рационально перенести офис в этот регион. Фонд оплаты труда во многих компаниях является самой большой затратной частью бюджета [6].
Сократить эти затраты можно в несколько раз, используя такую методику по открытию филиалов и даже центрального офиса. Мы неоднократно получали те же результаты с меньшими затратами.
- Максимально автоматизировать работу. Все можно автоматизировать, это сокращает не только время, но и затраты на человеческий ресурс. Особенно это касается производства и складского хозяйства. Автоматизация производства сокращает затраты на человеческий ресурс, даже небольшие изменения, которые могут быть совсем незатратными, экономят уйму времени [7].
Найти хорошего сотрудника сложно, есть много факторов на это влияющих, такие как привлекательность работодателя и квалификация сотрудника. Если найти сотрудника не удается долгое время, нужно проанализировать проблемы, выстраивать стратегию управления знаниями действующих сотрудников [8].
Техники управления знаниями помогают не только обеспечить лояльность сотрудников компании, но и находить стоимость, которая скрыта в корпоративном опыте компании и индивидуальных знаниях каждого сотрудника. Это позволит достаточно уверенно чувствовать себя на рынке труда. Если присмотреться повнимательнее к потенциалу компании, можно заметить, что она уже есть в компании, нужно только дать ей возможность проявиться. А еще можно произвести дополнительную стоимость - она создается коллективно. Другими словами, есть по меньшей мере пять способов, когда управление существующим потенциалом и знаниями приносит или создает дополнительную стоимость - деньги вашему бизнесу.
Управление знаниями - создание условий (коммуникационных, организационных и технологических), когда корпоративный опыт, информация и знания каждого сотрудника помогают компании достигать ее стратегических, а иногда тактических задач [9].
Как создать стоимость почти из воздуха. Во-первых, - следует использовать лучшие способы решения задач (их еще называют «лучшие практики»). Это поможет сократить издержки, например - стоимость продаж. Руководство сможет повышать качество продуктов и услуг, а период вывода на рынок новинок - сократить. Компания также улучшит качество взаимоотношений с клиентами, а это неотвратимо отразится на покупках и заказах. Во-вторых, - старайтесь анализировать результаты проектов. Извлекайте уроки из проектов и процессов. Каждый ваш следующий проект будет эффективнее предыдущего. А это значит -непрерывное улучшение бизнес-процессов, проектной работы, качества экспертизы сотрудников и роста экспертного опыта компании. Что принесет вам и сокращение издержек, и рост доходов. В-третьих, - целесообразно решать проблемы коллективно. Необходимо создавать условия для совместной работы - получите «синергетический» эффект. А еще это путь к быстрому доступу, к работающим решениям и росту экспертности - как компании в целом, так и отдельных ее профессионалов. Все вместе это
приведет к сокращению издержек, росту производительности, а вы сможете оценить это в деньгах.
«А как же традиционная российская «недоверительная» корпоративная культура?», - скажете вы. Несмотря на наличие таких традиций коллективное решение задач вполне возможно: создайте условия, поощряющие коллективный труд. Есть немало способов нематериальной мотивации без дополнительных вложений [10]. Самый популярный из них сейчас - благодарности от коллег или руководителей. Например, программа СОТа в «ВымпелКом», когда сотрудники говорят друг другу «спасибо» за лидерство, ответственность, командную работу, помощь в решении проблемы. Одно «спасибо» равно 100 баллам. Полученные баллы материализуются в дополнительных днях отпуска, девайсах, сувенирах, и также приглашениях на мероприятия компании.
Далее, старайтесь использовать идеи сотрудников. Правда, в этом случае у руководства будут некоторые начальные вложения - на создание хранилища идей, а также затраты времени экспертов - на их оценку. Но, как говорится, утром вложения - вечером доходы. Идеи могут быть направлены на совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие отношений с клиентами, создание новых продуктов и пр. [11]Часто активное идеетворчество сотрудников приводит к сокращению затрат на R&D. А в некоторых компаниях оно служит источником множества инноваций, например, создания новых тарифных планов и продуктов («ВымпелКом», «Сбербанк»).
В каждом случае вы также получите сокращение издержек, новые возможности для развития, новые продукты и рынки. А это - опять деньги.
Наконец, формируйте новые компетенции компании. Выполнили новый проект, кардинально изменили бизнес-процесс, например, обучаете новичков совершенно новым способом - это также новые возможности компании. Некоторые компании продают свои новые компетенции (как когда-то сеть отелей Ritz-Carlton или Siemens), другие применяют их для развития собственного бизнеса. Описанные компетенции компании - это новые возможности создания стоимости. Это новые сегменты рынка, новые группы клиентов. И снова дополнительные деньги.
Когда управление знаниями создает стоимость. Вы удивитесь, но главный секрет успеха процессов управления знаниями, создающих новую стоимость - «правильная» формулировка их цели в компании. Другими словами, затевая управление знаниями, вы должны точно знать, зачем вам это нужно. Только при этом условии управление знаниями поможет вам создать новую стоимость.
Если вы уже начали процессы управления знаниями в своей компании, вспомните - как это произошло? Возможно, каждый проект начинался как с чистого листа, проектные знания сохранялись только в головах участников проектной группы, проекты новые, а ошибки те же, обучали сотрудников - а они уходили из компании, новички адаптировались долго и неэффективно,
состав проектных командах не всегда экспертен [12]. Список можно продолжать.
Результат - рост издержек и рисков, потери клиентов, упущенные бизнес возможности, неверные управленческие решения и потери доли рынка, уменьшение доходов.
Бизнес-процесс «управление знаниями» помогает сократить такие риски. В 80-85% случаев российские компании смотрят в сторону управления знаниями, чтобы «тушить свои пожары». Остальные 15-20% управляющих знаниями компаний нацелены на инновационное развитие. Они хотят создавать новые продукты и услуги, выходить с ними на новые рынки, улучшать качество отношений с клиентами и продавать свои услуги и продукты новым клиентским группам. Инновации и развитие - в этом тоже поможет правильно организованная работа со знаниями, информацией и опытом [13].
В том или ином случае вы действуете в одном из четырех направлений. И это те самые правила, которые помогут создавать стоимость почти из воздуха.
Как создавать стоимость. Правило первое. Вы улучшаете свою операционную деятельность. Совершенствуете бизнес-процессы и проекты, и применяете для этого любые из пяти способов создания стоимости, например - «извлекаете уроки» из проектов и процессов. Исправляете ошибки и не их повторения, находите и применяете «лучшие способы решения задач». Правило второе. Выходите на новый уровень отношения с клиентами - создавайте новое качество этих отношений [14]. Например, «извлекайте уроки» из опыта продаж, анализируйте запросы и потребности, опыт клиентов вместе с ними, по результатам совершенствуйте сервисы компании. Применяйте «лучшие практики» клиентоориентированности, -учитесь у лучших. Совершенствуйте способы работы с клиентами, ваши продавцы учатся на своем успешном опыте. Правило третье. Создавайте инновации - новые продукты, услуги, компетенции компании. Для этого можно, например, применить полезную технику управления знаниями -методику управления идеями сотрудников. Многие российские компании («ВымпелКом», «Ростелеком», 1-Ргее) уже используют этот способ, а также создают для этого специальный продукт - банк идей. В «Сбербанке» такая «биржа идей» работает уже несколько лет и приносит компании около 6 млрд рублей в год. Правило четвертое. Планируйте значительные трансформации и изменения. Это могут быть переориентация деятельности, изменения в стратегии, франшиза (как в случае франчайзера, так и франчайзи), а также слияния и поглощения. Вам потребуется понять, что именно компания знает, какие ее компетенции, в чем сила, а где потребуется подкрепление. Другими словами - нужно оценить свои возможности. Сформированные и описанные компетенции компании помогут оценить ее конкурентоспособность на рынке, особенно в новых его сегментах [15]. И в этом компании также помогут методики управления знаниями. Как это
сделала российская консалтинговая компания, поглотившая недавно другую компанию и создавшая «интеллектуальный актив», «100 вопросов о поглощении».
В случае франшизы вам также потребуется создать или оценить передаваемый вам «интеллектуальный актив» компании - описания бизнес-процессов, способы решения проблем, методики, рецептуры, технические требования, инструкции, руководства и пр. При этом часть перечисленных знаний - обычно формализована, но некоторые - нет.
Теперь вы знаете все четыре правила, когда корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников помогут компании создавать новую стоимость.
Осталось только сформулировать свое определение управления знаниями - так, чтобы показать его значимость для достижения целей именно вашей компании. Например, «управление знаниями - создание и поддержание условий для постоянного анализа обратной связи от своих клиентов для максимально эффективных продаж» [16]. Или «управление знаниями - создание и управление базой знаний (интеллектуальным активом компании) для постоянного совершенствования бизнес-процессов компании». И даже может быть так: «управление знаниями - процесс создания максимально эффективных условий для адаптации новых сотрудников как драйверов постоянных инноваций».
После этого руководству останется подобрать нужные методики и техники управления знаниями, которые и помогут компании создавать новую стоимость из корпоративного опыта и знаний сотрудников.
Использованные источники:
1. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы Ш-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
2. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.
3. Бородай В.А. Имплицитный характер функций организационного развития сервисных компаний // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 42.
4. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
5. Бородай В.А. Социально-экономическое развитие туристских территорий - институциональные аспекты // Социально- экономические и технико-
технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 11 -15.
6. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
7. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
8. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3.
9. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
10. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
11. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 153-155.
12. Минасян Л.А. Россия в системе мирового туризма: тенденции развития // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития Международная научно-практическая конференция, в рамках XI Международного научно-технического форума ИнЭРТ-2014. Редакционная коллегия: Л.А. Минасян, А.А. Резванов, Л.Н. Казьмина, В.С. Макаренко . 2014. С. 23-36.
13. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
14. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
15. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
16. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
