CC BY
22
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
4
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2.2 рефераты 96.04.001-96.04.069
МОСКВА 1996
острую конкуренцию на кредитном рынке, маржа от посредничества у канадских банков в среднем превышает 3% (с. 55).
Большую роль в повышении рентабельности канадских банков сыграло использование новейшей технологии, в том числе создание по всей стране сети из 12 500 автоматизированных банковских отделений. Канадские банки соблюдают установленные на международном уровне коэффициенты (нормативы): в 1994 г. отношение капитала первой категории к сумме средневзвешенных по уровню риска активов составляло у "большой шестерки" от 6,4 до 7,2% (международная норма - 4,5%), а коэффициент Кука - от 9,6 до 11,6% (норма - 8%). Свидетельством "хорошего здоровья" канадских банков является также то, что в сентябре 1995 г. известные рейтинговые агентства США присвоили пяти из "большой шестерки" канадских банков категорию АА, означающую высокую степень их надежности.
Что касается филиалов иностранных банков, то они не ведут операции на розничном рынке, ограничиваясь обслуживанием крупных компаний. Исключение составляет "Банк Гонконг дю Канада", обладающий в Канаде сетью из более 100 отделений, ведущих розничные операции. В 1994 г. общая сумма прибыли иностранных банков составила 49 млн. канад. долл. (в 1992-1993 гг. они имели чистые убытки), а доходность их акционеров - 1,2% (с. 55).
ЛЛ.Зубченко
96.04.018. КАСТАНЕ К., МАРКАДЕ Д. ВНУТРЕННЯЯ МОБИЛЬНОСТЬ БАНКОВСКИХ КАДРОВ.
CASTANET С., VFRCADET D. Cadres bancaires: Quelle mobilité vous attend? // Banque. - P., 1995. - № 562. - P. 64-66.
В статье французских специалистов рассматриваются особенности внутренней мобильности банковских специалистов на современном этапе.
Долгое время банки имели репутацию крупных заведений по подготовке кадров: молодежь, поступившая на работу в банк, даже не имея особого образования, обучалась в ходе работы, повышала квалификацию и постепенно продвигалась по служебной лестнице. За последние 15 лет ситуация изменилась: теперь банки предпочитают брать на работу специалистов, имеющих высшее образование, что неизбежно сказалось на политике управления человеческими ресурсами в банках и на поведении самих специалистов. Главным фактором подобных перемен явилось радикальное изменение условий, в которых действуют банки. Если до начала 80-х годов банки исповедовали "культуру завоевания рынков", осваивая в основном свободные территории и рынки, то в последующем им пришлось столкнуться с острой конкуренцией на весьма насыщенном рынке финансовых услуг. Коммерческая политика банков стала более агрессивной, что потребовало от них использования техники анализа рынков, испытанной в отраслях промышленности, производящих предметы широкого потребления. Одновременно с этим и потребности клиентов стали более сложными: так, предприятия стали развивать активное управление финансовыми активами, государство пересмотрело свою политику управления долгом, население стало уделять больше внимания управлению семейным бюджетом и состоянием. Все это не могло не оказать влияния на соотношение между ценами и качеством банковских услуг и обслуживания. Банковское ремесло все более сегментировалось, при этом специалисты стали развивать дополнительные функции по горизонтали, т.е. связанные с другими смежными типами банковской деятельности. Наконец, еще одним фактором измнений явилась растущая интернационализация деятельности банков, что также предъявляет дополнительные требования к их персоналу.
Отвечая на потребности банков и других финансовых организаций в квалифицированных специалистах, учреждения системы образования (университеты, школы бизнеса и т.д.) стали
готовить специалистов по отдельным узким специальностям: по финансированию инвестиций, предприятий, международных проектов, по управлению активами и др. Подобная ситуация рискует создать дефицит кадров, имеющих более общее финансово-экономическое образование, а также может обусловить необходимость для самого работника изменить полученную специальность, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Хотя каждый банк разрабатывает и проводит собственную политику управления мобильностью персонала, можно выделить в этой области ряд общих тенденций. В крупных банках отделы управления человеческими ресурсами разрабатывают весь "путь карьеры" молодого дипломированного специалиста: средний срок его пребывания на первом рабочем месте составляет три года, затем в течение трех-пяти лет он осваивает новые функции. В последнее время наблюдается тенденция к увеличению продолжительности пребывания специалиста на посту, хотя для каждого специалиста этот срок определяется успешностью и результативностью его деятельности, а также сосбенностями его личности (наличием харизмы, склонностью к выполнению руководящих функций и тд.).
В последнее время крупные банки определили следующие важнейшие операционные направления деятельности, по которым они хотели бы иметь специалистов: рынки капиталов; управление частными и коллективными активами; традиционная банковская деятельность; консалтинг, финансовая инженерия, подготовка и анализ баланса; осуществление нескольких "горизонтальных" функций. В рамках каждого из этих направлений специалисты могут разделяться по типам обслуживаемых ими клиентов: физические лица, предприятия, институциональные инвесторы и т.д. В каждом из направлений специалисты могут двигаться как по вертикали, занимая более ответственные должности, так и по горизонтали, осваивая все новые фикции. При этом могут возникнуть проблемы перехода специалиста из одного отдела (направления деятельности)
банка в другое, что несколько ограничивает его мобильность. Для работника это означает необходимость более критично подходить к своим стремлениям в области карьеры, что, в свою очередь, требует от него знакомства с положением на рынке труда специалистов его профиля.
В малых и средних по размеру банках легче определить эффективность деятельности специалистов, что часто делает их незаменимыми и ускоряет движение по служебной лестнице наиболее способных из них. Однако какова бы ни была скорость такого продвижения на начальном этапе карьеры специалиста, он довольно быстро сталкивается с пределами профессионального роста, связанными с размерами самого банка и масштабами его деятельности. В таком случае ему приходится искать работу вне данного банка. Вместе с тем даже в малых и средних банках приоритетной целью управления персоналом является сегодня забота о траектории продвижения специалистов по службе.
В современном финансовом мире уже не приходится говорить о "царском пути" для специалистов по служебной лестнице. Банкиры все чаще основывают свою политику в отношении персонала на данных стратегического анализа с учетом положения на рынке и открытия новых ниш в предоставлении банковских услуг. В области управления карьерой никакая предопределенность не оправдывается, так что любой специалист сам должен чаще думать о своей карьере и о своем месте в деятельности банка, постоянно заботясь о приобретении новых и прочных знаний.
ЛЛ.Зубченко
