CC BY
184
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
не собирается увеличивать долю частного бизнеса в космической сфере. С одной стороны, государственное финансирование космической отрасли за последние пять лет выросло втрое, и его объемы продолжают расти. С другой, на фоне мировой тенденции к сотрудничеству с частным капиталом в стратегических отраслях, на российском рынке крупные компании практически отсутствуют.
В некоторой степени, проблемы возникают в случаях недостаточной поддержки и финансирования. Надежды здесь возлагаются на фонд «Сколково», а также на ряд других исследовательских организаций -«Российская венчурная компания», «РОСНАНО», «Внешэкономбанк», которые финансировали коммерческие проекты еще до появления фонда.
Отчасти, это компенсируется тем, что в отличие от американского проекта многоразовых шаттлов-носителей, у России есть определенный, устоявшийся набор ракет-носителей, обладающих таким неоспоримым преимуществом, как низкая цена запуска. И даже частные космические аппараты США, вряд ли будут способны конкурировать с российскими по этому параметру.
Тем не менее, в России осознали потенциальную выгоду от взаимодействия с частниками, и, как видно из Стратегии развития космической деятельности России до 2030 года, где уже заложено наращивание сотрудничества с коммерческими компаниями космической отрасли [5].
Если США удалось добиться некоего баланса, которые устраивает как государство, так и частный капитал, то России следует более активно формировать экономические союзы с ведущими мировыми произ-
водителями в этой сфере, а также активнее поддерживать собственный частный бизнес, готовый выйти на рынок космических услуг.
Таким образом, можно сделать вывод, что будущее развитие космической индустрии будет в глубокой степени зависеть от частных космических организаций и их взаимодействия с государственными структурами. На примере многих других сфер промышленности и услуг, можно сказать о том, что такая практика способна приносить хорошие плоды, как для развития частного бизнеса, так и для самого государства.
Библиографические ссылки
1. Снежко Е. // Журнал «Инвестгазета». 2011. № 28. Июль.
2. SpaceX wins NASA cots contract to demonstrate cargo delivery to space station. URL: http://www. spacex.com/press.php?page=25.
3. NASA's Commercial Crew Program Progressing for Future of U.S. Human Spaceflight. URL: http://www. nasa.gov/exploration/commercial/crew/ccicap-annou-ncement.html.
4. Бундина А. Коммерциализация гражданского космоса России. М. : Центр политической информации, 2010.
5. Государственная программа Стратегии развития космической деятельности России до 2030 года и на перспективу. URL: http://www.federalspace. ru/main.php?id=402.
6. Википедия - свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org.
© Могилат М. С., 2013
УДК 139.13
А. Н. Павленко Научный руководитель - Н. В. Федорова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ВЫБОР ПОРТФЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ
Раскрывается понятие портфельных стратегий. Рассматривается БКГ анализ как метод выбора портфельных стратегий на примере туристической фирмы.
Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы [1].
Портфельные стратегии ориентированы на рыночный спрос, а планово-управленческие решения направлены на перспективу развития компании.
Для разработки портфельных стратегий используется матричный метод с анализом хозяйственного портфеля, который проводится с целью определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для обеспечения прочного положения на рынке.
В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Разработаны различные модели портфельного анализа; все они реализуются в матричном виде и включают в себя различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данной статье мы остановимся на наиболее привлекательном методе - методе Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать [2].
Секция «Маркетинги коммерциализация космоса»
Рыночная привлекательность товара Высокая «Звёзды» 1) продажа туров в Китай; 2) продажа туров в ОАЭ; 3) продажа туров в Таиланд; «Трудные Дети» 1) продажа туров на Гоа
Низкая «Дойные коровы» 1) продажа туров в Турцию; 2) продажа туров в Египет; 3) продажа туров в Европу (Скандинавия, Чехия); 4) продажа школьных туров на черноморское побережье, по «Золотому кольцу», Санкт-Петербургу; «Собаки» 1) продажа путёвок на местные базы отдыха, санатории Урала
Высокая Низкая
Рыночная доля
Анализ портфеля оказываемых услуг ООО Туристические и санаторно-курортные услуги»
Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом [2].
Проведя анализ портфеля оказываемых услуг, мы пришли к следующим результатам.
Туры в экзотические страны, такие как Китай, ОАЭ, Таиланд находятся в категории «Звезды», так как у них высокая рыночная привлекательность и эти туры занимают лидирующее положение в туристической. По отношению к этим турам фирма применяет стратегию интенсификации маркетинговых усилий для того, чтобы поддержать или увеличить долю рынка.
Туры в Турцию, Египет, Европу, школьные туры по России принадлежат к категории «Дойные коровы», так как клиенты выбирают эти туры достаточно часто и нет необходимости в больших затратах на маркетинг. Туры в данном направлении обладают недостаточно высокой рыночной привлекательностью, но занимают высокую рыночную долю. Таким образом, категория «дойные коровы» обеспечивают фирму большей прибылью, чем необходимо для поддержания её доли на рынке, средства, которые остаются фирма использует для финансирования развития товара - «звезды».
В последнее время прослеживается тенденция, что туры на Гоа завоёвывают всё большую рыночную привлекательность у туристов. Но из-за того, что рыночная доля этих туров достаточно низкая, они относятся к категории «трудные дети». По данным турам ООО «ТиСКУ» использует стратегию интенсификации маркетинговых усилий, поскольку компания считает, что эти туры конкурентоспособны. Инвестирование по этому направлению происходит за счёт средств, полученных от продажи туров, которые принадлежат к категории «Дойная корова».
Дезинвестиционную стратегию ООО «ТиСКУ» применяет к турам на местные базы отдыха и санатории. Эти туры обладают низкой рыночной привлекательностью и низкой долей рынка, поэтому относятся к категории «Собаки.
Библиографические ссылки
1. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб. : Питер, 2010. 240 с.
2. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в малом бизнесе : учеб. пособие. М. : Юнити-ДАНА, 2006. 287 с.
© Павленко А. Н., 2013
УДК 331.108
Е. О. Павлова Научный руководитель - Ю. В. Данильченко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ОТБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОАО «КРАСМАШ»
Представлены результаты анализа внешней и внутренней среды, сформированы альтернативные стратегии и предложены стратегические направления развития ООО «Красмаш».
Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение поставленных основных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов [1].
Деятельность предприятий ОПК регулируется государством, в виде Федеральных целевых программ.
Но рентабельность гражданской продукции по-прежнему остается низкой. Поэтому одной из стратегических целей является повышение уровня прибыли от реализации гражданской продукции.
Достижение данной цели требует качественных изменений внутри предприятия, в виде стратегии развития предприятия, как способа достижения стратегической цели.
