CC BY
2
УДК 33.338
Попова Ю.М. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства»
Дьякон Д.В. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону КОНВЕРТАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАЦИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРА В КОМАНДНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Аннотация: В статье рассматривается актуальная проблема психологического состояния руководителей, связанного с тревогой. Показано, что один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, - это конвертация ее в рациональность. Делается вывод - если практиковать такой способ, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс.
Ключевые слова: Конвертация, бизнес-процессы, гибкость, коммуникации, саморефлексия, лидер.
Popova Yu.M., student, 4 year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Diakon DV., student, 4year Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Scientific adviser: Borodai VA, Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don CONVERSION OF RATIONAL LEADER NEEDS IN COMMAND
COMMUNICATIONS Abstract: The article is devoted to the actual problem of the psychological state of managers associated with anxiety. It is shown that one of the most popular options for compensation of anxiety, which is peculiar to the leader, is the conversion of it into rationality. It is concluded that if you practice this way, flexibility will increase and transform the leader's alarm. With a clear awareness and desire for such behavior, this is a completely possible process.
Keywords: Conversion, business processes, flexibility, communication, self-
reflection, leader.
Тревога - одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги плохая репутация. Тревоги не должно быть. Между тем тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границе. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще. А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения - биологически - включает в нас функцию тревоги, бдительности, настороженности [1]. И эта функция - один из мощных лидерских драйвов.
Как и всякий драйв, тревога может тащить и наверх, и вниз. А куда именно она нас затащит, зависит от того, сможем ли мы:
- научиться распознавать тревогу;
- научиться тревогу принимать и не давить;
- научиться тревогой управлять.
Предлагаем к рассмотрению один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, который конвертирует ее в рациональность и гиперконтроль. Наверняка у каждого из нас есть такой знакомый, и не один. Назовем его Рациональный лидер.
Такого лидера отличает от других гибкость и жесткость. Его умение конвертировать тревогу в отличную управляемость помогает ему быть сверхэффективным, но закрывает другую возможность: видеть в людях людей, а не функции, видеть в себе - человека, а не сверхчеловека [2].
Рациональный лидер, вроде бы, понимает важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге. Но, декларируя это, на деле такой лидер не может стать гибким. У него есть работающее бессознательное представление, что только высокая организованность помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций. Гибкость - это прекрасно. Но как же на нее рассчитывать?
Недоверие лидера к процессам приводит к тому, что он стремится все прописать. Но беда в том, что если не заложить гибкость в саму структуру организации, то можно считать, что ее нет совсем и она не используется [3].
Как он устроен? Следует немного углубиться в особенности Рационального лидера. Можно назвать это кратким психологическим портретом лидера, данным через его противоречия:
- Хорошая интуиция - и недоверие к ней, желание все перепроверить рационально.
- Умение слышать человека - и мгновенный негативизм, потеря контакта.
- Перфекционизм, стремление к лучшему - и требовательность, доходящая до абсурда.
- Потребность в контроле, рационализации - и частая небрежность в деталях.
- Лидер декларирует, что ценит команду - на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения [4].
- Подбирает людей строго по профессиональным качествам - а внутренне требует от них доверия.
- Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться в проектах и в людях.
- Скрываемая сентиментальность - и резкость и жесткость высказываний и поступков.
- Одиночество и при этом потребность в доверительном общении.
Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа. У
него есть стремление к гибкости, есть интуиция, но нет доверия ей. И, видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными методами», характерными для иерархии и гиперконтроля.
Как устроена его власть?
- Перекрестное подчинение. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.
- Проверки и перепроверки. Для перестраховки Рациональный лидер учреждает отчеты, формы, не допускает разумной меры рабочего беспорядка.
- Жесткая иерархия и недостаток горизонтальных связей. Командная работа затруднена, так как у руководящего состава есть только «дуальные» (взаимные) отношения с лидером и нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу [5].
- Монополия на стратегию - у лидера. Остальные решают текущие задачи. Люди меньше ощущают свою причастность, хотя именно это и является ценностью для лидера. Лидер - единственное легитимное творческое начало в компании.
В результате...
- Снижается чувство ответственности людей. Если лидер, например, провозглашает курс на гибкость и перемены в духе горизонтальных коммуникаций, люди видят, что на деле стиль управления лидера не меняется, и тоже довольствуются имитацией деятельности. Роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как предложенные, а не как свои [6].
- Чувства есть, но они подавляются. В общении нет юмора, невербальной и вербальной свободы, опоры на интонацию, оттенки диалога. Общение формальное и «не легкое».
Так тревога лидера, конвертированная в гиперконтроль, проецируется на организацию и создает стиль работы, взаимодействия работников друг с другом и внешним миром, тип ответа на внешние вызовы, способ решения
проблем.
Что делать? Повторим: тревога - не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера. Вопрос только в том, во что она будет переработана. Поэтому необходима личная работа лидера над тем, чтобы конвертировать свою тревогу во что-то другое.
- Не бежать, а понимать. Рациональный лидер не может терпеть тревогу, он считает ее слабостью [7]. Когда он ее чувствует, то начинает мгновенно что-то делать. «Внутрь заглядывают только слабаки». Нужно понять, что это не так, и научиться не конвертировать тревогу в мгновенную бешеную активность. Часть времени нужно использовать для саморефлексии и понимания внутренних состояний [8]. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов - от Запада до Востока - на любой вкус.
- Развивать диалог. Часто кажется, что диалог есть, но то, что за него принимается, - это монолог лидера и «режим конференции» для прочих: кто-то говорит, остальные слушают. Нужен настоящий живой диалог.
- Дать команде общаться без себя. Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым царем; общаться с командой, не включая магнит своего влияния.
- Устраивать «карнавалы». Рациональный лидер слишком серьезен. Ему поможет смена ролей, участие в действиях, которые можно назвать карнавальными. Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья - как воздух нужна она и корпоративной культуре.
- Переключать внимание. Помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или музея - любое отвлечение от «главного и серьезного» помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение.
Если практиковать эти способы, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс [9].
Какие бонусы получит Рациональный лидер, когда его тревога станет более осознанной и творческой?
- Возможность отпустить мелочный контроль и сосредоточиться на стратегиях и инновациях.
- Увеличение вовлеченности сотрудников, возможность делегировать им не только исполнение, но и постановку ключевых задач.
- Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений.
- Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги в организации.
- Более приятное повседневное деловое общение, умение видеть в сотрудниках людей, а не функции.
- Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура.
Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью [10], а значит - выносить и пускать в дело свою тревогу, не впадать в зажимы и напряжения, а открыто идти навстречу изменениям, важность которых они и сами прекрасно понимают.
Использованные источники:
1. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
2. Дудкина О.В., Бородай В.А. Альтернативы традиционным бизнес-решениям в выставочных форумах // Экономические исследования и разработки. 2018. № 4. С. 111-115.
3. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
4. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.
5. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
6. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.
7. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 153-155.
8. Минасян Л.А. Россия в системе мирового туризма: тенденции развития // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития Международная научно-практическая конференция, в рамках XI Международного научно-технического форума ИнЭРТ-2014. Редакционная коллегия: Л.А. Минасян, А.А. Резванов, Л.Н. Казьмина, В.С. Макаренко . 2014. С. 23-36.
9. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: Современное состояние и тенденции развития Материалы Ш-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
10. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
УДК 33.338
Попова Ю.М. студент 4 курса
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» научный руководитель: Бородай В.А., д.с.н.
профессор
кафедра «Сервис, туризм и индустрия гостеприимства» Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Россия, г. Ростов-на-Дону СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ Аннотация: В статье рассматриваются проблемы связанные с изменениями в системе управления сервисными компаниями в современных условиях. Показано, что изменения будут иметь успех только при условии формирования нового мировоззрения у участников проекта. Предпринимая меры по совершенствованию системы управления, сначала следует смоделировать влияние потенциальных изменений на все составляющие, иначе руководитель рискует успехом мероприятий по управлению бизнес-процессами компании.
Ключевые слова: Стратегия, бизнес-процессы, управление, эффективность, активы, ценность, методы управления.
Popova Yu.M., 4th year student Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don Scientific adviser: Boroday VA, Ph.D., professor Department "Service, Tourism and Hospitality Industry" Don State Technical University (DSTU) Russia, Rostov-on-Don IMPROVEMENT OF THE SYSTEM OF MANAGING THE SERVICE COMPANY ON THE BASIS OF THE SYNERGY EFFECT Abstract: The article deals with the problems associated with changes in the management system of service companies in modern conditions. It is shown that the changes will be successful only if a new worldview is formed among the project participants. In taking measures to improve the management system, first you should simulate the impact of potential changes on all components, otherwise the manager risks the success of business management activities of the company.
Keywords: Strategy, business processes, management, efficiency, assets, value, management methods.
