CC BY
3
8. Шматко А.Д. Развитие инфраструктурного обеспечения малого предпринимательства высшей школы в условиях инновационной экономики. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов. Санкт-Петербург, 2012.
УДК 33.338
Комарницкий И.М. ст. преподаватель
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА КАК ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРЕННЕГО СПРОСА В
СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ
Аннотация: В статье рассматривается актуальность управления опытом сотрудников, который может стать новым ресурсом бизнеса. Показано, что в рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации. Сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, проявляют лояльность к своему работодателю за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал.
Ключевые слова: Управление персоналом, вовлеченность, потребительский опыт, работодатель, мониторинг, лояльность.
Komarnitsky I.M., art. teacher Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don
SATISFACTION OF PERSONNEL NEEDS AS THE TECHNOLOGY
OF FORMATION OF INTERNAL DEMAND IN THE SERVICE
COMPANY
Abstract: The article considers the relevance of managing the experience of employees, which can become a new business resource. It is shown that in the rating of preferences of the innovation-oriented labor market, the possibility of professional self-realization is on the first place. Employees of innovative companies, first of all, show loyalty to their employer for interesting work, creative tasks and other related categories that create opportunities for them to realize their potential.
Keywords: Personnel management, involvement, consumer experience, employer, monitoring, loyalty.
В западных компаниях набирает популярность новая функция -управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами движения стали признанные инновационные лидеры, - Airbnb, Google, Facebook, Adobe, Bain&Co. Однако уже многие компании говорят о перестройке своих организационных моделей в новом направлении. Кто-то по этому поводу демонстративно упраздняет HR-подразделения, обозначая, таким образом, принципиально иной подход к управлению персоналом [1]. В других компаниях именно HR подхватывают новый тренд и декларируют полное обновление своего привычного функционала.
В чем заключается новаторство западных коллег, и чем оно отличается от уже традиционной борьбы за удовлетворенность и вовлеченность персонала? Как «тенденция» может проявляться или уже проявляется в российских компаниях?
Давайте обратимся к истории. Маркетологам хорошо известно понятие Customer Experience - потребительский опыт как сумма взаимодействий потребителя с компанией / брендом на протяжении всего жизненного цикла отношений.
Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным, будь это прямые контакты или косвенное взаимодействие, включая «сарафанное радио» (человек слышал, что его сосед совершил удачную покупку в этом магазине) [2]. Товарная политика компании, мерчандайзинг, технологии продаж и сервиса, программы лояльности, реклама - все направлено на «зарабатывание лайков» от клиента и формирование позитивного потребительского опыта. Именно он, по оценкам аналитиков, превращает капризного потребителя в устойчивого приверженца и, в конечном счете, выступает как драйвер столь же устойчивого коммерческого успеха рыночных компаний.
Это короткое вторжение на территорию маркетологов потребовалось исключительно для того, чтобы провести аналогию между потребительским опытом и «опытом сотрудников», ставшим в последнее время объектом внимания продвинутых западных работодателей.
Понятие «опыт сотрудников» определяется его идеологами как «сумма восприятий/впечатлений, которые формируются у сотрудников при взаимодействии с организацией, в которой они работают». Понятие Employee Experience подразумевает опыт не только рядового персонала, но и руководителей, т. е., всех, кого нанимает работодатель [3]. То есть, речь идет о тех же «лайках», только в данном случае их ставят (или не ставят) сотрудники своему работодателю.
Теоретически, работодатели давно знают, что недовольные своей организацией сотрудники не будут работать с полной отдачей - ни во имя высоких целей бизнеса, ни на благо клиентов. По этому поводу сначала в западной, а потом и в отечественной корпоративной практике появились категории «удовлетворенность» и «вовлеченность» персонала, а также люди
(и это, как правило, эйчары), которые за эти категории «отвечают». Во многих компаниях проводятся опросы сотрудников и другие диагностические процедуры (например, Gallup 12Q ), принимаются меры по удовлетворению выявленных потребностей и мониторингу результатов [4].
Исследования последних 20 лет показали корреляцию этих и финансовых результатов бизнеса: в компаниях с высоким индексом удовлетворенности и вовлеченности персонала акционерная доходность и операционная прибыль в среднем на 17- 20% выше, чем в компаниях с низким индексом. Вот такая простая арифметика: если персонал компании доволен работодателем, работодатель получает плюс 20% доходности.
Как управлять опытом сотрудников. Управление опытом - это управление «лайками» сотрудников. В отличие от предыдущих этапов «борьбы» за удовлетворенность и вовлеченность, ключевым словом в процессе является «управление». По замыслу идеологов нового тренда, необходимо удовлетворять Парето-потребности персонала - те, которые максимально влияют на доходность бизнеса.
Стандартные опросы удовлетворенности такую задачу не решают, нужны точные попадания в приоритетные «точки нужды», выявленные в результате глубокого анализа работы персонала по всем направлениям деятельности организации [5].
Аналогия управления опытом сотрудников с клиентской работой подсказала и соответствующие методы изучения «внутреннего спроса». У наших западных коллег наиболее популярными инструментами решения этой задачи стали технологии дизайн-мышления (Design Thinking, опробованные на изучении потребительского спроса). Эти технологии позволяют пройти «тропой клиента» (в нашем случае - сотрудника) и выявить реальные потребности в «продукте / услуге» (например, в изменении бизнес-процесса или условиях труда), а также заручиться мнением самих потребителей о его пользе и качестве.
Подобный подход не является революцией - всегда были и будут руководители, которые ценят опыт сотрудников. Новаторство заключается в попытке масштабировать успехи организаций, которые живут в «культуре управления опытом сотрудников» [6].
Эта культура пришла из компаний (IT, телекоммуникации, медиа, логистика, фармацевтика, другие виды высокотехнологичных производств), которые неслучайно называют инновационными демократиями - их сотрудники, даже если не являются акционерами (но часто являются), вовлечены в принятие решений на всех уровнях и по всем направлениям деятельности. Другими словами, в этих компаниях изучение «внутреннего спроса» по умолчанию входит в понятие «менеджмент» и распространяется на ключевые аспекты деятельности (стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, инновации, социальные политики).
Инновационные демократии также обогатили современный менеджмент понятием интеллектуальной гегемонии, или лидерства
(«лидером является тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы») [7]. В этих компаниях минимум иерархии и бюрократии, они представляют собой компактные горизонтальные структуры или сети, состоящие из компактных самостоятельных единиц; им не нужны лишние процедуры и лишние функции. В большинстве инновационных компаний нет HR-подразделений, что не может не вызывать соответствующих эмоций у борцов с «засильем» эйчаров в современных организациях. Помимо интеллектуальной гегемонии, «управление людьми» осуществляют сами люди («холакратия», от англ. whole - «целый, общий» -общее управление, «власть коллектива»), или образуются симбиозы власти, при которых сотрудники остаются активными соучастниками процессов управления (партисипативное управление).
Подобный подход во многом определяется спецификой бизнеса инновационных компаний: его высокая доходность обеспечивается, попросту говоря, уникальными мозгами сотрудников. Не случайно на рынке интеллектуальных ресурсов вместо привычного термина headhunting («охота за головами») используется brain hunting («охота за мозгами»), и работодателю выгодно создавать условия, в которых «мозги» работают наиболее продуктивно. А кто лучше сотрудников знает, что нужно для их же продуктивной работы? Поэтому работодатели-инноваторы изучают и удовлетворяют «внутренний спрос», с высокой степенью вероятности рассчитывая на рентабельность своих инвестиций. В этом им опять помогает аналитика.
В рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации [8]. То есть, другими словами, сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, ставят своему работодателю «лайки» за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал. Налицо выгода для работодателя - инвестируя в работу, он получает гарантированный возврат на свои инвестиции в лице мотивированных и результативных сотрудников.
Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, - глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту [9]. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного («системного») менеджмента явно растет.
Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул
демократии». Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом - по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода [10].
Как представляется, именно этот процесс приобретает сейчас массовый характер в западной практике - внедрение элементов управления опытом, которые позволяют «залатать» отдельные проблемы организаций.
Сильный менеджмент решительно берет ситуацию в свои руки и даже упраздняет HR-структуры, считая что «управление опытом - это задача руководителей». Там, где менеджмент не проявляет достаточной инициативы, новый тренд активно внедряют эйчары, чтобы упрочить свои позиции в глазах работодателей, хотя для этого требуется существенная перестройка HR-функции.
Учет того, как сотрудники воспринимают внутренние процессы организации, их трансформации и инновации позволяет «срезать углы», которые мешают людям выполнять свою работу «быстро, просто и с удовольствием».
Одним из первых, и уже хрестоматийных примеров широкого применения управления опытом сотрудников в западной практике стала «победа над Open Space». Революционный переход от «кабинетной системы» к «открытому пространству», случившийся в конце прошлого века, происходил в глобальном масштабе и долгое время считался универсальным решением («совместная работа повышает эффективность», «оптимизируются офисные площади», «сокращаются административные расходы»).
Возможно, поэтому идеологи управления опытом придают такое значение переоценке этого формата с позиций «опыта сотрудников». Анализ реальных потребностей людей в удобных и продуктивных условиях работы показал, что «открытое пространство» повышает эффективность не всегда и не везде [11]. И даже наоборот, снижает эффективность, если специфика деятельности и личные предпочтения людей требуют автономности. В логике УОС, надо просто «спросить сотрудников» и создать соответствующие условия для их продуктивной работы.
В «победном» зачете также значатся изменения в HR-процедурах, их оптимизация или упразднение. Выяснилось, что с участием сотрудников можно, например, выстроить эффективную политику найма. Новых сотрудников спрашивали, какие практики подбора персонала они считали лучшими на предыдущих местах работы, «лучшие практики» внедрялись, и качество подбора значительно улучшалось. В результате компаниям, внедрившим этот подход, удавалось заметно повысить свой рейтинг на рынке труда как привлекательных работодателей [12].
Не последнюю роль играет управление опытом в массовых отказах
западных компаний от тяжеловесных оценочных процедур (напомним, которые они же и инициировали в 1990-е годы, а мы их до сих пор усердно внедряем).
Вместо многоступенчатой ежегодной оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) руководители обмениваются с сотрудниками регулярной обратной связью - обсуждают рабочие процессы и их результаты. Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера» [13].
В общем тренде упразднения «лишних» процедур оказались и «компетенции». Начавшаяся тоже в 90-е годы разработка моделей корпоративных компетенций, их выявление у сотрудников и руководителей и бесконечное «развитие» превратили компании в «анатомические театры». И действительно, выделяя такие компетенции как лидерство, ориентация на результат, стратегическое видение, системное мышление и пр., идеологи компетентностного подхода разбирают человека на «запчасти» успеха, которые, по их мнению, можно развивать «по отдельности». Оказалось, что в бизнесе есть более достойное занятие - развивать бизнес. Поэтому сначала инновационные лидеры, а потом и их многочисленные последователи отказались от масштабных компетентностных процедур, высвободив значительный объем времени непосредственно на работу [14].
Западная мода на управление опытом сотрудником уже достигла российской территории. На форумах и конференциях представители отдельных организаций с энтузиазмом говорят о намерении внедрять новый подход - «управлении впечатлениями сотрудников». Увы, из двух возможных вариантов («впечатления», «опыт») именно в таком переводе пришел к нам зарубежный тренд, поэтому содержание деятельности его поборников будет соответствующим - мы сосредоточимся на «впечатлениях». Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять - бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом (или параллельно) яростно низвергать собственные (или «соседские») внедрения. Все как обычно, «пони бегает по кругу».
Но всегда остается надежда на лучших. Не хронических скептиков, знающих наперед, что собирать мнения сотрудников - это базар, а не менеджмент, или что никто бесплатно опытом делиться не будет, и пр. Надежда на лучших, думающих руководителей бизнеса, которые, в водоворотах трендов и тенденций способны, с одной стороны, не бросаться оголтело «внедрять», а с другой - «не выплескивать с водой ребенка», но увидеть здравый смысл в новых подходах к опыту людей - экспертов, специалистов, «старой гвардии», молодых инноваторов, не знающих придуманных кем-то правил игры и поэтому не боящихся создавать новое
вне этих правил [15]. Надо создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты.
Использованные источники:
1. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
2. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели - выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 3843.
3. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы 111-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
4. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.
5. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально -экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
6. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
7. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
8. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
9. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.
10. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
11. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. - Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
12. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
13. Бородай В.А., Дудкина О.В. Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 30.
14. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
15. Минасян Л.А. Россия в системе мирового туризма: тенденции развития // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития Международная научно-практическая конференция, в рамках XI Международного научно-технического форума ИнЭРТ-2014. Редакционная коллегия: Л.А. Минасян, А.А. Резванов, Л.Н. Казьмина, В.С. Макаренко . 2014. С. 23-36.
