CC BY
55
Ибрагимова З. А.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК:
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР
Рассмотрены различные методы стратегического планирования включающие приемы разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. При их выборе необходимо установить: собирается ли предприятие ориентироваться на широкий рынок потребителей или какую-либо обособленную группу потребителей; на какие методы конкуренции будет сделана ставка.
Ключевые слова: методы стратегического планирования, конкуренция, матрица, SWOT-анализ, профиль среды
Ibragimova, Z.A.
USE OF ECONOMIC AND INSTITUTIONAL OF STRATEGIC PLANNING AT THE ENTERPRISES OF AGROINDUSTRIAL COMPLEX: ANALYTICAL REVIEW
Various methods of strategic planning techniques including the development, validation and analysis of forecasts, strategic plans and programs at all levels and time horizons, the settlement system targets, and their mutual coordination. Their selection must be set: whether the enterprise is going to focus on the broader market of consumers, or any isolated group of consumers, on what methods of competition will make a bet.
Key words: methods of strategic planning, competition, the matrix, SWOT-analysis, the profile of the medium
В силу специфичных особенностей стратегическое планирование отраслей АПК вызывает множество проблем методического характера, особенно в условиях рыночной экономики. Тесная зависимость от стихийных природных факторов, усиливаемая непостоянством рыночной среды, обуславливает сложность планирования производства на долгосрочную перспективу отдельного предприятия. В связи с этим большое значение приобретает стратегическое планирование развития перерабатывающих предприятий АПК с целью предвидения возможных изменений в условиях функционирования организации и разработку мер по повышению устойчивости предприятия за счет его гибкости и приспособляемости к изменениям.
Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки.
Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.
В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы стратегического планирования:
❖ экспериментальные,
❖ экспертные (оценочные) или эвристические,
❖ нормативные,
❖ балансовые,
❖ расчетно-аналитические,
❖ программно-целевые,
❖ экономико-математические,
❖ методы социально-экономического анализа;
❖ методы прямых экономических расчетов;
❖ методы системного анализа и синтеза.
Рассмотрим основные методы стратегического планирования более подробно.
Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.
Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и. группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.
Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
Экспертные (оценочные) или эвристические методы основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции [8, с. 112].
Методы социально-экономического анализа предусматривают всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства. При анализе используются такие рабочие методы, как выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д.
Методы прямых экономических расчетов используются для проектирования роста производства на предприятиях, обоснования потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д. Особое место среди экономических расчетов, используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.
Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.
Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные и сетевые модели и т.д.
Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития [7, с. 211].
Программно-целевые методы стратегического планирования - это методы, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей экономического развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Целевой метод использует аппарат теории графов. Его особенностью является построение двух графов -дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов по ним с помощью ЭВМ выявляются ключевые программы, на которые нужно направлять наибольшие силы и средства. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т. д.) с помощью специальных приемов.
При описании методов стратегического планирования применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Логинов Г.О. предлагает матричный подход на всех этапах стратегического планирования [5, с. 18]. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.
Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.
Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.
В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням. Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы.
Таблица 1.
Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
1. Корпоративный уровень Матрица BCG Матрица МСС (соответствие целям, соответствие возможностям предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния организации (основные показали ФХД предприятия) Матрица Томпсона - Стрикленда
2. Бизнес-уровень Матрица улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке (стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности (определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность - инновации /дифференциации Матрица группировки товара (ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость (зависимость качества от ресурсоемкости продукта)
3. Функциональный уровень Матрица стратегии расширения марочных семейств (отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность-отношение к марке товара (степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов (темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт, уровня приспособления услуг (степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики (осуществление стратегии, стратегия (верная, неверная)) Матрица типов покупательского поведения (степень вовлечения покупателей, степень рациональности) Матрица эволюции конкурентной стратегии (инновации, производительность) Матрица Блейка-Моутона
На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Матрица МСС предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно по-
черпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мо-ниенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность - инновации /дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.
Объект исследования группы «Анализ качества» - выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
Таким образом, каждый этап процесса стратегического планирования требует соответствующего методического обеспечения.
1. SNW-анализ.
Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках, а также о проблемах, существующих на предприятии. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, представляющим собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять основных функциональных сфер предприятия: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, а также внешний и внутренний образ предприятия, его имидж.
В рамках управленческого обследования предприятия необходимо тщательно обрисовать количество и качество его основных ресурсов, а также производственный опыт и на этой основе уяснить профиль предприятия. Он помо-
гает определить, какие возможности и способности есть у предприятия на базе имеющихся в наличии ресурсов [7, с. 118].
При анализе внутренней среды предприятия также используется методика SNW-анализа (Strong Neutral Weakness). Основной целью SNW-анализа является проведение аудита внутренней среды бизнеса и определение политики и приоритетов по подсистемам компании. Таблица для внутреннего анализа (в части S-N-W) представлена в табл. 2.
При проведении внутреннего анализа предприятия по методике SNW за основу принимается идеология бенчмаркинга. За нейтральную ось принимается уровень соответствующего фактора у сопоставимого конкурента (или среднеотраслевой уровень). Это помогает сразу оценивать каждый фактор с точки зрения его значимости в конкурентной борьбе. Далее каждый фактор оценивается по шкале от -3 (сильное отставание от конкурентов) до +3 (сильное преимущество).
Таблица 2.
Таблица SNW-анализа_
W N S W N S W
Маркетинг -3 -2 -1 0 1 2 3
1 Репутация компании
2 Доля рынка компании
• ♦ ♦
Производство
1 Наличие производственной базы для реализации целей организации
2 Наличие разработанной технологии производства
Финансы
1 Располагает ли руководства организации собственными финансовыми средствами, достаточными для осуществления деятельности
2 Существуют ли надежные внешние источники финансирования
Персонал
1 Уровень специальных знаний коллектива
2 Опыт реализации конкретных коммерческих проектов, имеющийся у руководителей организации
Менеджмент
1 Наличие в организации менеджеров-лидеров
2 Уровень управленческой подготовки руководителей организации
3 Опыт руководителей в практической работе по управлению
2. Профиль среды.
Для анализа внешней среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды [4, с. 124].
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
1. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
2. Каждому из факторов присваивается своя значимость / оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:
❖ важности для отрасли по шкале:
3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
❖ влияния на организацию по шкале:
3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
❖ направленности влияния по шкале:
+1 - позитивная, -1 - негативная.
Пример составления профиля среды представлен в табл. 3.
Таблица 3.
Профиль среды фи рмы
Факторы среды Важность для Влияние на Направленность Степень
отрасли, организацию, влияния, важности,
А В С D-A-B-C
1.
2.
3.
3. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
3. Методика анализа угроз и возможностей макросреды ЕТОМ.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ЕТОМ. Аббревиатура «ЕТОМ» Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Пример матрицы анализа ЕТОМ представлен в табл. 4 [2, с. 56].
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к - 5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к - 15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня руководство должно провести
оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
Таблица 4.
Группы факторов События/ факторы Угроза (-) Возможность ( + ) Вес (1-5) Важность / воздействие (1-15) Влияние на стратегию компании
Экономические
Социально -культурние
Демографические
Географические
Политические и юридические
Технологические
Конкурентные
Всего (-)
Всего (+)
4. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: «звезды» укреплять и оберегать; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства; «знак вопроса» подлежит специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Знак вопроса» при определенных обстоятельствах может стать «звездой», а «звезда», в дальнейшем, превратится в «собак». Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем (рис. 1).
.....Движение денежных средств
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) [8, с. 118]
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу [8, с. 118].
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
❖ все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
❖ внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является критическим, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 5.
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + ЬР + сО - dT, (1)
где а, Ь, с и ё - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
О - перспективы роста рынка, Р - перспективы рентабельности на рынке, О - положительные воздействия со стороны окружающей среды, Т - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Таблица 5.
Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ
№ Объект оценки Показатель
1 Отрасль Темпы роста спроса
2 Темпы роста рынка
3 Оценка привлекательности СЗХ
4 Компания Доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5 Относительная доля компании на рынке
6 Будущая конкурентная позиция компании на рынке
5. Матрица General Electric - McKinsey.
Модель «Дженерал Электрик - МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
❖ привлекательность СЗХ;
❖ позиция в конкуренции [3, с. 98].
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, то есть те, которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y -неподконтрольные (рис. 2). Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
Привлекательность рынка Победитель (1) Победитель (2) Вопрос
Победитель (3) Средний бизнес Проигравший (1)
Созидатель Прибыли Проигравший (2) Проигравший (3)
X Позиция в конкуренции 0
Рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи»
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
❖ область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
❖ область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
❖ средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».
В таблице 6 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 6.
Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли_
Характеристики сильных сторон компании (ось X) Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
■ относительная доля рынка ■ рост доли рынка ■ охват дистрибьюторской сети ■ эффективность сети дистрибуции ■ квалификация персонала ■ преданность потребителя продукции компании ■ технологические преимущества ■ патенты, ноу-хау ■ маркетинговые преимущества ■ гибкость ■ темпы роста рынка ■ дифференциация продукции ■ особенности конкуренции ■ норма прибыли в отрасли ■ ценность потребителя ■ преданность потребителя торговой марке
6. Матрица И. Ансоффа.
Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый (табл. 7). Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
1. Стратегия совершенствования деятельности.
2. Товарная экспансия.
3. Стратегия развития рынка.
4. Стратегия диверсификации.
Таблица 7.
Матрица Ансоффа _
" ——Вид рынка Вид товара " —— Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия Диверсификация
Своеобразной модификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары - рыночная определенность» (рис. 3) [1, с. 211].
Рынок Товар Имеющийся, % Новый, но связанный с имеющимся, % Совершенно новый, %
Предлагаемый в настоящее время 90 60 30
Новый, но связанный с предлагаемым 60 40 20
Совершенно новый 30 20 10
Рис. 3. Матрица «товары - рыночная определенность»
Отличие данной матрицы от матрицы «товары-рынки» заключается, во-первых, в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, во-вторых, в наличии в каждом квадранте количественной (вероятностной) оценки возможностей сбыта данной продукции на данном рынке, что помогает принимать более обоснованные стратегические решения.
7. SWOT-анализ.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). С 60-х годов и по настоящее время SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для планирования стратегического развития бизнеса. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном положении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [8, с. 121].
В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями М.Портера и др.
8. STEP-анализ.
STEP является аббревиатурой названия таких факторов:
❖ социальных (S - social),
❖ технологических (Т - technological),
89
❖ экономических (Е - economic),
❖ политических (Р - political).
Иногда STEP-анализ еще называют PEST анализом, но по сути эти методики схожи. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
Рис. 4. Механизм SWOT-анализа [8, с. 121] Основные положения БТБР-анализа следующие. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
БТБР-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
С целью проведения БТБР-анализа необходимо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем (табл. 8).
Таблица 8
Политика Р Экономика Е
■ политическая стабильность ■ изменение законодательства ■ государственное влияние отрасли, включая долю госсобственности ■ государственное регулирование конкуренции в отрасли ■ итоги выборов ■ общая характеристика экономическая ситуации (подъем, стабилизация, спад) ■ курс национальной валюты и ставка рефинансирования ■ уровень инфляции ■ уровень безработицы ■ цены на энергоресурсы
Социум 8 Технология Т
■ демографические изменения ■ изменение структуры доходов ■ отношение к труду и отдыху ■ социальная мобильность населения ■ активность потребителей ■ государственная техническая поддержка ■ значимые тенденции в отрасли НИОКР ■ новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) ■ новые патенты
9. Стратегическая модель М. Портера.
В своей книге «Конкурентная стратегия» М. Портер выделил три вида типовых стратегий (рис. 5), направленных на повышение конкурентоспособности:
❖ стратегия лидерства в снижении издержек;
❖ стратегия дифференциации;
❖ стратегия фокусирования (концентрации) [6, с. 42].
Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что предприятие ориентируется на широкий рынок и производит продукцию в большом количестве. При массовом производстве оно может минимизировать свои средние издержки и продавать продукцию по относительно низким ценам. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Стратегия дифференциации продукта означает, что предприятие нацеливается на широкий рынок сбыта, предлагает продукцию, которая является в своем роде уникальной, выделяющейся дизайном, надежностью, доступностью или какими-то другими характеристиками. Такая стратегия позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены товара.
Стратегия фокусирования предполагает, что предприятие сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, определенном регионе).
Стратегическое ""^^^преимущество Целевой рынок сбыта Низкие издержки Дифференциация продукта
ШИРОКИЙ Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации
УЗКИЙ Стратегия фокусирования
с акцентом на снижение издержек с акцентом на дифференциацию
Рис. 5. Матрица М. Портера
Каждой из трех стратегий присущи свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.
Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии, т.е. стратегии предприятия в целом, необходимо установить: собирается ли предприятие ориентироваться на широкий рынок потребителей или какую-либо обособленную группу потребителей; на какие методы конкуренции будет сделана ставка.
Литература:
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
2. Ефремов, В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В. С. Ефремов. -М.: Финпресс, 2001. -240с.
3. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебник /Л.Г. Зайцев, М.М. Соколова. - Издательство: «Экономистъ». - 2007. - 416 с.
4. Ильин, А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. 8 изд. /А.И. Ильин. -М.: Новое знание, 2008. - 668 с.
5. Логинов, Г.О. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании / Г.О. Логинов, Е.В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. - №2, 2004. - С. 1822.
6. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов (3-е издание) /Майкл Портер. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.
7. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ТАНДЭМ, Изд. «ЭТМОС», 2007. - 440 с.
8. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс /М.Б. Шифрин. - Издательство: Питер. - 2008. - 240 с.
Иналова Р М, Иналов Б-А М ПРОБЛЕМА РАЗВИТИЕ МОНИТОРИНГА ЗЕМЕЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
Как показали проведенные исследования, усиление анализируемых взаимосвязей в современной системе управления в важной мере зависит от состояния комплексного изучения земель применительно к их природным и производственным функциям. Современная практика показывает, что такое новое методическое направление связано с мониторингом земель, который должен иметь, во-первых, государственный подход; во-вторых, выполнять базовую основу для всех других видов мониторинга и кадастров природных ресурсов; в-третьих, представлять собою составную часть информационной системы о состоянии окружающей среды, природных ресурсов и климата.
Ключевые слова: мониторинг земельных ресурсов, кадастр, целевая программа АПК, методические подходы, защита прав собственников
Inalova R M, Inalov B-A.M THE PROBLEM OF DEVELOPMENT OF MONITORING OF LAND RESOURCES
As have shown the conducted researches, strengthening of analyzed interrelations in a modern control system in an important measure depends on a condition of complex studying of the earths with reference to their natural and to production functions. Modern practice shows that such new methodical direction is connected with monitoring of the earths which should have, first, the state approach; secondly, to carry out a base basis for all other kinds of monitoring and cadastres of natural resources; thirdly, to represent itself a component of information system about a state of environment, natural resources and a climate
Key words: monitoring of land resources, inventory, the target program of the AIC, methodical approaches, protection of the rights of owners
Как показали проведенные исследования, усиление анализируемых взаимосвязей в современной системе управления в важной мере зависит от состояния комплексного изучения земель применительно к их природным и производственным функциям. Данные взаимосвязи остаются малоизученными. Положение можно поправить, в частности, тем, чтобы на путях решения научных и практических задач организации и управления системами земледелия обеспечить единый государственный подход путем всесторонних систематических наблюдений.
Современная практика показывает, что такое новое методическое направление связано с мониторингом земель, который должен иметь, во-первых, госу-
