CC BY
3
russkikh-narodnykh-instrumientov (дата обращения 25.06.2018). 4. Ульянова И.О. История создания Великорусского оркестра им. В.В. Андреева // музыкальный руководитель - 2014 [Электронный ресурс]. Дата обновления: 7. 11. 2016. - URL:
https://sites.google.com/site/irinochka2020/home/orkestr-russkih-narodnyh-instrumentov/istoria-sozdania-velikorusskogo-orkestra-im-v-v-andreeva (дата обращения 24.06.2018).
УДК 33.338
Гладкова Д.О. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»
Боскакова К.С. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону ОСОБЕННОСТИ МЕЖУРОВНЕВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
ФУНКЦИЙ В СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация: В статье рассматривается специфика передачи задач и полномочий между уровнями управления компании. Показано, что постановку задач и распределение работ называть делегированием полномочий в корне неверно. На уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий.
Ключевые слова: Функции, структура, полномочия, задачи, коммуникации, эффективность.
Gladkova D.O., student, 4year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Boskakova K.S., student, 4 year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Borodai V.A., Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don
FEATURES OF INTER-LEVEL MANAGEMENT FUNCTIONS IN THE SERVICE ORGANIZATION
Abstract: The article deals with the specifics of the transfer of tasks and authorities between the levels of company management. It is shown that the statement of tasks and the distribution of work to be called delegation of authority is fundamentally wrong. At the level of line managers, the transfer of some management functions to senior specialists is reasonable to be called delegation of authority.
Keywords: Functions, structure, powers, tasks, communications, efficiency.
В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на наш взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Если вы наберете «Управление персоналом» в поисковике, то вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.
Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении [1]. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» - это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно. Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.
Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаем разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаем, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям [2]. Позволим не согласиться. В основном с самим термином... Впрочем, давайте разбираться.
Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи.».
На наш взгляд не следует путать. «Постановка задач» - никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи [3].
Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция,
выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения. При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно -функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения [4].
Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на наш взгляд, в корне неверно.
Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос - что делегируем? Варианта три:
- Управленческие функции.
- Неуправленческие функции.
- Разовые работы.
В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий - управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».
Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», складывается четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».
Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных» [5].
Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.
Разовые работы. Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но нас задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.
Нам интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет -додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаем, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.
Да, наверное, встречаются разовые работы, которые менеджер гораздо быстрее сделает самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и
вовсе не они - главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык - как минимум некорректно. Гораздо чаще менеджер занимается повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими [6]. Разбираемся дальше.
Неуправленческие функции руководителя. Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями -управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?
В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях [7].
Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:
- Начальник отдела продаж - ведет переговоры с крупными клиентами.
- Глава департамента закупок - заключает контракт с поставщиком.
- Главный бухгалтер - верстает баланс.
- Руководитель службы безопасности - проводит служебное расследование.
- Финансовый директор - распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
- Начальник отдела маркетинга - проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
- Главный конструктор - придумывает сложный узел агрегата.
- Главный экономист - разрабатывает экономическую модель.
- Руководитель службы управления персонала - проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
- Начальник юридического отдела - присутствует на судебном заседании.
- Главный технолог - разрабатывает корневой технологический процесс.
Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если серьезно, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон [8]. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:
- Когда нет других ресурсов (сотрудников).
- Когда толковые сотрудники слишком дороги.
- Когда вы сделаете эту работу более эффективно.
Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс,
главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.
Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин - «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций своему начальнику.
Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал [9]. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга. Выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга - нормальная практика, и мы уверены, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор - никакое не делегирование полномочий.
Управленческие функции топ-менеджера. Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления [10]. Это нормально, и мы убеждены - адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.
Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера [11].
И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в
компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».
Управленческие функции линейного руководителя. Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень [12]. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант.).
Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:
- Планирование (оперативное).
- Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
- Текущий контроль процессов.
- Решение мелких инцидентов.
- Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.
Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники [13].
Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, мы не встречали семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться.
Использованные источники:
1. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
2. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
3. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально -экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
4. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.
5. Бородай В.А. Имплицитный характер функций организационного развития сервисных компаний // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 42.
6. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
7. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 153-155.
8. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.
9. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. - Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
10. Бородай В.А., Дудкина О.В. Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 30.
11. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
12. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
13. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: Современное состояние и тенденции развития Материалы Ш-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
