CC BY
6
УДК 33.338
Боскакова К.С. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону ПРОБЛЕМЫ УКЛОНЕНИЯ ОТ РЕШЕНИЙ И УПРАВЛЕНИЯ БЕЗ
ОШИБОК
Аннотация: В статье рассматриваются проблемы принятия правильных решений. Показано, что причины невыполненных или плохо выполненных решений делятся на три группы: экономические, организационные и психологические. Неопределенность, связанная с экономическими и политическими вызовами, избыток информации создают новые сложности: теперь мы не имеем дефицита информации, мы имеем избыток этой информации. Нет недостатка в фактах, есть трудность в интерпретации этих фактов. Неопределенность дополняется неоднозначностью трактовки сведений, двусмысленностью. Сталкиваясь с подобными дилеммами, менеджеры принимают решения не только объективно, но и полагаясь на субъективный, психологический контекст.
Ключевые слова: Управленческие решения, неопределенность, дилемма, стратегия, технология, согласованность.
Boskakova K.S. 4th year student Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Borodai VA, Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don
PROBLEMS OF NOISE FROM DECISIONS AND MANAGEMENT
WITHOUT ERRORS
Abstract: The article considers the problems of making the right decisions. It is shown that the reasons for unfulfilled or poorly implemented decisions are divided into three groups: economic, organizational and psychological. The uncertainty associated with economic and political challenges, the excess of information creates new difficulties: now we do not have a deficit of information, we have a surplus of this information. There is no shortage of facts, there is a difficulty in interpreting these facts. Uncertainty is supplemented by ambiguous interpretation of information, ambiguity. Faced with such dilemmas, managers make decisions not only objectively, but also relying on a subjective,
psychological context.
Keywords: Managerial decisions, uncertainty, dilemma, strategy, technology, coherence.
Низким качеством управленческих решений менеджмент грешит достаточно часто. Исследования показали, что 40% таких случаев обусловлены непредвиденными обстоятельствами, в 30% случаев в неудаче стоит винить исполнителей, и еще 30% неудач вызваны различными ошибками в процессе выработки реализуемых мер. Как видим, каждому третьему некачественному решению предшествовали погрешности или грубые ошибки при разработке. При этом причины невыполненных или плохо выполненных решений делятся на три группы: экономические, организационные и психологические [1].
Экономические причины. К ним относят:
- Отсутствие глубокой проработки вариантов у решений, принятых наспех.
- Мизерная доля решений организационно-стратегического характера.
- Неправильный оценочный механизм эффективности реализованного решения. Например, приоритет отдается выполнению в намеченный срок вместо выполнения с нужным результатом.
- Отсутствие конкретной схемы исполнения решений - в какой срок, кем именно, что именно и с помощью каких средств будет выполняться.
- В решении не учитываются возможные при его исполнении риски, а также их реальные последствия.
- Недостаточная согласованность принимаемого решения с его прямыми исполнителями, что влечет за собой излишние временные и прочие затраты.
- Неравномерное управленческое воздействие на все важные подсистемы компании, что сильно понижает ее стабильную работу.
Организационные причины. Они могут быть следующими:
- Очень большой ежегодный объем решений «на подпись» руководителю.
- Неувязка каждого нового решения с подобными предыдущими.
- Принятие удобных бюрократических псевдорешений -расплывчатых, без конкретики и содержания («усилить», «обратить внимание», «принять меры»).
- Принимаемые решения имеют заведомо желаемый, а не реальный результат из-за махинаций с предпосылками.
- Иерархическая поуровневая трансформация решения в совершенно отличное от его первоначального замысла.
- Недоработанные технологически стандарты, как процесса подготовки решения, так и самого его принятия [2].
- Установка нереальных (мобилизующих) сроков на выполнение для
полной мобилизации сотрудников
- Решения принимаются на «эмоциях» или не имеют должного информационного обеспечения.
- Несоблюдение элементарных стандартов делопроизводства, что нивелирует любое решение.
- Полное игнорирование необходимых для удачного решения подходов - комплексного, системного и других внутрикорпоративных подходов [3].
- Из всех доступных альтернатив и вариантов решение принимается самое стереотипное.
- Решение принимается как компромисс, без учета его реальной пользы или исключительных достоинств.
Психологические причины. Любой опытный руководитель всегда стремится к благоприятной психологической обстановке в своей организации. Если на принятие решения не влияют негативные эмоции, то и качество выбранного варианта действий повышается [4]. При этом, можно выделить четыре психологических критерия, которые отличают каждое успешное бизнес-решение.
Обоснованность решений. У исполнителей не должно быть сомнений в обоснованности мер, принятых руководством. Они должны четко и ясно понимать, что им нужно выполнить и почему именно так, чем нововведение будет лучше для компании и коллектива, почему его следует внедрить именно сейчас.
Своевременность решений. Если решение запаздывает, положение может стать катастрофическим. В самые сжатые сроки требуется детально изучить текущую обстановку, собрать все важные данные для быстрого принятия эффективного решения и его немедленной реализации. Но, следует помнить: поставив подчиненных в жесткие временные рамки, можно сильно снизить эффективность решения. Поэтому важно психологически подготовить коллектив к любым вашим приказам.
Содержание решений. Не каждое решение по своему содержанию может быть до конца одобрено подчиненными. Если посмотреть с этой точки зрения, то решения можно разделить на три группы:
- Запрещающие решения. Принимать такие решения очень сложно. Ведь начальнику приходится отклонять предложения подчиненных или вводить запреты. Если в таком стиле действовать постоянно, о поддержке коллектива можно напрочь забыть.
- Разрешающие. В этом случае от подчиненных важно требовать всесторонне обосновать их идеи: руководитель должен предвидеть возможные проблемы и способы выхода из них. Нужно обязательно вникать в суть каждого предложения, чтобы избежать массы ошибок. Хорошо также понять мышление подчиненных и выделить самых перспективных, способных предложить хорошее решение в каждой конкретной ситуации [5].
- Конструктивные. Решения, которые выработаны руководителем, но инициатива их принятия исходит от подчиненных. В этом случае качество и скорость воплощения намеченных мер повышаются. Еще одна отличительная черта конструктивных решений - их соответствие имеющимся силам и средствам.
Жесткость регламентации решений. Можно с разной жесткостью требовать от подчиненных выполнения решения в принятом формате. Без учета этого критерия полученный результат тоже будет ухудшаться. В каждой ситуации жесткость может быть разноуровневой - от самой умеренной до самой высокой [6]. По уровню жесткости решения бывают трех видов:
- Контурные. В этом случае основные и второстепенные задачи подчиненных строго не разграничены.
- Структурированные. Границы основных действий заданы строго, а во второстепенных действиях допускается инициативность.
- Алгоритмические. Никакие «творческие отступления» не разрешаются. Подчиненные обязаны по всех случаях действовать по заданному алгоритму.
Справедливо задаться вопросом, - почему менеджеры уклоняются от решений? На наш взгляд существует четыре вида психологических уловок, к которым прибегают менеджеры, когда боятся сказать «да» или «нет».
Классическим подходом в принятии решений, когда хорошим руководителем считался «рациональный экономический человек», был принцип максимизации, описанный еще Адамом Смитом: нужно тщательно собрать всю информацию, просчитать все возможности, опираясь на объективные данные, и лишь затем принять решение [7].
В 1978 году Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за вклад в современную теорию управления. Саймон показал, что классическая теория в принятии решений не учитывает издержки на тщательный анализ. Он вводит понятие принципа «сатисфакции»: поиск не лучшего, а приемлемого варианта существенно сокращает издержки и является более выгодным.
Конкуренция и изменчивая среда вынуждает искать новые способы сокращения издержек, в том числе - времени на принятие решений. Теоретически, вовлекая персонал в принятие управленческих решений, организация только выигрывает: это должно повысить заинтересованность, чувство значимости, вовлеченность. Однако, такие усилия, к примеру, при внедрении agile-подхода, встречают не всегда явное, но сильное сопротивление: власть привычно дистанцируется, а персонал плохо переносит неопределенность.
Неопределенность есть и в окружении организации: экономические и политические вызовы, избыток информации создает новые сложности: теперь мы не имеем дефицита информации, мы имеем избыток этой информации. Нет недостатка в фактах, есть трудность в интерпретации этих фактов [8]. Неопределенность дополняется неоднозначностью трактовки
сведений, двусмысленностью. Сталкиваясь с подобными дилеммами, менеджеры принимают решения не только объективно, но и полагаясь на субъективный, психологический контекст.
Рассмотрим субъективное измерение ситуаций, в которые попадают люди, принимающие решения.
Субъективное измерение решений. Неопределенность, стоящая за принятием решения, вызывает растерянность, беспокойство и тревогу [9]. Частая реакция людей при столкновении с тревогой принятия решений -избегание.
Пример из практики. Собственник не сразу расстался с убыточным активом, поскольку этот актив - небольшая компания - был связан с началом его деловой карьеры. В данном случае собственнику было трудно расстаться с компанией в силу высокой эмоциональной значимости этого актива для него лично. Аналогичный пример - когда необходимо уволить неэффективных сотрудников, но внутренние силы человека ведут к избеганию кардинального решения.
Внешняя ситуация порождает сильную тревогу - всегда есть риск неуспешного решения. Но это не имеет отношения к тревожным расстройствам личности. У каждого здорового человека есть свои пределы устойчивости к давлению внешних (объективных) и внутренних (психических, субъективных) сил [10]. Напротив, тревога - результат работы здоровых психологических механизмов, защищающих нас от выгорания, предупреждающих о сложностях.
С тревогой не нужно бороться или избегать ее. Нужно понять ее причины, но узнать источник тревоги порой не так просто. В отличие от страха, имеющего конкретный объект (реальный - «злая собака», «грозный начальник» у взрослого человека или выдуманный - «баба-яга» у детей в темной комнате), тревога связана с неопределенностью и меньше осознается. Какими же способами избегания пользуются люди, принимающие решения?
Четыре тактики уклонения от решений. Избегая тревоги, связанной с решением, люди попадают в цикл, в котором можно выделить четыре индивидуальные тактики избегания:
- Уклонение. Поиск чего-то или кого-то, что отвлечет нас от принятия решения. К примеру, развлечения, постоянный поиск новых задач, «забывание» несделанных проектов.
- Компромисс. Поиск большого количества уступок, предполагающих необязательность принятия решения, создание ситуации, когда «можно уже ничего не менять» [11].
- Перенос ответственности. Поиск кого-то, кто примет решение «вместо меня». Мы можем пожаловаться, поделиться тревогой, попросить совета, между делом как бы рассчитывая, что нам скажут, «как будет лучше». Результатом будет перекладывание ответственности на других.
- Рационализация. Рационализируя, люди находят огромное количество «объективных» факторов, показывающих, что «сейчас не то
время», чтобы принять это решение или что «решение будет невыгодным» [12].
Уклонение. Пример из практики. Ведущему программисту компании, предложили должность руководителя с большими полномочиями. С одной стороны это предложение нужно воспринимать позитивно - как повышение. Однако подобный переход означал переключение на административную работу, что со временем неизбежно привело бы к потере квалификации ведущего программиста как специалиста, и он откладывал принятие решения.
Ведущий программист не мог представить, как он будет управлять коллегами, с которым он раньше был на равных. Кроме того, у него были знакомые коллеги, переехавшие в Европу и США, и он знал, за границей ценятся больше специалисты, а руководители почти не востребованы. Эта информация тоже играла свою роль, поскольку он иногда думал о переезде.
Но на другой чаше весов была ипотека, которую ведущий программист должен выплачивать, а позиция руководителя предусматривала существенное повышение заработной платы.
Решение невозможно было принять без колебаний, и эта узловая точка решения была наполнена большой тревогой. Ведущий программист каждый раз избегал решительного разговора с руководством и затягивал с ответом. Парадоксально, что в этот период времени увеличилась его работоспособность и продуктивность. А еще ведущий программист записался в школу игры на гитаре. Можно сказать, что в этом случае он также использовал уклонение: осваивал все новые задачи в текущей работе и в частной жизни. Все эти действия позволяли ему временно отключаться от тревожной темы. Переход на руководящую работу ведущий программист воспринимал как смерть в себе специалиста-разработчика, сжигание мостов со своей профессией.
Не все решения обладают подобной остротой для человека, но самые сложные из них продуцируют сильную тревогу, с которой люди справляются по-разному, используя приведенные выше стратегии избегания [13].
Компромисс. Пример из практики. В разговоре с руководителем департамента его заместитель пожаловался на нового сотрудника, который, якобы, злостно игнорирует стандарты и регламенты. Директор удивился, поскольку его заместитель являлся непосредственным куратором в области адаптации новых специалистов и указал ему на это. Заместитель ответил: «А новый сотрудник не очень-то хочет учиться, никогда ко мне не подходит, ничего не спрашивает». Но после этого новый сотрудник сообщил директору, что просто не знал, что у него есть куратор. Можно, конечно, говорить о мотивах заместителя, о его чувстве соперничества в отношении подающего надежды нового сотрудника. Но посмотрим, какое решение принял директор.
Заместитель директора часто и существенно выручал своего начальника в других ситуациях, и директор не стал его осуждать за
бездействие. «Хорошо, разберемся, не переживай», - сообщил руководитель своему заместителю. Но он не стал осуждать и нового сотрудника за нарушения. В разговоре с ним он не дал своей трактовки ситуации, не проинформировал его о решении, которое собирается принять. Ситуация осталась неопределенной, повисшей в воздухе, а новый сотрудник и заместитель директора стали друг друга избегать.
При этом неопределенную реакцию руководителя департамента новый сотрудник понял по-своему: он с насмешкой и гордостью говорил другим молодым коллегам: «На меня тут точат зуб», - вот какой я, стало быть, крутой. Эмоциональная реакция вынесла за скобки саму проблему соблюдения правил компании. Вскоре новый сотрудник перешел на другую работу.
Можно, конечно, предложить разные управленческие решения для директора или упрекнуть его в некомпетентности. Но не будем так строги: поведение людей часто иррационально. Многие знают, как действовать правильно, но в реальной личной или деловой ситуации эмоциональный опыт вносит свои корректировки [14]. Директор использовал тактику компромисса - поддерживал как нового сотрудника, так и своего заместителя, но работая с ними раздельно. Такой способ избегания принятия решений свойственен руководителям, у которых, согласно методологии Адизеса, сильно развита компетенция Интегратора. Они редко идут на конфликт, пытаясь создать дружелюбную атмосферу, все решить примирением. Примечательно, что в подобной ситуации произошла не интеграция, а напротив, дезинтеграция сотрудников. Это дает нам важный вывод: хорошие деловые и личные отношения строятся не на избегании конфликтов, а, напротив, на основе открытого их обсуждения [15].
Перенос ответственности. Пример из практики. В индивидуальном бизнес-коучинге работал менеджер Дмитрий. Его запрос был связан с желанием трудоустроиться в другие компании - Y или Ъ. Работая в компании X, он был на хорошем счету, но подозревал, что здесь у него нет перспектив. «Я застыл», - так он охарактеризовал ситуацию. Окружающие его люди поддерживали его намерение поиска лучшего места. Дмитрий периодически и настойчиво спрашивал руководителя, как я оцениваю факты из его опыта работы в организации. Например, он спрашивал: «Разве это справедливо? Как вы считаете?», «Мои знакомые советуют мне поискать другую компанию. Как Вы считаете, они правы?». Руководитель уклонялся в такой ситуации от прямого ответа, но чувствовал беспокойство за то, что не предлагает решения. Дмитрий начал злиться, спрашивал руководителя: «Стоит ли переходить в компанию Y? Не будет ли это глупостью?». Руководитель ответил: «Формулируя запрос о новом трудоустройстве, Вы как бы пропускаете вопрос об уходе из компании X. То, что Вы пришли на коучинг, уже означает, что Вы приняли решение об уходе. Но приняли ли Вы его на самом деле?». Таким образом, руководитель предложил разобраться, что действительно происходит в работе специалиста Дмитрия в
компании X, в его отношениях, ожиданиях и разочарованиях. На первых встречах Дмитрию требовалась опора и поддержка для принятия решения. Но поддерживая, сопровождая, коуч должен соблюдать границы, и не участвовать в принятии решения клиента, не давать советов там, где клиент должен подумать сам.
Рационализация. В басне Ивана Крылова лисица, не сумевшая достать виноград, с досадой сообщает, что «Ну, что ж! На взгляд-то он хорош, да зелен - ягодки нет зрелой. Тотчас оскомину набьешь». Иногда нам трудно признать неудачу. Поэтому, оглядываясь назад, мы убеждаем себя, что не очень-то этого хотели, «виноград был зеленым». В итоге, защищаясь от чувств, мы избегаем обучения через опыт. Ведь, отрицая свои реальные желания, мы пропускаем анализ ошибок [16].
Точно так же, обдумывая решение, человек рационализирует возможную неудачу. В отличие от уклоняющегося, рационализирующий не откладывает решение, а придумывает множество «объективных» причин в пользу его необязательности. Рационализация отнимает много душевных сил и времени: человек фантазируя о возможном неуспехе, психологически переживает те же самые чувства, словно он, действительно, уже столкнулся с неудачей. В своем воображении мы можем чувствовать то, что не произошло, но, как нам кажется, может произойти. Субъективное ощущение риска отнимает много сил при рационализации [17].
Пример из практики. Руководитель департамента компании Z, во время интервью рассказал, что ему трудно дается делегирование. В течение пяти лет он выстраивал работу департамента, а теперь искал возможности для его развития. Ранее, до коучинга, на предложение коллег рассмотреть внедрение Agile или других практик, повышающих самостоятельность и скорость работы, Сергей ответил: «Не уверен, что сотрудники департамента подходят для адхократии, они не самостоятельны». На самом деле, обращая внимание на незрелость сотрудников, он рационализировал нежелание начинать изменения. Только в отличие от лисы из басни, которая рационализировала неудачу в прошлом, Сергей рационализировал возможную неудачу в будущем. Как и собственник компании из самого первого примера, Сергей воспринимал управление очень лично, участвовал в решении большинства задач и не вполне еще представлял, чем он будет заниматься, если многие из его функций подчиненные возьмут на себя. Готовы люди к чему-то или нет, можно узнать, лишь проверив это на практике. Но Сергей избегал делегирования. Выражение «адхократия не для моих людей» было рационализацией его личной тревоги, связанной с потерей власти.
Как справиться с тревогой, блокирующей решения. Осознать свои индивидуальные способы реагирования на тревогу, связанную с принятием решений, можно только в том случае, если не теоретизируешь на эту тему, а разбираешь свой собственный опыт и учишься на нем. Это не гарантирует стопроцентную уверенность в своих управленческих поступках, но повысит
готовность менеджера к сложным решениям в будущем [18].
На самом деле мы все пользуемся не одной тактикой избегания, а их комбинацией. И если проанализировать свой опыт, можно выделить тактику избегания, свойственную каждому из нас в наибольшей степени.
Использованные источники:
1. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.
2. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
3. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы 111-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
4. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3.
5. Бородай В.А. Социально-институциональный анализ социетальной сферы торговли в современном обществе: дис.. д-р. соц. наук: 22.00.04. -Новочеркасск, 2009. - 415 с.
6. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
7. Бородай В.А. Социально-экономическое развитие туристских территорий - институциональные аспекты // Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 1115.
8. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
9. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
10. Казьмина Л.Н., Бородай В.А. Доминантные экспектации индустрии гостеприимства // Экономические исследования и разработки. 2017. № 5. С. 111-118.
11. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
12. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
13. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
14. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели -выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 38-43.
15. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
16. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. - Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
17. Минасян Л.А., Дудкина О.В., Бородай В.А. Нарративные процедуры новой системы мотивации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 3 (109). С. 15.
18. Бородай В.А. Альтернатива долгосрочным прогнозам развития «когнитивно сложных систем» в российском обществе // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Институт сервиса и туризма Донского государственного технического университета; Ростов-на-Дону, 2013. С. 30-32.
