CC BY
38
3B
Лесная отрасль на Дальнем Востоке до сих пор считается одним из наиболее теневых и малоэффективных сегментов экономики. Проблем множество: нелегальный экспорт древесины в Китай, нарушение экологии при вырубках, бросовые цены, по которым сырье уходит за рубеж, отсутствие глубокой переработки. Поэтому внутреннюю перестройку, начатую в 2005 году одним из лидеров хабаровского лесного комплекса, ОАО «Дальлеспром», тут же стали называть «революцией».
Революция была инициирована сверху, и началась она лишь потому, что в 2004 году контрольный пакет акций ОАО «Дальлеспром» выкупил «РФП Холдинг (сайпрес) LTD». (Эту компанию, в свою очередь, связывают с акционерами крупнейшей российской горнометаллургической фирмы «Евразхолдинг» и инвестиционным банком «Ренессанс-Капитал».)
Новые акционеры начали перестройку во всех 19 подразделениях компании — леспромхозах, разбросанных по территории Хабаровского края. Первой ласточкой стал Комсомольский ЛПХ.
Железный дровосек
1 апреля 2005 года гендиректором Комсомольского леспромхоза (КППХ) был назначен Валентин Георгиевский. Для этого ему пришлось оставить достаточно высокую должность в ОАО «Дальлеспром». Новые акционеры предприятия попросили Георгиевского вывести «дочку» предприятия—КППХ— из застоя, больше похожего на кризис, приметы которого известны многим: многолетняя задолженность по заработной плате, долги перед бюджетами всех уровней, стабильное не-освоение лесосеки (в среднем до 40%).
«Первое, что мы сделали, — рассказывал
_____________________________
- - ■ ■ ' ■ _ -- - ■ ■■ ■ ■ . . ■ . - - ' ■■ - --.-г с м-
>- . .
Георгиевский, — упорядочили денежные потоки предприятия, направив их в единое русло. В результате появилась возможность маневрировать и даже прогнозировать работу компании. Акционеры помогли с кредитами. В результате к настоящему моменту предприятие выплатило все долги по заработной плате (почти 6 млн. руб.). Кроме того, мы полностью погасили задолженность по лесным платежам (тоже миллионные суммы). Наконец, начали делать отчисления в Пенсионный фонд, рассчитались за этот год по НДФЛ. В первую же очередь стараемся снять задолженность перед районным бюджетом».
Впрочем, сама по себе смена руководства и даже вкачивание средств в предприятие ничего не гарантируют. Принципиальным в данном случае следует считать другой антикризисный шаг «Дальлеспрома».
«Мы, — говорил Георгиевский, — убрали
из тайги практически всех подрядчиков-лесо-заготовителей. Остался всего один — вместо восьми. Многие удивились, узнав, что КПЗК (Комсомольский лесозаготовительный комбинат) был создан и зарегистрирован в Хабаровском крае иркутской компанией. Это вообще, видимо, единственный случай в лесной отрасли Дальнего Востока, когда на управляющую роль пригласили команду менеджеров из другого региона».
По словам гендиректора нового подрядчика Алексея Шишкина, до этого приглашения компания работала в Иркутской области семь лет — реорганизовывала предприятия лесной отрасли, которые находились в предбанкротном и банкротном состоянии. «При этом мы не считаем себя профессиональными антикризисными менеджерами, способными взять любой бизнес и спасти его,
— объяснил Шишкин. — Мы работаем только
в лесной отрасли — это наш профиль».
— У вас есть схема выхода предприятий этой отрасли из кризиса?
— Дело в том, что проблемы лесной отрасли одинаковы для всех регионов: низкая квалификация управляющего персонала вплоть до полной некомпетентности, тотальное воровство древесины (и не только), коррупция. Поэтому и схема выхода одна и та же: упорядочивание всех производственных процессов, грамотное управление, создание прозрачной финансово-производственной системы...
— А как же проблема с оборотными средствами, техническим оснащением? Они на каком месте?
— Таких проблем вообще нет. Те, кто ими прикрывается, просто расписываются в собст-
Михаил Журба: «Развитие инфраструктуры лесозаготовок полностью лежит на «Дальлеспроме»
венной некомпетентности. ЛПХ—сырьевые, а значит, высокоперспективные предприятия. Если у них прозрачный и честный бизнес, эффективное управление, то они всегда найдут и деньги, и технику. Буквально через просеку могут работать предприятия: одно—успешное, с запасом техники и оборотными средствами, другое — полный банкрот.
— Тогда какова логика ваших антикризисных действий?
— Вот маленький, но красноречивый пример: КППХ раньше осуществлял колоссальные платежи за землю, которую использует лишь процентов на десять. И главное—у предприятия нет никаких перспектив по освоению остальных площадей в обозримом будущем. Собственная земля просто разоряла леспромхоз. С этого наша работа и началась — с оптимизации земельных платежей. Следом настала очередь коммунальных платежей (КППХ платил огромные деньги за тепло, которого ему нужно ровно вполовину меньше). При этом, я подчеркиваю, мы работаем только в белом, легальном, бизнесе, по законам РФ. Под оптимизацией мы понимаем не уход от обязательных платежей, а сокращение ненужных производству расходов. Ни государству, ни энергетикам, я уверен, невыгодно иметь расточительный, а значит, и неплатежеспособный хозяйствующий субъект, который, накопив долгов, просто свалится в банкротство.
Это — лишь один пример перестройки. Такая же работа началась весной 2005 года во всех 15 подразделениях «Дальлеспрома».
«Прозрачный» лес
О том, как проходила перестройка на предприятии, рассказывал Михаил Журба, гендиректор компании по производству:
— За первый год работы полностью изменилась структура ОАО «Дальлеспром». Инвесторы приняли схему, по которой компания, оставаясь единственным владельцем лесфонда, нанимает 100% независимых подрядчиков для работы с ним.
—То есть подрядчик рубит лес и передает его на нижний склад. Все остальное
— от строительства дорог и лесовосстановления до продажи древесины и уплаты налогов — функция по-прежнему «Дальлеспрома». В чем же ноу-хау?
— Здесь никто велосипеда не изобретал. По этому принципу работают практически все компании на Северо-Западе РФ. Они, в свою очередь, его позаимствовали у Северной Европы (Финляндии, Норвегии, Швеции). Суть в том, что не бывает гениальных менеджеров, способных одновременно управлять всем многопрофильным бизнесом. Поэтому по каждому важному профилю лучше иметь отдельного менеджера, а еще лучше, чтобы он стал и собственником бизнеса — это повысит эффективность его работы. Мы и построили такую схему: у каждого нашего подрядчика собственный бизнес, а у компании с каждым подрядчиком заключен договор, выгодный обеим сторонам.
— Главное условие выгоды для подрядчика: утром лес — вечером деньги...
— «Утром — вечером», конечно, идеальная схема, но не совсем реальная. Мы нашим подрядчикам платим за произведенную продукцию каждую неделю. И не было еще случая, чтобы задержали выплаты даже на день. При этом совершенно не важно — продали мы уже этот лес или держим его на складах. Это, кстати, еще одно преимущество крупной вертикально интегрированной компании. Имея запас оборотных средств, мы можем себе позволить держать продукцию в ожидании навигации или более высокой цены. При этом платим
Одно из преимуществ вертикально интегрированной компании, такой как «Дальлеспром», — возможность хранить
продукцию в ожидании навигации или более высокой цены
по всем своим обязательствам.
— Как ведут себя подрядчики в этих новых условиях?
— Когда наш партнер видит, что его экономическое благосостояние напрямую зависит от его работы, появляются реальные результаты. Причем в отдельных случаях—просто фантастические. Например, в Киселевском ЛПХ, начиная перестройку, мы планировали заготавливать в месяц три тысячи кубометров, но там сразу вышли на уровень пятнадцати.
Более того, убедившись, что условия договора с «Дальлеспромом» выгодны и железно соблюдаются, наши подрядчики начали серьезно думать о перспективах, о росте. Многие уже запрашивают возможность увеличить лесфонд, начинают вкладывать средства (кредитные и собственные) в развитие своей базы. Например, наш подрядчик в Комсомольском ЛПХ уже около миллиона долларов потратил на приобретение техники, столько же — в Киселевском ЛПХ. В Константиновском завезли техники на $300 тыс. и планируют еще. Но главный показатель — освоение лесфонда идет по нарастающей.
— Хорошо, рубкой занимается у вас подрядчик. А дорогу к делянке ему кто строит?
— Развитие инфраструктуры лесозаготовок полностью лежит на «Дальлеспроме». Это — еще один плюс для наших партнеров. Например, в 2005 году компания вложила почти $600 тыс. в строительство дороги в районе поселка Снежный, чтобы подрядчик мог зайти в новые кварталы и эффективно там работать. При этом мы понимаем, что подобные вложения окупятся не сегодня. В 2006 году выстроено 80 км дорог только по старым предприятиям (это около $1 млн. инвестиций).
—Лесовосстановление—ваша функция?
лесная отрасль
лесная отрасль
— Компания в еще в 2005 году выполнила обязательства по лесовосстановлению. Мы очень жестко отслеживаем все нарушения наших подрядчиков. Это говорит лишь о том, что новый собственник пришел не на один год.
— Еще один принцип, который провозгласили инвесторы с первого дня владения предприятием, — максимальная прозрачность и чистота бизнеса. Но для начала нужно было расплатиться по всем старым долгам предприятия.
— Инвесторы погасили все задолженности по группе предприятий «Дальлеспрома» в бюджеты всех уровней, от районного до федерального. Это почти $7 млн. Были выстроены централизованные, открытые денежные потоки. Компьютеризировали нашу бухгалтерию с централизованным учетом по всем ЛПХ. Поменяли систему мониторинга наших нижних складов, частично—структуру продаж. Теперь они тоже «прозрачные».
— Эти меры уже что-то дали?
— Мы только в начале пути, но можно сказать, что репутация предприятия уже улучшилась. У нас выстраиваются взаимовыгодные отношения с крупнейшими региональными и центральными банками (в том числе и со Сбербанком). Согласитесь, ни один серьезный финансовый институт не станет партнером компании, работающей в теневой экономике. Даже то, что наши подрядчики, показывая долгосрочный контракт с «Дальлеспромом», без проблем кредитуются под закупку техники, — уже хороший показатель.
Однако прозрачный бизнес невозможен без параллельной системы коммерческой безопасности. Поэтому, например, работу в Комсомольском ЛПХ холдинг начал в том числе и с создания там собственной службы безопасности, установки постов контроля на дорогах, по которым идет вывоз древесины. Сейчас такие системы работают уже практически по всем лесосекам «Дальлеспрома».
Узнать цену самому себе
Последняя сенсация 2006 года: те же самые акционеры, что вошли в свое время в «Дальлеспром», выкупили блокирующий пакет (более 25% акций) в ЗАО «Флора»—одном из ведущих лесопромышленных предприятий региона. И это только первый шаг в попытке нового «Дальлеспрома» увеличить свою долю на отраслевом рынке. Если раньше компания расширялась за счет приобретения небольших предприятий («Дальлеспром», разумеется, не в счет), то сейчас речь идет о покупке достаточно крупного и успешного производства. О стратегии компании, ее планах рассказал нашему корреспонденту Тимофей Хряпов, председатель совета директоров ОАО «Дальлеспром»:
— Сейчас группа акционеров формирует вокруг компании большой лесопромышленный холдинг. Основная цель—создание гори-
зонтально и вертикально интегрированной компании с годовым объемом заготовок около 4 млн. куб. м и строительство мощностей по глубокой переработке древесины на территории Хабаровского края.
— Это некий вариант «глобализации» в рамках региона?
— Весь мир идет по пути глобализации. Российская экономика активно строится по холдинговому принципу. Его эффективность в том, что за счет укрупнения снижаются сопутствующие расходы любого производства, любого процесса. Заинтересованы в репутации, лояльности государства, в росте собственной капитализации. Пример «Дальлеспрома» весьма красноречив — мы показываем свой баланс, платим текущие налоги. В 2006 году в компании началась процедура международного аудита, в нынешнем планируем перейти на интернациональную систему отчетности.
Аргументов в пользу холдингового подхода очень много. Приведу другой, очень простой пример: в лесной отрасли Дальнего Востока были неоднократные попытки договориться о цене поставок на японский и китайский рынки. Цель — влиять на ценообразование в пользу российского производителя, ведь до сих пор цену определяли зарубежные покупатели в ущерб всем нам. Так вот, даже когда объединялась десятка крупнейших наших компаний, такой картельный договор расторгался очень быстро. У каждого предприятия своя экономи-
Лесозаготовителям удается обновлять технику благодаря долгосрочным контрактам и их соблюдению
ка, свои проблемы... Причем первыми не выдерживали нажима покупателей и бежали продавать лес более мелкие компании.
Что получается? Наши предприятия снижают сегодня свои цены до уровня китайского рынка, что не отвечает ни их собственным интересам, ни нуждам государства.
— Именно поэтому государство так лояльно сегодня относится к укрупнению производств в лесной отрасли?
— Есть и другая, более значимая, я считаю, причина. Крупные компании лоббируют на этом рынке интересы государства. Ведь именно мелкие лесозаготовители, как правило, за-
нимаются незаконными рубками, нелегальным экспортом, на минимальном уровне показывают фонд заработной платы, доходы и свою прибыль. То есть максимально занижают налогооблагаемую базу. Крупные производители, наоборот, не только сами ведут белый бизнес, но и делают все, что могут, для легализации рынка. Они не хотят конкурировать с огромным числом мелких компаний, у которых понятия себестоимости не существует.
— После покупки «Дальлеспрома» новыми акционерами было заявлено о планах строительства в рамках создаваемого холдинга производства по глубокой переработке. Но прошло больше года — о таком проекте ничего не слышно.
— Если бы «Дальлеспром» спустя три месяца заявил о реализации проекта — это бы как раз было спекуляцией на интересах государства и региона. Поэтому сразу после прихода новых акционеров было принято решение о разрыве договорных отношений с японской компанией по строительству завода по производству шпона. Экономический расчет показал, что нынешние цены на мировом рынке делают подобное производство на территории Хабаровского края нерентабельным — на шпон идет сырье, которое выгоднее продавать, чем перерабатывать. Перерабатывающее предприятие должно покупать сырье не по принципу — «у своих», а там, где выгоднее. И лесозаготовительный холдинг, в свою очередь, будет продавать не «своим», а кому выгоднее. Иначе получится перекладывание денег из одного кармана в другой — в пределах одной рубахи.
—Что с переработкой ради прибыли?
— Был заключен договор с финской компанией «Якко Поури» — это одна из наиболее известных в мире консультационных компаний в лесной отрасли. Эксперты изучали вопрос глубокой переработки низкосортной древесины. Они провели соответствующие исследования лесофонда, сетей, логистики и, самое главное, рынков сбыта. Для полной уверенности подобную работу мы заказали у известного американского консультанта.
— Какие-то результаты уже есть?
— Первые выводы позволяют определиться с точкой строительства переработки, с логистикой, инфраструктурой. Мы уже вышли на руководство Хабаровского края с просьбой о выделении площадки под строительство.
Подводить окончательные итоги революции в «Дальлеспроме» еще рано. Однако можно уже говорить о некой тенденции. Ведь это не первый и, вероятно, не последний пример, когда вертикально интегрированная национальная корпорация, купив отдельный региональный бизнес, начинает его развивать—привносит инвестиции, меняет принципы работы, усиливает кадровый потенциал. Результат, как показывает отечественная практика, обычно получается положительным. в
реальный сектор | ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ / №0£ (58) 2007 |
