CC BY
60
9(51) - 2011
Стратегический менеджмент
УДК 65.01
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ ПОРТФЕЛЬНОЙ/СЕГМЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ
в. в. портных,
кандидат экономических наук, преподаватель E-mail: VPortnykh@mail.ru Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»
Проведен анализ современных методов стратегического планирования деятельности бизнес-организации на его этапах. Выявлены недостатки используемых инструментов стратегического планирования этапа разработки портфельных и сегментных стратегий. Предложен авторский подход к разработке портфельных/сегментных стратегий бизнес-организаций высшего уровня. Обоснована система ключевых стратегических показателей для разработки портфельной/сегментной стратегии.
Ключевые слова: стратегический, планирование, организация, портфельная стратегия, сегментная стратегия.
Современный уровень конкуренции в большинстве отраслей российской экономики обусловливает повышение значимости эффективной стратегии как ключевого фактора успеха бизнес-организации на рынке.
Изучение проблем формирования и развития систем стратегического управления бизнес-организациями проводится по многим направлениям, представленным различными, преимущественно зарубежными научными школами.
В последнее время теория и практика стратегического управления начинают занимать значительное место и в хозяйственной деятельности многих отечественных бизнес-организаций.
Для системного анализа наиболее заметных теорий и методик стратегического управления логично распределить их по этапам управления. Автор предлагает выделить четыре таких этапа и наиболее значимые инструменты на каждом из них.
Так, на этапе разработки портфельной/сегментной стратегии часто применяются модель пяти сил Портера и портфельные матрицы BCG (Arthur D. Little, General Electric / McKinsey). На этапе проведения стратегического анализа широко используются PEST-анализ и SWOT-анализ (К. Андрюс). На этапе разработки и формализации стратегии применяются теория базовых стратегий конкуренции (М. Портер), принцип ключевой компетенции (Г. Хэмел и К. Пра-халад), а также стратегические карты и система сбалансированных показателей (Д. Нортон и Р. Каплан). На этапе реализации стратегии и контроля пользуются популярностью принципы стратегического управления (И. Ансофф) и управления по целям (П. Друкер).
Откликаясь на вызовы нынешнего дня, моно- и многопрофильные бизнес-организации разрабатывают и реализуют портфельные и сегментные стратегии, позволяющие максимизировать прибыль за счет специализации в отдельных бизнесах и сегментах.
Процесс разработки портфельной/сегментной стратегии бизнес-организации можно определить как выбор привлекательных бизнесов и сегментов и обоснование системы средств и методов, направленных
9(51) - 2011
Стратегический менеджмент
на достижение стратегических целей путем специализации на отдельных бизнесах или концентрации на работе с отдельными товарными, клиентскими, территориальными и др. рыночными сегментами.
В иерархии стратегического планирования портфельная стратегия находится над сегментной стратегией, так как определяет цели и пути их достижения по бизнесам. Сегментная стратегия предполагает декомпозицию цели по бизнесу в разрезе целей по отдельным сегментам и проработку путей управления бизнесом в сегментах. Важным элементом сегментной стратегии является сама сегментация. Ее принципы и инструменты достаточно широко представлены в теории маркетинга и менеджмента.
В теории и практике стратегического планирования широко известны и применяются многие инструменты разработки портфельной и сегментной стратегии. Большинство из них основано на матричном принципе и используются для позиционирования бизнесов и сегментов в поле, заданном на пересечении от двух до пяти факторов рынка и/или бизнеса. В результате образуется некое системное пространство, состоящее из областей (от 4 до 20), характеризующихся отличными друг от друга свойствами, при определении принадлежности к которым отдельных бизнесов или сегментов предполагается рекомендовать тот или иной тип стратегии.
Наиболее известные стратегические матрицы с указанием их целей и факторов позиционирования приведены в табл. 1.
Анализ вышепредставленных подходов позволяет сделать следующие выводы о степени изученности проблемы создания эффективных инструментов формирования портфельной/сегментной стратегии бизнес-организации:
— на сегодня не существует общепринятой системы факторов определения стратегической привлекательности бизнесов и сегментов;
— оперирование в стратегических матрицах множеством разных факторов типологизации биз-несов и сегментов связано с отсутствием объективной методологии стратегического управления;
— все перечисленное приводит к умозрительности разработанных матриц и низкой их практической эффективности.
Автор предлагает свой подход к разработке портфельных/сегментных стратегий бизнес-организаций высшего уровня, который получил одобрение как теоретиков, так и практиков стратегического управления.
В этом подходе процесс разработки портфельных/сегментных стратегий разделен на два этапа:
— оценка привлекательности и выбор целевых бизнесов и сегментов;
— выработка стратегий по целевым бизнесам и сегментам.
Для первого этапа предлагается хорошо зарекомендовавший себя в практике стратегического планирования авторский метод сравнения привлекательности бизнесов и сегментов для определения
Таблица 1
Наиболее известные стратегические матрицы
Инструмент стратегического планирования Предназначение Описание Факторы типологизации
Матрица бостонской консультативной группы Принятие решений о намеченных позициях на рынке и распределение средств между бизнесами Двухфакторная матрица 2Ч2. По осям располагаются показатели: рост объема спроса; доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента Рост рынка. Доля рынка компании
Матрица «Дженерал Электрик — Маккинзи» Определение стратегического выбора при разработке портфельной стратегии Размер 3Ч3, по осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке Стратегическая позиция бизнеса. Привлекательность отрасли
Матрица компании Артур Д. Литтл В зависимости от положения бизнеса на матрице предлагается набор стратегий Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла бизнеса и пяти конкурентных позиций — всего 20 ячеек Стадия жизненного цикла бизнеса. Конкурентная позиция
Матрица Шелл/ДПМ Для выработки стратегического позиционирования Двухфакторная матрица 3Ч3. По осям располагаются показатели: перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса Привлекательность отрасли. Конкурентоспособность бизнеса
Матрица Ансоффа Для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый Вид рынка. Вид товара
Стратегический менеджмент
9(51) - 2011
целевых бизнесов и сегментов. Предлагается использовать типологизацию рынков бизнесов и сегментов, построенную с учетом двух групп факторов.
Первую группу факторов составляют:
— емкость рынка, выражающаяся в объеме реализованного спроса на продукцию отрасли/сегмента или совокупной выручке всех предприятий отрасли/сегмента;
— конкуренция в отрасли/сегменте, определяемая темпом концентрации отрасли/сегмента;
— средняя прибыльность отраслевого бизнеса и бизнеса в сегменте, рассчитываемая как отношение чистой прибыли к выручке всех предприятий отрасли/сегмента.
Сравнение отраслей/сегментов по комплексу факторов первой группы способствует определению привлекательности отраслей/сегментов для бизнес-организаций.
Вторую группу факторов составляют качественные моменты, характеризующие динамику изменения факторов первой группы:
— прогноз динамики изменения емкости рынка;
— прогноз динамики изменения конкуренции;
— прогноз изменения динамики средней прибыльности.
Сравнение отраслей по комплексу факторов второй группы способствует эффективной разработке направлений отраслевых стратегий (см. рисунок).
Из анализа системы следует, что изначально относительно более привлекательные для бизнеса отрасли/сегменты должны иметь относительно большую емкость рынка (лучше растущую), относительно меньшую конкуренцию (лучше снижающуюся) и относительно большую прибыльность (лучше растущую).
Таким образом, определив в сравнении с другими возможными модификациями целевые варианты бизнеса и сегменты, на основе представленной матрицы можно переходить к выработке конкретной стратегии для выбранного бизнеса или сегмента.
Исходя из главной цели любой бизнес-организации — максимизации прибыли и капитализации, следует рассматривать базовые стратегии как стратегии, ориентированные на прибыль.
Автор предлагает использовать следующую математическую формулу прибыли для стратегического управления П=Е Ч Д Ч Р, где П — прибыль, Е — емкость рынка, Д — доля бизнес-организации на рынке, Р — отношение прибыли бизнес-организации к ее выручке.
Особенностью данной формулы является наличие таких стратегических факторов, как емкость рынка и доля бизнес-организации на рынке. Этим достигается соответствие идеологии стратегического управления в части преодоления экстраполяционно-
ЕКП
ЕКп
ЕкП
еКП
Екп
еКп
екП
Условные обозначения показателей: Е — относительно большая емкость рынка; е — относительно маленькая емкость рынка; К — относительно большая конкуренция; к — относительно небольшая конкуренция; П — относительно большая прибыльность; п — относительно небольшая прибыльность; плюс — рост; минус — снижение.
Система типологизации отраслевых рынков и рынков сегментов для определения их привлекательности
7х"
35
9(Sl) - 2Ü11
Стратегический менеджмент
Таблица 2
Система ключевых стратегических показателей для разработки портфельной/сегментной стратегии
Критерий Ключевые стратегические показатели
Объем рынка, руб. Конкуренция/доля Прибыльность, % Прибыль, %
Факт рынка Состоявшийся объем продаж в отрасли/сегменте Фактическая сила конкуренции на рынке отрасли/ сегмента* Фактическая средняя прибыльность отрасли/ сегмента Фактическая средняя прибыль отрасли/сегмента
Прогноз рынка Прогнозный объем продаж в отрасли/ сегменте Прогнозная сила конкуренции на рынке отрасли/ сегмента* Прогнозная средняя прибыльность отрасли/ сегмента Прогнозная средняя прибыль отрасли/сегмента
Факт компании Состоявшийся объем продаж в отрасли/сегменте Фактическая доля рынка отрасли/сегмента компании** Фактическая прибыльность компании в отрасли/сегменте Фактическая прибыль компании в отрасли/ сегменте
План компании Прогнозный объем продаж в отрасли/сегменте (количественный показатель, руб.) Плановая доля рынка отрасли/сегмента компании** Плановая прибыльность компании в отрасли/сегменте Плановая прибыль компании в отрасли/ сегменте
* Качественный показатель — доли конкурентов и их конкуре! ** Количественный показатель в процентах.
го подхода к планированию выручки. Здесь в полной мере учтены влияния на бизнес внешних факторов, связанных с предвидением условий ведения дела (рынок) и стратегий конкурентов (доля), что неотъемлемо при стратегическом планировании.
В данной формуле прибыль бизнес-организации находится в прямо пропорциональной зависимости от изменения каждого из трех факторов (емкости рынка, доли, рентабельности). Это дает обоснование системы ключевых стратегических задач бизнес-организации, направленной на максимизацию прибыли:
— увеличение (при невозможности управлять рынком — прогнозирование) емкости целевого рынка;
— рост доли компании на рынке;
— повышение прибыльности.
При использовании описанного методологического подхода к достижению главной цели бизнес-организации в портфельной/сегментной стратегии возможно обосновать систему ключевых стратегических показателей высшего уровня как для бизнес-организации в целом, так и для отдельных сегментов ее бизнеса (табл. 2).
Логика представленной системы в том, что для стратегического планирования:
—во-первых, необходимо оценивать фактические и прогнозные показатели рынка бизнеса или сегмента;
— во-вторых, необходимо оценивать и планировать показатели компании;
— в-третьих, система ключевых показателей как по рынку, так и по компании должна включать в себя объем и детерминанты прибыли как важнейшие факторы привлекательности рынка и эффективности бизнес-организации.
Применение предложенного подхода к разработке портфельных/сегментных стратегий бизнес-
ые преимущества.
организаций в сегодняшних российских реалиях сопряжено с рядом трудностей.
Во-первых, при разработке стратегии возникают проблемы с объективной оценкой, а тем более с прогнозом емкости рынков отраслей и сегментов, их прибыльности. Это связано с несовершенной отечественной статистической службой и системой представления данных, а также с нахождением большого объема бизнеса в «серой» зоне и сложностями применения ряда методов маркетинговых исследований в современной России.
Во-вторых, при оценке рентабельности бизне-сов и сегментов бизнес-организаций из-за проблем с управленческим учетом и информационными технологиями возникают трудности с объективным расчетом операционных и неоперационных расходов в разрезе бизнесов и сегментов.
В-третьих, в силу частой закрытости информации очень проблематично объективно оценивать конкуренцию и прогнозировать ее развитие.
Однако, как показывает практика, для создания эффективной стратегии продвижения к главной цели бизнес-организации — максимизации прибыли — все эти трудности необходимо переводить в разряд задач и стремиться к их решению.
Список литературы
1. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб: Питер, 2001.
2. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. (c) Richard D. Irwin, Inc., 1980.
4. Kenneth R. Andrews. The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980.
ФИНАНСОВАя АНАлИтИкА
проблемы и решения
