CC BY
61
СОЦИОЛОГИЯ, ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ
Белова Анастасия Алексеевна,
студентка 1 курса очно-заочной формы обучения, Направления подготовки «Менеджмент», направленность «Управление проектами» (магистратура) Российского государственного социального университета
Нахратова Евгения Евгеньевна,
доцент кафедры менеджмента и административного управления Российского государственного социального университета Кандидат экономических наук, доцент
ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ
Аннотация: в данной статье представлено подробное описание инструментария для разработки и построения стратегии развития туристических фирм. Описана сущность стратегического планирования, проведен анализ факторов влияющих на разработку и реализацию стратегии.
Ключевые слова: стратегическое планирование, система стратегического планирования, процесс стратегического планирования, цель, стратегический анализ, стратегия.
Сложность прогнозирования вероятных изменений - основная проблема при построении наиболее эффективной стратегии развития. Определение направления развития предприятия - это одна из наиболее сложных и важных задач менеджмента. «Из всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществление всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации» [5]. Стратегия - это, прежде всего прогноз. Стратегия и каждые ее механизмы построены на разработке прогнозов и предваряются ею. На данный момент невозможно назвать крупные лидирующие компании мирового уровня, не имеющих определенных долгосрочных целей, стратегии и миссии.
Процесс стратегического планирования, в условиях прогрессивной конкуренции, а также при неопределенности внешней среды, набирает большую значимость в структуре управления корпорациями. В эпоху информационной конкуренции, когда одним из главных ресурсов является информация, непрерывно нарастает напряженность и неопределенность среды, менеджеры все чаще сталкиваются с ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив и прежде всего со стратегическими неожиданностями.
Большое внимание, в экономической литературе уделяется методам, которые позволяют эффективно строить и выбирать стратегические цели. Для реализации процесса стратегического планирования требуется инструмент, позволяющий определить путь достижения стратегической цели, соединять тактическое поведение со стратегической целью предприятия. Исследованию такого типа инструментов уделяется недостаточно внимания, при этом недостает практического опыта их применения в реалиях управления.
Проанализируем сущность стратегического планирования, а также инструменты его функционирования. Один из видов планирования деятельности предприятия это стратегическое планирование, целью которого является процесс моделирования будущего, для его реализации должны быть установлены цели и сформулирована концепция долгосрочного развития.
Анализ внешней среды и ее факторов, построение стратегических целей предприятия фигурируют задачами наиболее часто используемых инструментов стратегического планирования. В основном данные инструменты направлены на исследование возможности прямого выхода на рынки, прогнозирование рисков, связанных с выпуском новых продуктов и т.д.
Планирование является процессом определения и формирования целей, которые помогают достичь предприятию за установленный период, высоких показателей и экономического роста. В процесс планирования входит определение способов их достижения. В эффективном функционировании туристического предприятия стратегическое планирование также играет ключевую роль и является одним из важных элементов в управленческой концепции.
Стратегическое планирование включает в себя разработку долгосрочных планов развития предприятия составленных на основе комплексного анализа, прогнозирование рыночной динамики, а также все возможных рисков при принятии управленческих решений. Все данные меры нацелены на успешное функционирование на рынке туристической сферы. Туристические фирмы, в своей деятельности, в основном занимаются текущим и оперативным планированием.
На качественное и эффективное развитие турфирмы влияют следующие основные факторы:
1. Статичные факторы - это совокупность природно-географических факторов. Они отличаются стабильным и неизменным значением. Человек в данном случае, делает их более доступным к использованию и лишь приспосабливает их к туристским потребностям. Природно-климатические и географические особенности проявляются в красивой природе, климате, рельефе местности, и др. Культурно-исторические факторы (архитектурные и исторические достопримечательности) также, относятся к статичным факторам.
2. Динамичные факторы - по своей сути могут поддаваться изменениям иметь различные оценки значения. К данным факторам относятся
демографические, социально-экономические, материально-технические и политические.
В методологии стратегического развития разработаны и апробированы специальные инструменты, направленные на эффективное развитие и достижение высоких экономических показателей. Данные методы делятся на три основных блока [7]:
1. стратегический анализ;
2. разработка стратегии предприятия;
3. реализация стратегического плана.
Каждый из блоков имеет собственную специфику и критерии использования.
Стратегический анализ, также именуется как «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является главным механизмом стратегического планирования. В определении данного инструментария указывается, что портфельный анализ играет роль в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого можно выявить и определить деятельность предприятия с целью использования средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Составление и формирование двухмерных матриц является главным методом портфельного анализа. При помощи использования данных матриц можно сравнить производства, подразделения, процессы, продукты по соответствующим критериям [1].
Есть три подхода к построению матриц:
1) Табличный подход.
При использовании данного подхода, значения варьирующихся параметров увеличиваются по степени удаления от графы наименования данных параметров. Анализ портфеля здесь осуществляется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2) Координатный подход.
При использовании данного подхода, значения варьируемых параметров увеличиваются по мере удаления от точки пересечения координат. При этом анализ портфеля ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3) Логический поход.
Анализ портфеля происходит от правого нижнего угла к левому верхнему. Данный поход имеет наибольшую популярность в зарубежной практике.
Для реализации стратегического анализа требуется анализ окружающей среды, так как на основе полученной информации делаются реальные оценки состояния предприятия на рынке [1].
Стратегический анализ окружающей среды включает в себя качественное исследование и изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации [6].
Анализ внешней среды включает в себя исследование влияния экономики, политических процессов, социальной и культурной составляющих
общества, правового управления и регулирования, природной среды и ресурсов, научно-технический уровень развития общества, инфраструктуры и т.п.[6]
Анализ непосредственного окружения состоит из изучения следующих основных компонентов: потребители (покупатели), конкуренты, поставщики, рынок труда. [6]
Внутренняя среда анализируется при изучении следующих направлений:
— человеческий ресурс предприятия (потенциал, квалификация, интересы);
— структура управления;
— производство (организационные, операционные и технико-технологические характеристики);
— научные исследования и разработки;
— финансы фирмы;
— маркетинг;
— организационная культура [6].
Анализ проявляет возможности и потенциал, на который может полагаться предприятие в процессе достижения своих целей при конкурентной борьбе.
Разработка стратегии предприятия
Выбор стратегии. Стратегический выбор подразумевает построение альтернативных направлений развития фирмы, их анализ и определение наилучшей стратегической альтернативы для эффективной реализации деятельности. Для этого используется специальный разработанный инструментарий, содержащий количественные методы прогнозирования, подготовку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [4].
Стратегия выбирается на основе учета следующих факторов:
— конкурентного положения предприятия в определенной стратегической зоне хозяйствования;
— планов развития выбранной стратегической зоны хозяйствования;
— в особых случаях с учетом технологии, которой обладает предприятие.
Матрица БКГ (BCG Matrix) - метод стратегического портфельного
анализа позиции на рынке товаров, предприятий и подразделений из расчета их рыночного прогресса и занимаемого процента доли на рынке. Данный механизм инструментария, как матрица БКГ имеет в настоящий момент масштабное применение в менеджменте, в маркетинге, а также в других сферах экономики и в сферах социального взаимодействия. Под руководством Брюса Хендерсона, в конце 1960-х годов, матрица БКГ была впервые использована и апробирована экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston
Consulting Group), сферой деятельности которой является управленческий консалтинг [2].
Матрица обязана своим названием именно этой компании. Более того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.
Ключевым действием при анализе портфеля является сравнение доли фирмы (или ее товаров на рынке) с темпами развития всей хозяйственной деятельности.
Каждый квадрат (рисунок 1) в модели БКГ имеют образные наименования.
2 О %
1 OVo
О. 1 I
Рис.1 Матрица БКГ [2]
Звезды. Правый верхний квадрат, в большинстве случаях, новые бизнес-сферы, имеющие сравнительно крупную долю стремительно растущего рынка, процедуры и сделки которые приносят высокие показатели экономической. Данные бизнес-сферы можно считать лидерами своих отраслей. Они приносят предприятиям значительный высокий доход. Но при этом существует главная проблема: определение корректного баланса между доходом и вложениями в данную сферу, для дальнейшего возврата денежных средств и получения экономической прибыли.
Дойные коровы. Нижний правый квадрат, это бизнес-сферы, которые ранее имели относительно значимую долю рынка. Вместе с тем, спустя некоторое время, рост развития соответствующей отрасли значительно замедлился. В основном, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые на данный момент гарантируют предприятию сравнительно удовлетворительный доход для того, чтобы поддерживать свои позиции на рынке. Поток финансовой прибыли в данных позициях четко сбалансирован, в связи с тем, что поток новых инвестиций в данную область минимальный. Данная бизнес-сфера в основном может принести высокие доходы фирме.
Трудные дети. Данные бизнес-сферы занимают относительно небольшую часть рынка, но при этом конкурируют в развивающихся областях. Эти условия приводят к потребности увеличения денежных вложений для дальнейшей защиты своих позиций на рынке и гарантирования присутствия в нем. Чтобы соответствовать темпу развития рынка необходимо иметь значительную часть
Трудные дети — Звезды О
Дойные ■сор овы
денежных наличностей. Вместе с тем, эти бизнес-сферы, с большим напряжением формируют доход фирме, так как имеют малую долю на рынке. Данные сферы являются, прежде всего, потребителями денежной наличности предприятия.
Собаки. Это бизнес-сферы с сравнительно малой долей на рынке в замедленно развивающихся областях. Движение денежной наличности в данных отраслях бизнеса, как правило, минимальное, в основном даже отрицательное. Любое действие предприятия в данной отрасли направленное на получение денежного дохода сразу же контратакуется более развитыми в этой отрасли конкурентами. Только правильная построенная политика профессиональными менеджерами может помочь удержать такие позиции.
Позиции, имеющие отдельными сферами бизнеса в стратегическом пространстве, выявленным моделью БСО, устанавливают основные действия
Для звезд:
Стремиться удержать или прибавить часть бизнеса на рынке.
Для Трудных детей:
Предлагается построить курс на увеличение доли на рынке, либо сохранить то что есть и работать в установленном режиме, либо идти на сокращение данного направления деятельности.
Для Дойных коров:
Стремиться удержать или прибавить часть бизнеса на рынке.
Для Собак:
Сохранять свое положение, либо идти на сокращение, либо ликвидировать данный вид бизнеса.
На основе анализа важных факторов состояния фирмы, с учетом характера и сущности действующих стратегий, а также результатов анализа портфеля бизнесов, руководством фирмы осуществляется утверждение и выбор стратегии предприятия.
Главными факторами, которые должны быть обязательно учтены при выборе стратегии, являются:
Состояние области и положение предприятия в области часто могут иметь важную роль при выборе стратегии развития.
Лидирующим и сильным фирмам необходимо стремиться к эффективному применению возможностей, которые обеспечивают им лидирующие положение, и также к усилению своих позиций. Ведущие предприятия должны выбирать разные стратегии развитии с учетом состояния отрасли. К примеру, если отрасль на данный момент в состоянии упадка, то лучше сделать основную ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль в состоянии быстрого развития, то в данном случае лучше сделать выбор на стратегию концентрированного роста или стратегию интегрированного роста.
Фирмы, имеющие более слабые позиции, должны выбирать стратегии которые приведут к усилению их силы на рынке и более прогрессивному
развитию. В том случае если таких стратегий нет, то необходимо покинуть выбранную отрасль.
Цель развития предприятия главным образом влияет на выбор стратегии. Именно в целях видно к чему стремится фирма. Каждая цель придает уникальность к дальнейшему построению стратегии развития. Например, если цель предприятия не предусматривает интенсивного развития, то и стратегия может быть определена и выстроена определяющая сохранение действующих позиций. Хотя ресурсы фирмы имеют предпосылки к росту.
Матрица Маккинзи
Для анализа своего продуктового портфеля, разработана матрица «Привлекательность отрасли - стратегическое положение предприятия». Основоположниками данной матрицы является компания «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» [2].
Данная матрица составляется в двухмерной системе координат: вертикальная ось - это вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а в свою очередь горизонтальная представляет собой конкурентную позицию предприятия (товара) на выбранном рынке.
Оценка позиции товара фирмы определяется с помощью интегральных показателей «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Производится выбор и расчет основных факторов в процессе формирования матрицы, далее все оценки суммируются.
Факторы, на основе которых можно определить прибыльность рынка и стратегические позиции товара фирмы. В таблице 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом определенном случае их выбор утверждается самим предприятием, что предоставляет возможность учесть свойства каждой отрасли и каждого предприятия.
Данная матрица состоит из девяти частей (квадрантов) или же равномерно 3х3. Если сравнить с матрицей БКГ, то эта матрица более подробная. Она позволяется более детально рассмотреть классификацию видов товара фирмы, а также изучить более эффективные возможности стратегического выбора стороны его деятельности.
Таблица 1[
Привлекательность рынка Стратегическое положение
предприятия
Размер рынка (объем продаж) и Доля рынка продукта
его темпы роста предприятия
Размеры сегментов рынка Доля охвата предприятием
(характеристики основных групп покупателей) основных сегментов рынка (групп покупателей)
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Уровень используемых технологий
Склонность к сезонности, цикличности. Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами
Степень влияния поставщиков Характер отношений предприятия с поставщиками
Технологическое состояние Качество продукции
Уровень конкуренции Качество руководства предприятием
Среднеотраслевой уровень рентабельности Квалификация персонала
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономические, социальные, экологические или юридические ограничения Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы
В виде кругов на матрице отражаются объемы продаж исследуемых видов товара. Их показатели должны соответствовать общему объему продаж вида товара на рынке. В виде сегмента часть (доля) фирмы выделяется в этом круге. По мере его продвижения в ней справа налево и снизу вверх, стратегические позиции продукта, при данном построении матрицы улучшаются.
При оценке предприятия с помощью матрицы МакКинзи, предприятие должно оценить свою деятельность по каждому из факторов указанных в таблице 1. Метод экспертных оценок используется для определения их числовых значений. Например, можно использовать для расчета таких оценок, шкалу значений от 1 до 5. Она позволяет определить три уровня оценок:
— низкий (1-2);
— средний (3)
— высокий (4-5).
При определенных случаях можно использовать другие шкалы. Попробуем рассмотреть один условный пример построения матрицы.
В следующем порядке, происходит расчет оценки уровня эффективности и доходности отрасли:
— Определяется круг показателей/факторов, в рамках которых будет происходить оценка привлекательности отрасли (рынка). Данными факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 1). Создатели матрицы сами выбирают показатели/факторы которые необходимо учесть при оценке рынка (отрасли).
— Рассчитывается удельный вес каждого выбранного показателя/фактора в общей оценке доходности рынка с позиции его важности для фирмы в целом. Факторы, которые наиболее важные для оценки привлекательности рынке присваивается более высокие вес, менее важным - меньший вес. Для упрощения расчета веса распределяются так, чтобы их сумма была равна единице.
— Каждому показателю/фактору определяется оценка его уровня привлекательности для компании в оцениваемой области. Она высчитывается в соответствии с возможностями для достижения поставленных целей предприятия. В основном она выстраивается по пятибалльной шкале. Где 5 является наиболее высокой оценкой привлекательности, 1 наименее. Например, если целью является, расширение объемов продаж, а при этом выбранная отрасль не растет, то показатель получит оценку 1. Это означает, что данное действие несет в себе угрозу для фирмы в целом.
— Выявляется обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.
SWOT-анализ
Одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа является в современной хозяйственной практике SWOT-анализ. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. Использование этого метода происходит в несколько этапов [3]:
— выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия;
— выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия;
— построение стратегической матрицы возможностей и угроз, позволяющей определить способность компании использовать рыночные возможности с учетом негативного воздействия внешних угроз.
На пересечении столбцов (возможностей и угроз) и строк (сильных и слабых сторон) образуется четыре поля: СИВ (силы и возможности), СИУ (силы и угрозы), СЛВ (слабости и возможности), СЛУ (слабости и угрозы) [3].
^"^Внешняя среда Внутренняя среда\\ Возможности 1 2 3..... Угрозы 1.... 2.... 3....
Сильные стороны 1.... 2.... 3.... Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые стороны 1.... 2.... 3.... Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»
Заполнение этих полей производится путём рассмотрения всех возможных парных комбинаций факторов и выделения цветом клеток, образующихся на пересечении строк и столбцов, содержащих парные факторы, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Пары факторов возможностей, угроз, сильных и слабых сторон составляются по следующим правилам:
— для поля СИВ пару факторов будут формировать возможность и сильная сторона, используя которую можно реализовать данную возможность, получив отдачу. Кроме того, в пару можно объединить сильную сторону и возможность, осуществление которой защищает и развивает данную сильную сторону;
— для поля СЛВ пару факторов составляют возможность и слабая сторона, которую можно преодолеть с помощью рассматриваемой возможности;
— на поле СИУ парой факторов являются сильная сторона организации и угроза, которую можно устранить, используя данную сильную сторону;
— на поле СЛУ пару факторов можно сформировать путём объединения слабой стороны и угрозы, которые можно ликвидировать одновременно, выбрав правильную стратегию.
На основании матрицы SWOT разрабатывают стратегию развития организации. В основу стратегии кладутся выявленные сильные стороны организации, позволяющие использовать возможности, предоставляемые внешней средой, для ликвидации слабых сторон организации и уменьшения действия угроз. При этом особое внимание следует уделять факторам, для которых характерно наибольшее количество клеток, выделенных в матрице SWOT. Так как каждая организация обладает индивидуальным набором возможностей, имеет присущие только ей сильные и слабые стороны, сталкивается с разными угрозами, то её стратегия, разработанная в процессе SWOT-анализа, будет уникальной.
Литература
1. Альтшулер И.Г., Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. - М.: Изд-во МГУ, 2006. - 260 с.
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. (2)
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
(3)
4. Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.- С.17.
5. Кириллов Н.П. БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. Учебное пособие для студентов гуманитарных вузов / Москва, 2007.
6. Кириллов Н.П. ЭКОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ УЧАЩЕГОСЯ. Социальная политика и социология. 2010. № 9 (63). С. 114-127.
7. Кириллов Н.П. СОЦИАЛЬНО-ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ: ТЕОРЕТИКО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ. Ученые записки Российского государственного социального университета. 2009. № 5. С. 99-108.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. М., 2005.
9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448с
10. Хижина М. А. Анализ инструментов стратегического планирования // Молодой ученый. — 2013. — №11. — С. 500-503.
