CC BY
132Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454 Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
YOSH RAHBAR KADRLARDA LIDERLIK QOBILIYATINI
SHAKLLANTIRISH MASALALARI. LIDERLIKNING UMUMIY
QONUNIYATLARI
Sherzod Ravshan o'g'li Yo'ldoshev
Guliston Davlat universiteti magistranti, Sirdaryo viloyati yuridik texnikumi o'qituvchisi, Sirdaryo viloyati "Kelajak liderlari" klubi a'zosi
ANNOTATSIYA
Maqolada yosh rahbar faoliyatida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar, ularning yechimlari, liderlikning umumiy qonuniyatlari, rahbar va lider tushunchalari o'rtasidagi farqlar haqida so'z boradi. Shuningdek, yoshlarda liderlik qobiliyatini shakllantirish masalalari atroflicha muxokama qilinadi.
Kalit so'zlar: rahbar, lider, liderlik qonuniyatlari, induvidual xususiyatlar, yetakchilik qobiliyati, intellekt, xarizma, hokimiyat motivatsiyasi, strategiya, "Buyuk odamlar" nazariyasi.
"Lider bo'lish san'atini o'rgatib bo'lmaydi, buni faqat o'rganish mumkin."
Xarold Jenin
KIRISH
Nima insonni samarali rahbar qiladi? Bu savol uzoq vaqtdan beri olimlarni qiziqtirgan. Eng mashhur va oddiy javoblardan biri "Buyuk odamlar" nazariyasidan keladi. Uning tarafdorlarini tarixchilar, siyosatshunoslar, psixologlar va sotsiologlar orasida topish mumkin. Buyuk shaxs nazariyasi ma'lum bir shaxsiy xususiyatlar to'plamiga ega bo'lgan shaxs, qanday vaziyatda bo'lishidan qat'i nazar, yaxshi rahbar bo'lishini ta'kidlaydi. Buyuk odamlar nazariyasining mutlaq timsoli - bu xarizmatik lider tushunchasi, uning oldida boshqalar ta'zim qiladi (yunoncha charizma - sovg'a, Xudoning inoyati, xudolarning rahm-shafqati).
Agar bu nazariya to'g'ri bo'lsa, demak, insonni buyuk yetakchi va ko'zga ko'ringan lider qiladigan asosiy shaxsiy xususiyatlar bo'lishi kerak. Bu nima: yuqori intellekt, xarizma, xushmuomalalik, jasorat? Yoki ularning kombinatsiyasimi? Qaysi biri yaxshiroq: ekstrovertmi yoki introvertmi? Nikkolo Makiavelli 1513-yilda o'zining mashhur "Shahzoda" risolasida1 aytganidek, hukmdor mutlaqo shafqatsiz bo'lishi kerakmi? Yoki axloqli odamlar eng yaxshi rahbarlarmi? Yoki bundan ikki
1 Nikkolo Makiavelli "Shahzoda". Toshkent. 2019
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454
Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
ming yil muqaddam yashagan buyuk Lao Tszi: "Mamlakatni adolat boshqaradi, urush esa ayyorlik bilan olib boriladi", deb to'g'ri javob berganmi?. Yoki yetakchining shaxsiyati emas, balki u shakllangan muhitning ijtimoiy xususiyatlari: oila tarkibi, ma'lumoti, oldingi kasblari muhimmi?
ADABIYOTLAR TAHLILI VA METODOLOGIYASI
Bu yerda individual shaxsiy xususiyatlar va yetakchilik o'rtasidagi aloqalarning ba'zi jixatlarini ko'rib chiqamiz.
1. Rahbarlar odatda o'zlarining jamoasidan bir oz yuqoriroq aqlga ega ekanligi bilan ajralib turadi. Ammo jamoada yuqori intellekt sohiblari ham yetarlicha bo'lishi mumkin. Hech qanday holatda yetakchilikka nomzod o'z izdoshlarining o'rtacha intellektual darajasidan ajralib turmasligi kerak. "Juda aqlli" rahbar olomon tomonidan muqarrar ravishda rad etiladi.
2. Hokimiyatning motivatsiyasi. Ko'pgina rahbarlar hokimiyatga bo'lgan kuchli intilish bilan boshqariladi. Ular o'z shaxsiga kuchli kontsentratsiyaga ega, obro'-e'tiborga, shuhratparastlikka, ortiqcha energiyaga sarflaydi. Bunday rahbarlar odatda ijtimoiy jihatdan moslashuvchan bo'ladi. Kuchga bo'lgan muhabbat va intriga qilish qobiliyati ularga uzoq vaqt davomida suvda qolishga yordam beradi. Ammo ular uchun samaradorlik muammosi mavjud. Misol uchun, Boris Yelsin odatda hokimiyatga juda qattiq intiladigan rahbar sifatida qaraladi. U deyarli 10 yil davomida Rossiyani boshqarishga muvaffaq bo'ldi. Biroq, u mamlakat uchun samarali rahbar bo'lganmi, degan savol ochiqligicha qolmoqda.
3. Tarixiy yozuvlarni o'rganish shuni ko'rsatdiki, 600 ta taniqli monarxlar orasida eng mashhurlari yo o'ta yuqori axloqli yoki o'ta axloqsiz shaxslar bo'lgan. Bundan shunday taxmin qilish mumkinki, mashhurlikka ikki yo'l bor: yo axloq va fazilat namunasi bo'lishi kerak.
4. Amerikalik psixolog Simonton AQShning barcha prezidentlarining 100 ta shaxsiy xususiyatlariga oid ma'lumotlarni to'pladi. Bularga ular o'sib-ulg'aygan oilalarning xususiyatlari, ma'lumoti, oldingi kasblari va shaxsiy xususiyatlari kiradi. Saymontonning aniqlashicha, kichik oilalarda o'sgan AQSh prezidentlari tarixda buyuk siyosatchilar sifatida qolishi ehtimoli ko'proq. Misol uchun, Amerikaning eng taniqli prezidentlaridan biri hisoblangan Franklin Ruzvelt yolg'iz farzand edi. Qolgan 97 ta xususiyat, jumladan, shaxsiy xususiyatlar, ushbu tadqiqot natijalariga ko'ra, shaxsning yetakchi sifatidagi samaradorligiga hech qanday aloqasi yo'q.
5. Insonning bo'yi va uning guruh rahbari bo'lish ehtimoli o'rtasida biroz
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454 Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
ijobiy munosabat mavjud. Shunday qilib, Qo'shma Shtatlardagi deyarli har bir saylovda yuqoriroq nomzod g'alaba qozondi, faqat ikkita istisno: 1972-yilda Richard Niksonning Jorj MakGovern ustidan qozongan g'alabasi va 1976-yilda Jimmi Karterning Jerald Ford ustidan qozongan g'alabasi. 1992-yilda Bill Klinton Jorj Bushdan 4 dyuym (10 sm) uzunroq edi. 1996-yilda u Robert Douldan atigi yarim
л
dyuymga balandroq edi.
Shunday qilib, shaxsiy xususiyatlar va yetakchilik qobiliyatlari o'rtasida o'ziga xos munosabatni ko'rish mumkin. Ammo umuman olganda, shaxsning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqib, insonning qanchalik yaxshi rahbar bo'lishini oldindan aytish juda qiyin. Shu sababli, vaqt o'tishi bilan tadqiqotchilar faqat shaxsiy xususiyatlarni hisobga olishning o'zi yetarli emas degan qarashga moyil bo'la boshladilar. Bu xususiyatlar namoyon bo'ladigan vaziyatni hisobga olish kerak. Bu shaxsiy xususiyatlar umuman lider bo'lish imkoniyatiga ta'sir qilmaydi degani emas. Shunchaki, insonning shaxsiyatini ham, u yetakchilik rolini o'ynashi kerak bo'lgan vaziyatning tabiatini ham hisobga olish kerak. Bu fikrga ko'ra, samarali rahbar bo'lish uchun "buyuk shaxs" bo'lish shart emas. Aksincha, siz to'g'ri vaqtda ker akli joyda to'g'ri odam bo'lishingiz kerak.
Rahbar har doim va hamma joyda yetakchi bo'la olmaydi. U o'zining yetakchilik fazilatlarini faqat to'g'ri vaziyatda ko'rsatishi mumkin. Misol uchun, biznes rahbari ba'zi vaziyatlarda juda muvaffaqiyatli va lekin boshqa sohalarda muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Stiv Jobs misolini ko'rib chiqaylik, u 21 yoshida Stefan Voznyak bilan afsonaviy Apple Computers kompaniyasiga asos solgan. Jobs an'anaviy korporativ boshqaruvchiga o'xshamas edi. U 60-yillarning qarshi madaniyati tomonidan tarbiyalangan. Hali shaxsiy kompyuterlar bo'lmagan kunlarda Jobsning g'ayrioddiy uslubi yangi sanoatni yaratish uchun zarur bo'lgan narsa edi. Besh yil ichida u ko'p milliard dollarlik korporatsiya rahbariga aylandi. Biroq, ma'lum bo'lishicha, Jobsning g'ayrioddiy uslubi raqobatbardosh bozorda yirik korporatsiyani boshqarish kabi nozik va murakkab biznesga mos kelmaydi. Apple raqobatchilar bilan raqobatda yutqazib, yo'qotishlarni boshladi. 1985-yilda Jobs bir vaqtlar o'z firmasini boshqarishga taklif qilgan Jon Skallining bosimi ostida biznesni tark etishga majbur bo'ldi. Qizig'i shundaki, oradan bir necha yil o'tib Applega yana Stiv Jobs boshchilik qildi.
Uzoq vaqt davomida samarali bo'lishni xohlaydigan korporativ lider o'zgaruvchan sharoitlarga tezda moslasha olishi va o'z xatti-harakatlarini moslashuvchan tarzda o'zgartirishi kerak. Ko'pincha menejer bitta xulq-atvor
! Obucheniye Liderstvu. Istoriya voprosa. (https://master-class.spb.ru)
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454
Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
uslubiga yopishib oladi, bu kompaniya tashkil topgan kunlarda samarali bo'lishi mumkin, ammo intensiv o'sish va qo'lga kiritilgan lavozimlarni egallash uchun bu siyosat mutlaqo yaroqsiz holga kelishi mumkin. Natijada, firma oxir-oqibat bozorda raqobat qilish qobiliyatini yo'qotadi. Yana bir xarakterli misol, afsonaviy Jon Akersning ayanchli taqdiri, IBM kompaniyasining bosh ijrochi direktori, u ko'p yillik yorqin va muvaffaqiyatli martabadan so'ng 1993-yilda korporatsiyadan shafqatsiz ravishda ishdan bo'shatildi. 1980-yillarda IBM-ni kompyuter sanoatining flagmani sifatida tashkil etish orqali Akers 1990-yillarning boshidan boshlab kompyuter sanoatini qamrab olgan tez texnologik o'zgarishlarga dosh bera olmadi. Bugungi G'arbning yuqori texnologiyali biznesida top-menejment o'z kursilarida besh yildan ko'proq vaqt xavfsiz dam olishi kamdan-kam sodir bo'lishi bejiz emas. Vaqti-vaqti bilan "qo'riqchining o'zgarishi" korporatsiyalarga tez o'zgaruvchan dunyoda dinamik
"5
bo'lib qolishga imkon beradi.
MUHOKAMA VA NATIJALAR
Rahbarning shaxsiy fazilatlariga ham, u harakat qiladigan vaziyatga ham e'tibor qaratadigan bir nechta yetakchilik nazariyalari mavjud. Eng mashhuri Fred Fidlerning yetakchilikning tasodifiy nazariyasi. Yetakchilikning situatsion nazariyasi yetakchining samaradorligi ma'lum bir rahbar qay darajada vazifa yoki munosabatlarga yo'naltirilganligiga, shuningdek, yetakchining guruhni qay darajada nazorat qilishi va unga o'z ta'sirini amalga oshirishiga bog'liqligini aytadi. Fidlerning taklifiga ko'ra, rahbarlarni ikkita keng turga bo'lish mumkin. Birinchisining vakillari asosan vazifaga, ikkinchisi - munosabatlarga qaratilgan. Vazifaga yo'naltirilgan rahbar ishni to'g'ri bajarish bilan ko'proq shug'ullanadi. Xodimlarning munosabatlari va his-tuyg'ulari uni qiziqtirmaydi. Ushbu uslubning potentsial afzalliklari - qaror qabul qilish tezligi, umumiy maqsadga bo'ysunish, bo'ysunuvchilar ustidan qattiq nazorat. O'zaro munosabatlarga yo'naltirilgan rahbar, birinchi navbatda, xodimlar o'rtasida qanday his-tuyg'ular va munosabatlar paydo bo'lishi bilan qiziqadi. U insoniy munosabatlarni yaxshilash orqali mehnat samaradorligini oshirishga intiladi: o'zaro yordamni rag'batlantiradi, bo'ysunuvchilarga muhim qarorlarni ishlab chiqishda ishtirok etishga imkon beradi, xodimlarning kayfiyati va ehtiyojlarini hisobga oladi va hokazo. Albatta, keyinchalik ma'lum bo'ldiki, ayrim rahbarlarning uslubi ham ishga, ham shaxsga yo'naltirilgan bo'lishi mumkin.
Fidlerning ta'kidlashicha, bu ikki turdagi liderning hech biri boshqasidan samaraliroq emas. Bularning barchasi vaziyatga va vaziyatning tabiatiga, xususan,
3 Liderstvo. Psixologiya liderstva. Liderskaya effektivnost. (https://master-class.spb.ru/) E-mail: [email protected]
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454
Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
rahbarning nazorat darajasiga va uning guruh a'zolariga ta'siriga bog'liq. Bu uning vaziyat nazariyasining asosidir. "Yuqori nazorat" sharoitida rahbar o'z bo'ysunuvchilari bilan mukammal shaxslararo munosabatlarga ega, uning guruhdagi mavqei shubhasiz ta'sirchan va dominant sifatida tan olinadi va guruh bajaradigan ish yaxshi tuzilgan va aniq belgilangan bo'ladi. "Past nazorat" holatida esa buning aksi bo'ladi - rahbarning qo'l ostidagilar bilan munosabatlari yomon, guruh bajaradigan ish aniq belgilanmagan.
Vazifaga yo'naltirilgan rahbarlar juda yuqori yoki juda past nazorat sharoitida eng samarali hisoblanadi. Juda yuqori nazorat holatida odamlar mamnun va baxtlidir, hamma narsa muammosiz ketadi va bo'ysunuvchilarning his-tuyg'ulari yoki ularning munosabatlari haqida tashvishlanishga hojat yo'q. Bu yerda faqat vazifaga e'tibor qaratgan rahbar eng yaxshi natijalarga erishadi. Vaziyatni nazorat qilish juda past bo'lsa, vazifaga yo'naltirilgan rahbar vaziyatni yaxshiroq tashkil qila oladi. O'z vakolatlaridan foydalanib, u buyruqlar va intizomiy choralar yordamida chalkash va noaniq ish muhitini qandaydir tartibga keltirishi mumkin. Bu to'g'ridan-to'g'ri majburlash hodisasi: "Rahbar qo'lidagi katta klub hech kimga yoqmaydi, lekin hamma unga bo'ysunadi". Biroq, vazifani yo'naltirish va diktatura (yoki bo'ysunuvchilarni haqorat qilish) bir xil narsa emasligini yodda tutish kerak.
Mo'tadil nazorat sharoitida munosabatlarga yo'naltirilgan liderlar eng samarali hisoblanadi. Bunday holda, ish mexanizmining barcha viteslari juda silliq aylanadi, ammo yomon munosabatlar va og'riqli his-tuyg'ular tufayli yuzaga keladigan "nosozliklar" ga hali ham e'tibor berish kerak. Ushbu qo'polliklarni yumshata oladigan rahbar bunday vaziyatda eng muvaffaqiyatli harakat qiladi.
Vaziyat nazariyasi transmilliy korporatsiyalar prezidentlaridan tortib armiya qo'mondonlarigacha bo'lgan ko'plab lider guruhlarida sinovdan o'tkazildi. Bu barcha tadqiqotlar natijalari odatda Fidlerning taxminlariga mos keladi.
Nazariy jihatdan liderlik uslublari ikki guruhga bo'linadi: rezonansli (idealistik, o'qituvchilik, o'rtoqlik, demokratik) va dissonant (avtoritar). Ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.
Avtoritar uslubning asosiy xususiyatlari: lider faqat o'z fikriga e'tibor qaratadi, xodimlar ishlab chiqarish faoliyatida qatnashmaydilar, faqat boshliqning buyrug'ini bilvosita bajaradilar. TransConsultingGroup kompaniyasining ishga yollash bo'yicha mutaxassisi Svetlana Kazakovaning so'zlariga ko'ra, bunday uslub umuman rivojlanish jarayonini sekinlashtiradi, ammo ba'zi hollarda bu kerak (masalan, "startup" uchun yoki imkon qadar tezroq biror narsa qilish kerak bo'lganda, shuningdek
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454 Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
muhokama qilish uchun vaqt juda kam bo'lganida).4
Shuhratparast uslubdan foydalanilganda, menejer xodimlarga qiyin maqsadlar qo'yadi va ularni amalga oshirishni talab qiladi. Idealistik uslub unga mutlaqo ziddir, agar boshliq qo'l ostidagilarni ilhomlantirsa, kelajakning jozibali rasmini chizadi, erishilgan maqsadlar xodimlar va kompaniya farovonligiga qanday ta'sir qilishini ko'rsatadi. Hamkorlik uslubining nomi o'z-o'zidan gapiradi - rahbar o'z qo'l ostidagilar bilan do'stdir va ba'zan ularga ishlashdan ko'ra ko'proq vaqt ajratadi. 5
Ta'lim uslubiga intiladigan rahbar xodimlarning mehnat salohiyatini rivojlantirishga katta e'tibor beradi. Demokratik uslub esa boshliq va qo'l ostidagilar o'rtasida mas'uliyat, tashabbus va vakolatlarni taqsimlashni nazarda tutadi.
CFSgroup HR ekspertiza markazining boshqaruvchi hamkori Yelena Galochkina uslublarning ikki guruhi o'rtasidagi asosiy farqlar haqida gapirdi: "Rezonansli yetakchilik uslublari odamlarda yaxshiroq ishlash va ko'proq yutuqlarga erishish uchun ichki istak va motivatsiyani uyg'otadi. Dissonant uslublar rahbarning shaxsiy ambitsiyalariga asoslanadi va bo'ysunuvchilarning ehtiyojlariga ta'sir qilmaydi. Odamlar tahdid va tanqid bilan birga faqat ko'rsatmalar va ko'rsatmalar olsa, ular ishni mexanik ravishda bajaradilar, tashabbus ko'rsatishdan qo'rqishadi. Qo'rquv fikrlash qobiliyatini falaj qiladi. Qo'rquv qanchalik kuchli bo'lsa, xatolar shunchalik ko'p bo'ladi."
Fikrimcha lider o'zining asosiy uslubiga ega bo'lishi kerak, u o'zining fe'l-atvori, tarbiyasi va tug'ma fazilatlariga ko'proq moyil bo'ladi. Shu bilan birga, rahbar o'z qo'l ostidagi xodimlarining asosiy boshqaruv yondashuvlari va o'ziga xos xususiyatlarini bilgan holda, zaruriyatga qarab va vaziyatga qarab o'z bilimi va hayotiy tajribasidan foydalanishi kerak.
Ammo, afsuski, nafaqat har bir kompaniya uchun, balki ushbu kompaniyaning bitta bo'linmasi uchun ham mos keladigan universal va samarali uslub yo'q.
Mehnat bozori mutaxassislarining fikricha, turli xil boshqaruv uslublarini birlashtira olish yaxshiroq. Bir nechta uslublarni o'zlashtirgan menejerlar "moslashuvchan" bo'lishi mumkin va yo'qotishlarsiz ish jarayonida oldini olish mumkin bo'lmagan nostandart vaziyatlardan chiqib ketishadi.
XULOSA
Xulosa o'rnida aytish mumkinki, eng muvaffaqiyatli rahbarlar turli xil boshqaruv vositalaridan - har xil uslublardan foydalanishda ustadirlar. Agar jamoaviy
4 Model situatsionnogo Liderstva. (https://master-class.spb.ru)
5 Liderstvo. Psixologiya liderstva. Liderskaya effektivnost. (https://master-class.spb.ru)
Central Asian Research Journal For Interdisciplinary Studies (CARJIS)
ISSN (online): 2181-2454 Volume 2 | Issue 5 | May, 2022 | SJIF: 5,965 | UIF: 7,6 | ISRA: JIF 1.947 | Google Scholar |
www.carjis.org DOI: 10.24412/2181-2454-2022-5-193-199
ruhni ko'tarish, jamoadagi nizolarni hal qilish kerak bo'lsa, ular do'stona uslubni "yoqishadi", qo'l ostidagilar bilan do'stona suhbatlashishadi va ishdan keyin ular bilan futbol tomosha qilish uchun ketishadi. Ammo xavfli inqirozli vaziyatlarda, aniq buyruqlar va qat'iy harakatlar zarur bo'lganda, o'rtoqlik uslubi avtomatik ravishda o'chiriladi - va endi bizda bo'ysunmaslik mumkin bo'lmagan avtoritar qo'mondon bor.
Shaxsan men demokratik uslub tarafdoriman, ko'pincha hokimiyatni topshirish usulidan foydalangan ma'qul deb xisoblayman. Har doim munozaralar, takliflar va maslahatlar uchun ochiq bo'lgan ma'qul. Shuni yodda tutish kerakki, o'zimizni va qo'l ostidagilarni rivojlantirish orqali biz butun jamoani rivojlantiramiz.
REFERENCES
1. Nikkolo Makiavelli "Shahzoda". Toshkent. 2019
2. Obucheniye Liderstvu. Istoriya voprosa. (https://master-class.spb.ru)
3. Liderstvo. Psixologiya liderstva. Liderskaya effektivnost. (https://master-class.spb.ru/)
4. Model situatsionnogo Liderstva. (https://master-class.spb.ru)
5. Internet ma'lumotlari.
