CC BY
23
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 96.01.001-96.01.076
МОСКВА 1996
Целью аудита СОК является выяснение, насколько планомерно функционирует СОК и каковы ее слабые места. Эта проверка может проводиться в рамках внутреннего аудита, когда в качестве проверяющей инстанции действуют сотрудники банка, или внешнего аудита. В начальной стадии создания СОК все сотрудники должны быть обучены проведению аудита, чтобы обеспечить квалифицированный и независимый аудит. Проверки должны проводиться по установленной схеме: аудитор информирует всех сотрудников о цели проекта, способе аудита и сроках его проведения; проверяется каталог качества на его полноту, точность и соответствие нормам DIN; сообщается о выявленном уровне развития СОК и необходимости ее улучшений; проверяется качество работы в основном офисе и в филиалах и его соответствие предписаниям каталога качества; сопоставляются результаты проверки, составляется отчет, с которым должны ознакомиться все сотрудники; намечаются меры по улучшению качества.
Толчком к началу осуществления мер по управлению качеством могут быть отклонения от плановой концепции или признание необходимости пересмотра этой концепции. Большая часть информации об отклонениях появляется регулярно и позволяет планировать необходимую деятельность по управлению. В основном она касается банковских услуг, в меньшей степени — банковских продуктов. Это означает, что СОК в секторе услуг служит в первую очередь улучшению процессов и во вторую — улучшению продуктов.
Характер действий по созданию СОК зависит от таких специфических для банков факторов, как: уровень развития организации; восприимчивость сотрудников к изменениям и повышению качества, масштабы предложения услуг. Кроме того, следует учитывать размеры предприятия, кадровые и финансовые условия, особенности политики качества, размеры внешней поддержки и стратегию введения СОК (для всего банка или для ключевых областей). Поскольку СОК должна быть "костюмом на заказ", процесс ее введения может быть описан лишь приблизительно. Типичные шаги бывают обычно на фазе введения СОК. Дальнейший ход зависит от успехов или неудач первой фазы.
В. И. Шабаева
96.01.025-026. КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ БАНКОВСКИХ СЛУЖАЩИХ ВО ФРАНЦИИ. (Сводный реферат)
1. ROUX P. Le post de travail du charge de clientele // Banque.— P., 1995 .— № 557 .— P. 28-30.
2. GARY J.-L. Le poste de travail au quotidien. // Banque.— P., 1995 .— № 557 .— P. 36-38.
Французские специалисты анализируют изменения понятия, концепции и функциональных возможностей рабочего места банковского работника, ответственного за работу с клиентами (БРОРК), связанные с внедрением все более мощной компьютерной техники, применением в банковской информатике так называемых открытых систем, широким использованием новой архитектуры "клиент-обслуживающее звено".
П. Ру, директор-консультант в области новых информационных технологий, подчеркивает, что информационно-технологические преобразования не только сильно изменяют требования, предъявляемые к компетенции, профессиональным навыкам и знаниям банковских работников, но и способствуют появлению принципиально новых инструментов, которые, в свою очередь, порождают новые проблемы, связанные с концепцией рабочего места БРОРК (1).
Анализ показывает глубокие изменения поведения и предпочтений банковской клиентуры, вызванные экономическими и конкурентными факторами, переменами в области государственного регулирования экономических процессов. Данные изменения, считает автор, диктуют, банкам необходимость, во-первых, микросегментировать подход к клиентам и, во-вторых, подходить к клиентам более индивидуально. По сути это означает переход от экстенсивных методов подхода к клиенту к методам интенсивным. При этом тремя золотыми правилами БРОРК становится качество приема, профессионализм и компетентность. Более того, персонал должен быть максимально свободен от загруженности административными задачами и производственным процессом для того, чтобы уделять больше внимания задачам, связанным с маркетингом и коммерческой деятельностью. В настоящее время большинство банковских учреждений объявили своей приоритетной задачей довести долю коммерческой деятельности БРОРК до 60% от их рабочего времени против 35-40% в 1991-1992 гг. (1, с. 20). В решении данной задачи новые информационные технологии играют, как подчеркивает Ру, первостепенную роль.
Сегодня большинство банковских учреждений при планировании своей коммерческой деятельности берут за основу англо-саксонскую модель, которая опирается на структуру так называемого middle-office, т. е. офиса, в им&ты которого входят специалисты по организации предложения, специалисты по операционному маркетингу и находящиеся в постоянном эксперименте так называемые "наблюдатели-созидатели". Наравне с данной перестройкой функциональной структуры и профессиональной ориентации банковских учреждений стратегическую важность, отмечает автор, приобретают информационные технологии, переживающие сегодня вторую революцию и вызывающие глубокие изменения в организации рабочего места БРОРК. Увеличе-
нию прибыльности компьютерной информатики способствовало также создание объединенной глобальной информационной архитектуры, в которой главенствующая роль в обработке данных, текста, голоса, картинки и звука принадлежит интегрированным внутренним и внешним сетям.
Доступность и качество получаемого клиентом обслуживания сильно зависят от поведения БРОРК при контакте с клиентом. По мнению Ру, хотя качество рабочего места не является достаточным условием для улучшения этого поведения, оно несомненно является необходимым условием.
Автор подчеркивает, что не существует единого понятия однотипного индивидуального места БРОРК. Имеются различные вариации данного рабочего места в зависимости от того, какова специализация БРОРК: например, специалист по управлению портфелем ценных бумаг клиента, специалист по управлению собственностью клиента, специалист в области экспериментального маркетинга, специалист по формированию пакета предлагаемых банком услуг, специалист по сегментированию клиентуры и т. п. Данная многопрофильная команда использует в качестве рабочего инструмента информационную структуру, основанную на объединенных в локальную сеть компьютерах, имеющую многоканальные выходы на выводные устройства, серверы для хранения дарных, телефонные автокоммутаторы, сканеры и т. п. В рамках данной инфраструктуры каждый БРОРК располагает специализированным рабочим местом, подключенным к сети.
В настоящее время, указывает автор, каждое локальное рабочее место оборудовано компьютером с программным обеспечением, которое имеёт графический интерфейс, выводящий на экран в виде условных пиктограмм различные аксессуары классического канцелярского процесса (кляссеры, досье, страницы и т. д.). Служащий манипулирует ими с помощью мыши. Компьютер на рабочем месте обеспечивает доступ не только к локальной сети, но и ко всей совокупности информационных ресурсов данного банковского учреждения и ко всем информационным системам, правом доступа к которым обладает данный банк.
В качестве примера организации рабочего места Ру приводит функции, осуществляемые при посредстве данного рабочего места служащими в офисах front-office и back-office.
Основными производственными задачами front-office являются различного рода текущие операции, кассовые операции, большинство которых происходит в присутствии клиента (вклады наличными, выдача платежей, обмен валюты, биржевые распоряжения, распоряжения о перемещении чеков, денежные переводы).
В соответствии с этими задачами рабочее место БРОРК во front-office дает доступ к: •
f-3733
• обобщенной информации о клиенте, включающей карточку-с полными идентификационными данными о клиенте, описание состой яния всей совокупности его отношений с банком, его ранее зл-регистрированных проектов, сведений о мотивировке ранее заключенных им с банком контрактов, отправленных банком клиенту писем, краткой истории отношений банка с клиентом; досье целевых коммерческих предложений банка, предварительно подготовленных в back-office;
• каталогу стандартных коммерческих предложений банка, снабженному подробной аргументацией удобства и выгодности тех или иных предлагаемых банком услуг;
• информационному досье о клиенте по интересующего служащего параметрам;
• сведениям о котировках клиента на различных рынках;
• так называемой записной книжке ответственного за клиентуру, в которую занесены запланированные на будущее деловые контакты с клиентами;
• наконец, для более специализированных БРОРК, показу в живую в присутствии клиента особых видов предлагаемых банком услуг (управление собственностью клиента, положение в налогообложении и т. п.).
В отличие от front-office производственные задачи БРОРК в back-office больше нацелены не на коммерческие, а маркетинговые задачи. В соответствии с этими задачами функции рабочего места позволяют:
• производить целевой подбор карточек с данными о клиентах;
• осуществлять подготовку почтовых отправлений;
• давать обоснование планов локальной коммерческой деятельности, отслеживая при этом запланированные мероприятия, через записные книжки других БРОРК;
• подготавливать индивидуальные продолжения услуг банка и накапливать их в досье для последующего обнародования в присутствии клиента во время контакта с ним;
• назначать встречи по телефону в соответствии с позициями, зафиксированными в чаписной книжке;
• составлять смета, являющиеся результатом контакта с клиентом, и архивировать их в электронном досье клиента;
• решать вопрос о выдаче кредита в кооперации с несколькими другими служащими, имеющими доступ к данным досье клиента и право выносить на их основании общее решение.
Помимо указанных выше функций рабочее место БРОРК как в frontoffice, так и в back-office позволяет осуществлять контактные и канцелярские функции, такие как отправка посланий, отработка текста, индивидуальная ведомость, импорт и экспорт карточек с данными.
Описанная выше организация рабочего места, по мнению Ру, являясь на сегодняшней день жизненно необходимой, может стать недостаточной для дальнейшего повышения эффективности, если не будет пополнена новыми функциональными возможностями. Хотя большинство из описанных выше достижений широко используется в крупных банковских сетях, ответственные за клиентуру и клиенты неудовлетворены ими. С точки зрения автора, это связано с многими причинами, в том числе с выбранной информационно-технологической инфраструктурой. Автор отмечает, с одной стороны, неприспособленность мощностей компьютеров, недостаточная универсальность базовых логических понятий (слишком специализированных и немногозадачных) и сетевой инфраструктуры, и, с другой, проблемы, связанные с претворением в жизнь технологических проектов. Очень часто действующие сегодня рабочие места являются результатом более или менее успешного "переодевания" старых рабочих мест, что никак не может способствовать эффективному функционированию последних. Ру считает, что работа БРОРК должна быть организована так, чтобы учитывались различные рабочие ситуации, с которыми сталкивается банковски^ служащий. Традиционный процедурный подход к разрешению этцх ситуаций должен смениться событийным подходом. Соответственно БРОРК должен иметь рабочий инструмент, который позволит ему, с одной стороны, эффективно отвечать на вопросы, с которыми он сталкивается при работе с клиентами, а с другой — свободно ориентироваться в различных доступных ему функциональных возможностях.
По мнению автора, быстрее всего можно получить отвечающее укаг занным выше условиям рабочее место посредством типологизации событий при проигрывании различный рабочих ситуаций. Практическое отслеживание взаимодействия человека и машины позволит разрабатывать для рабочего места оптимальный набор рабочих функций, имеющих параметры, которые наиболее удобны для пользователя. Наконец, важно обратиться к специалистам в области эргономики для улучшения взаимодействия человека с машиной.
Ж.-JI. Гари, руководитель рабочей группы по внедрению информационных проектов в банках, подчеркивает, что за централизованной информатикой 70-х годов последовала эра микропроцессоров, баз данных и рабочих мест, снабженных компьютером (2). Данные изменения требуют повышенного уровня ответственности, приобретения новых навыков, более широкой автономии (взаимоувязанной, однако, с генеральным направлением политики банковского учреждения), децентрализации процесса принятия решения, умения управлять локальными данными, взятыми в совокупности, обобщенного видения всей информационной системы и правильной оценки вклада этой системы в преуспеяние финансового учреждения.
Великолепным техническим решением "электронного коммерческого бюро" является проект "Тигр", который соединяет в себе режим "клиент-обслуживающее звено" и концепцию графического пользовательского интерфейса Windows. Каждый БРОРК имеет компьютер, входящий в локальную сеть и оснащенный специализированным программным обеспечением. Ключ к решению каждой конкретной задачи представлен на экране в виде условной пиктограммы, активизация которой позволяет служащему получить инструмент для полного решения той или иной задачи. Например, активизируя пиктограмму "кассовая активность", БРОРК получает возможность немедленно идентифицировать своего клиента либо по имени, либо по номеру счета, либо по идентификатору клиента. Затем для него открывается процедурный доступ к следующим возможностям:
1) получать дополнительную информацию о событиях, происходящих в ходе проведения операции;
2) осуществлять без повторной идентификации все кассовые операции с данным клиентом, включая выдачу аккредитивов, продажу валюты и т. п.;
3) оперативно управлять рабочим местом, т. е. избавляться от балласта, пополнять запасы расходных материалов, переводить денежную наличность, снимать кассу, получать консультации.
Все вручаемые клиенту документы выпускаются на обезличенных бланках. Текст выбирается информационной системой в зависимости от вида осуществляемой операции и может быть пополнен по инициативе банка или ответственного за работу с клиентами коммерческим сообщением. Таким образом, подчеркивает автор, нет более необходимости в определенном запасе формуляров, в поиске для данной операции специфических форм.
Вся информация предоставляется в наглядном виде, что упраздняет необходимость понимания кода. Все имеющиеся в информационной системе данные доступны посредством простого щелчка мышью. Благодаря своей гибкости, персонализации документов, экономии ад-
министративйого времени, предоставлению более широких возможностей для клиентов система, считает Гари, способствует качественному и количественному улучшению работы. "Электронное бюро" поддерживает большинство видов банковской деятельности, относящихся к "кассовым" операциям, и адаптированно к'профессиональным задачам и профессиональным навыкам сотрудников.
В качестве примера автор рассматривает работу БРОРК, основной задачей которого является выдача и обслуживание индивидуальных кредитов. Открывая свое рабочее место, служащий получают доступ к "электронному бюро" и просматривает "предупреждающие послания", которые пришли в его адрес в течение ночи: провал контракта, значительный кредит, поступивший на счет одного из клиентов и т. п. Не прерывая работы, служащий может получить детализацию данных сообщений и обобщенную панораму отношений клиента с банком: авуары клиента, его долги, номер его телефона, дата установления отношений с клиентом, последний реализованный с ним контракт. Для каждого из "предупреждений" служащий дает ответ в той форме, какую ему подсказывает информационная система. В случае выбора письменной формы ответа система открывает доступ к библиотеке персонализированных писем; при выборе контактной формы на экран выводятся сведения об уже осуществленных ранее контактах с клиентом. Для быстрой подготовки к встрече с клиентом служащий может получить консультацию, вызвав подсказку, информирующую его о существующей гамме продуктов и услуг банка.
При выдаче персональных кредитов служащий должен произвести селекцию имеющегося у него пакета предложений с учетом соображений устранения риска, используя для выборки многочисленные критерии, предоставляемые ему информационной системой. Через определенное время он получает предварительный список клиентов и уточняет свой выбор с помощью итерации. На каждого целевого клиента система поставляет служащему достаточное количество обобщенной информации.
Следующий этап работы служащего заключается в непосредственном приеме клиента. При личной встрече с клиентом все учетные и аналитические операции происходят непосредственно в присутствии клиента. Обязательства клиента заносятся в его базу данных. День служащего заканчивается переговорами с вышестоящей инстанцией. Для подготовки к этому служащий генерирует обобщающую статистику прошедшего дня, рассматривая ее в разных срезах, предоставление итоговой информации за день повышает уровень компетенции, укрепляет чувство безопасности сотрудников и увеличивает гибкость предлагаемых банком услуг.
В настоящее время, указывает автор, предметом изучения и пре-
творения в жизнь является ряд вопросов. Как соединить различные взаимоисключающие задачи в единый процесс, адаптированный к изменяющимся условиям предоставления услуги или осуществления продажи, корреспондирующий с различными каналами распределения, с плавающими уровнями экспертизы в целях увеличения коммерческой эффективности? Как помочь сотрудникам во время осуществления этих задач? Для ответа на эти вопросы необходимо принять в расчет три подхода к клиенту: обслуживание "у окошка", обслуживание типа "прямо к цели", консультационное обслуживание. Большая часть предоставляемой информации будет предварительно отфильтрована так, что ответственному за работу с клиентами останется лишь осуществить свой выбор посредством щелчков мышью по предполагаемым разделам.
Помимо этого, с точки зрения Гари, необходимо дальнейшее увеличение информированности о клиенте и клиентуре, позволяющее лучше подготовиться к контакту с клиентом, сделать ему предложения, более отвечающие его нуждам и более индивидуализированные, улучшать качество приема. Такой подход обеспечит создание гибкой архитектуры системы, адаптированной к поведению клиентов, учитывающей различия в размерах и уровнях развития банковских учреждений.
Т. О. Сальковскаж
96.01.027-028. РОЛЬ НОВЕЙШИХ ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УСТРАНЕНИИ РАЗЛИЧНОГО РОДА БАНКОВСКИХ РИСКОВ. (Сводный реферат)
1. PAIN VIN В. Informatique et gestion globale des risques // Banque.— P., 1995 .— № 557 .— P. 68-69.
2. ARIRA G. Banques et commence électronique // Banque.— P., 1995 .— № 560 .— P. 80.
Б. Пенвин, банковский специалист в области управления данными и рисками, генеральный директор банковской фирмы "Менеджмент бейта", подчеркивает, что хотя банкам хорошо известно, как справляться с каждым из конкретного вида рисков, они часто сталкивав ются с трудностями, когда речь идет о регулировании всех рисков, взятых в совокупности (1).
Среди факторов, влияющих на результаты деятельности банков можно, считает автор, выделить сокращение банковской маржи, вызванное конкурентным давлением, и вялый спрос на кредиты, связанный с плохой конъюнктурой. Поскольку рентабельность и уровень собственных средств французских банков неудовлетворительны, учет различных рисков приобретает решающее значение в управлении процессом выдачи кредитов.
