CC BY
51
Человек и профессия
«ВСЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ СВОДИТСЯ К СТИМУЛИРОВАНИЮ АКТИВНОСТИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ»1
Четыре года подряд в декабре в Челябинской области проводится конкурс «Директор года», где конкурсанты — директора профессиональных образовательных организаций региона — демонстрируют управленческую компетентность, организаторские способности, ораторское искусство, коммуникативность и креативность. На страницах нашего журнала мы традиционно публикуем опыт участников конкурса по различным аспектам профессиональной деятельности.
Участники конкурса «Директор года — 2015» в соответствии с конкурсными заданиями делились управленческим опытом на тему «Мотивация персонала: что, кроме денег».
О. А. Пундикова, директор ГБОУ ПОО «Магнитогорский технологический колледж им. В. П. Омельченко»
Если ты хочешь построить корабль, то не надо созывать людей, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. И тогда... они сами построят корабли!
Антуан де Сент-Экзюпери Каждый руководитель в своей деятельности вынужден постоянно задаваться вопросом: «Что нужно сделать, чтобы человек выполнил именно ту работу и именно в том качестве, как это необходимо для решения целей организации?»
Конечно же, одна из ключевых задач управления персоналом, с которой сталкивается директор профессиональной образовательной организации, — это материальная и нематериальная мотивация работников.
В научной литературе приводится множество определений понятия «мотивация». Нам близко такое: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивируя сотрудников правильно, мы повышаем их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда.
1 Лидо Энтони «Ли» Якокка
В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивы формируются у человека под воздействием множества обстоятельств, но только тогда, когда встречаются с потребностью человека.
В качестве способов управленческих воздействий на персонал служат методы мотивации. Они, в свою очередь, предполагают использование управленческим аппаратом различных приемов влияния на сотрудников для активизации их деятельности.
Таким образом, перед каждым руководителем стоит задача выявить потребности каждого конкретного человека, применить соответствующие методы и приемы мотивации, которые наиболее полно удовлетворят обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для организации работу.
Исторически сложилось, что стимулирование труда педагога носило в основном нематериальный характер. Педагогическая деятельность направлена на обучение, развитие, воспитание (то есть материально не осязаемые категории), и подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности.
Кроме того, зарплата педагогов, несмотря на широкое применение материальных средств поощрения, не всегда отвечает уровню их притязаний и ожиданий. Особенно это касается наиболее успешных, знающих себе цену работников.
И в этой ситуации особую актуальность приобретает нематериальная мотивация персонала. Однако следует отметить, что материальная и нематериальная мотивация взаимосвязаны и часто тесно переплетаются. Так, выплаты премий, стимулирующие доплаты выступают одновременно и в роли методов нематериальной мотивации, потому что являются для работников показателем признания руководством их заслуг и результатов труда.
В теорию мотивации внесли свой вклад многие известные зарубежные авторы: Ф. Герцберг, Д. Дьюи, Д. Мак-Клеланд, А. Маслоу, основатель научного менеджмента Ф. Тэйлор. Современные инструменты, методика и практика мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала раскрыты в работах российских авторов И. А. Баткаева, А. П. Егоршина, А. Гастева, А. Я. Кибанова, С. А. Шапиро и др.
Существующие методы мотивации персонала с точки зрения эффективности их использования директором профессиональной образовательной организации имеют свои особенности. Мы понимаем, что не только каждый работник индивидуален, как индивидуальны и его потребности, но и каждый коллектив является уникальным в своем роде. Поскольку любому управленческому решению предшествует анализ ситуации, работа по мотивации персонала должна строиться на диагностике потребностей членов коллектива. Эту работу мы проводили, беря во внимание теорию потребностей по А. Маслоу и классификацию потребностей персонала, предложенную С. А. Шапиро. Использовались различные методы, в первую очередь наблюдение за работой, неформальные беседы с членами коллектива, анкетирование. В ходе диагностики был выявлен ряд основных потребностей членов коллектива. С учетом выявленных потребностей определились основные методы и приемы мотивации.
Очень важной для работников колледжа оказалась потребность в ощущении себя частью коллектива, удовлетворению которой способствует привлечение педагогов к коллективному анализу проблем, постановке перед колледжем целей и задач. Примером может служить разработка программы развития колледжа, для чего была сформирована команда из числа представителей отдельных категорий работников. При обсуждении принимались во внимание их идеи, предложения, критические замечания и таким образом вырабатывалась единая политика решения задач и достижения поставленных целей. Формами такой работы служат заседания сове-
та колледжа, педагогического совета, цикловых комиссий и непосредственно встречи руководства колледжа с сотрудниками.
Одним из способов удовлетворения потребности сотрудника в самореализации является создание условий для его профессионального роста. Этому способствует система внутри-колледжного обучения и повышения квалификации. Активными формами такого обучения являются семинары, тренинги, разбор практических ситуаций и т. д.
Особое внимание уделяется профессиональному росту молодых специалистов. Важную роль в их становлении играет организованное в колледже наставничество, шефство опытных сотрудников. Ведется постоянная работа по направлению на стажировки и курсы повышения квалификации педагогических и руководящих работников. В последнее время проявляется интересная положительная тенденция: осознавая недостаток знаний или опыта в каких-либо областях своей деятельности, педагоги сами предлагают предприятия для прохождения стажировок или учебные заведения, учебные центры, где бы они хотели пройти обучение.
В колледже действует предметная лаборатория конструирования, моделирования и дизайна, и работа педагогов в рамках лаборатории является одним из факторов реализации потребности в инновационной деятельности.
Под руководством регионального координационного центра WorldSkills Russia — Челябинск на базе Магнитогорского технологического кол -леджа функционируют два специализированных центра компетенций по направлениям «Дизайн костюма» и «Парикмахерское искусство». Педагоги колледжа являются экспертами, а также организуют и подготавливают тренировочную базу областной команды.
Если в организации налажена система планомерного продвижения по системе должностей или рабочих мест, то это дает сотруднику более высокую степень удовлетворения от работы. Колледж при этом получает мотивированных работников, которые связывают свою профессиональную деятельность именно с этой организацией. Это повышает их отдачу в работе и снижает текучесть кадров.
Немалое количество сотрудников, получив рабочую профессию в стенах нашей образовательной организации и высшее профессиональное образование, вернулись в колледж в качестве преподавателей, мастеров производственного обучения. Часть из них, накопив опыт и проявив высокий уровень организаторских и лидерских
способностей, назначаются руководителями различных структурных подразделений.
При формировании мотивов признания и самоуважения особое внимание уделяется обобщению и передаче опыта работы педагогов внутри коллектива, а также в различных средствах массовой информации и сети Интернет. Результаты этой работы можно увидеть при проведении открытых учебных занятий и внеклассных мероприятий, при оформлении методических разработок, рекомендаций и публикаций в педагогических изданиях. Особое место занимает традиционное ежегодное проведение научно-практической конференции «Инновационные педагогические технологии в профессиональном образовании», где педагоги обмениваются опытом, выступая с докладами, проводя открытые учебные занятия, участвуя в выставке интеллектуальной продукции. Очень показательно для нас то, что в этом году в конференции приняли участие педагоги не только нашего колледжа, но и практически всех образовательных организаций города и области, входивших ранее в Южное территориально-методическое объединение.
В целях удовлетворения потребности в самореализации в колледже создаются условия для участия преподавателей и мастеров производственного обучения в профессиональных конкурсах, научно-практических конференциях, выставках технического и художественного творчества, конкурсах исследовательских работ, соревнованиях, презентационных мероприятиях, где они в полной мере могут продемонстрировать свои таланты, способности, личностные качества. Многие из них становятся победителями и призерами. Это обеспечивает формирование положительного имиджа колледжа и является для работников признаком принадлежности к успешной образовательной организации.
Очень важно для каждого сотрудника признание уникальности его трудового вклада. И здесь очень хорошо срабатывают методы морального поощрения: объявление благодарностей, награждение почетными грамотами, выдвижение кандидатур на присвоение почетных званий и получение наград. При этом очень важно личное участие руководителя организации в таких мероприятиях.
Немаловажным условием положительной мотивации работников является их неформальное общение. Этому способствует проведение совместных мероприятий: праздников, поздравлений работников со знаменательными датами, выездов за город, спортивных соревнований.
Большую роль играет вовлечение в организацию досуга членов семей сотрудников колледжа, а также неформальные встречи руководителей учебного заведения с разными категориями работников: молодыми педагогами, ветеранами труда, победителями различных конкурсов и соревнований.
Таким образом, диагностируя потребности каждого конкретного человека, умело используя все многообразие методов и приемов мотивации, мы достигаем цели — человек выполняет нужную для организации работу. Изложенная выше система мотивации персонала хорошо работает и приносит определенные результаты. В колледже практически отсутствует текучесть кадров, очевиден рост имиджа организации на рынке образовательных услуг: в этом году средний конкурс при приеме абитуриентов составил почти два человека на место. Мы в очередной раз стали призерами областного конкурса «Лучшее образовательное учреждение профессионального образования».
Вместе с тем, анализируя ситуацию системно и с позиции руководителя организации, я вижу наличие проблем в мотивации персонала, а следовательно, и резервов в развитии кадрового потенциала и колледжа в целом.
Проблема заключается в неоднородности структуры персонала, различном уровне профессионального развития педагогов. Несложно применить вышеуказанные методы мотивации к тем работникам, у которых сформированы потребности в самореализации, профессиональном росте, самоуважении и признании, то есть к тем, кого отличает активная жизненная позиция. Однако практически в каждом коллективе есть люди, у которых, кажется, есть только одна потребность — чтобы их не беспокоили и дали возможность работать по тому же алгоритму, что и несколько лет назад. Условно я бы назвала такую потребность «потребностью в покое и абсолютном доверии со стороны руководства». Причин этому явлению может быть несколько: различия в оценке ситуации в современном образовании, усталость от изменений, влияние коллег, предыдущий неудачный опыт, непонимание цели и недостаток доверия к руководству.
Как работать с такой категорией людей? Как помочь им осознать общую цель и свою роль в ее достижении? Мой ответ — применять индивидуальный подход и вносить изменения в деятельность по управлению процессом формирования мотивации.
Часто причиной нежелания участвовать в изменениях, которые диктуются сегодня
государством, обществом и гражданами, являются различия в оценке ситуации в современном образовании. В этом случае приемами мотивации должны стать самоанализ и самооценка работы педагога с позиций современных требований. В результате рефлексии у человека возникает потребность в самоопределении в профессиональной деятельности. Он вынужден дать самому себе ответ: «да» или «нет», «могу» или «не могу», «буду» или «не буду». В результате человек встает перед выбором: уходить или оставаться, но если оставаться, то, несомненно, меняться.
Нередко у педагогов накапливается усталость от изменений, прослеживается низкий уровень готовности к ним. В этой ситуации административные методы управления не будут эффективными,
нужно предоставить свободу выбора траектории профессиональной деятельности. В результате у каждого педагога возникает потребность в позиционном самоопределении, вырабатывается своя траектория развития и движения.
Если у человека уже имеется неудачный опыт, то основным приемом мотивации может стать поддержка потребности в изменениях у тех, кто мотивирован на активную деятельность. Важную роль играет влияние коллег, у человека появляется потребность не быть лишним, незначимым. Происходит распространение опыта по принципу сообщающихся сосудов: взаимодополнение, взаимообогащение друг друга.
Очень часто причиной нежелания вносить какие-либо изменения в свою деятельность
Рис. 1. Мотивация становится непонимание целей таких изменений. Поэтому так важно донести цели организации до каждого члена коллектива. Необходимо совместное обсуждение и проектирование стратегии развития колледжа, привлечение сотрудников к разработке основополагающих нормативных актов. В результате у человека возникает потребность внести посильный вклад в общее дело, происходит осознание общей цели.
На сегодняшнем этапе основной задачей в области нематериальной мотивации мы видим создание ситуации осмысления педагогами предыдущего опыта, актуализации и проблема-тизации знаний и способностей, обеспечение единого стартового уровня процесса профессионального развития. Функции администрации видятся в повышении роли методической и психологической служб, их кадровом укреплении. При этом задачи методической службы смещаются в сторону обучения самоанализу
персонала без денег профессиональной деятельности, проведения внутриколледжных обучающих семинаров по выравниванию профессиональных знаний педагогов о современных подходах в образовании. Возрастает роль психолого-педагогического сопровождения: необходима диагностика педагогов на предмет потребностей в профессиональной деятельности, мотивации к профессиональному развитию.
Обобщенно модель нематериальной мотивации персонала мы видим так, как это представлено на рисунке 1.
Первый сектор — это то, что у нас есть и хорошо работает: поддержка инициатив, комфортная среда, благодарность за работу, обобщение и ретрансляция опыта и многое другое, о чем сказано было выше.
Второй — то, что проблемно и тревожит, требует перемен: рефлексия (самоанализ и самооценка), свобода выбора, вовлечение всех ра-
ботников в коллективное проектирование цели и пути развития колледжа.
Третий сектор — мечта об изменениях, то, к чему мы стремимся: общая цель и потребность в развитии каждого члена коллектива.
Четвертый сектор — это мощный центр: администрация колледжа, методическая и психологическая службы, в которые надо вносить изменения, кадрово укреплять.
В современных меняющихся условиях, когда перед образованием каждый раз ставятся новые и все более сложные задачи, очень важно добиться максимального эффекта от использования интеллектуально-кадрового потенциала, его сохранения и приумножения. Задачу руководителя профессиональной образовательной организации мы видим в эффективно выстроенной системе мотивации, которая в конечном итоге преобразует личность, объединяет коллектив и позволяет ему двигаться вперед.
Е. П. Гонтарев, директор ГБПОУ «Челябинский автотранспортный техникум», канд. техн. наук
Е. В. Лебедева, заместитель директора по УР ГБПОУ «Челябинский автотранспортный техникум»
В ГБПОУ «Челябинский автотранспортный техникум» с 2007 г внедрена и успешно функционирует система менеджмента качества (далее — СМК). Техникум имеет сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ ISO 9001-2011. СМК организации является одним из инструментов менеджмента, который дает руководству техникума и потребителям уверенность в том, что образовательное учреждение способно готовить выпускников, соответству-
Рис. 1. Зависимость значимости, полезности денег от их количества
ющих требованиям работодателей. Коллективом техникума поставлена стратегическая цель, сформулирована миссия, разработана политика в области качества, составлены и актуализированы все необходимые документы для успешного функционирования СМК.
Система менеджмента качества управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, поэтому все виды деятельности в техникуме представлены в виде процессов, большая часть которых задокументирована.
Из определения понятия «организация» (лицо или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения целей) следует, что ключевую роль в ее работе играет персонал. Поэтому основным элементом в управлении процессами системы менеджмента качества является мотивация персонала.
Руководитель должен обеспечить заинтересованность работников в достижении результатов, желаемых организацией. Основные преимущества мотивации и позитивного отношения к деятельности состоят в том, что они формируют рабочую среду, которая способствует достижению запланированных результатов.
Мотивация персонала в системе менеджмента качества представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение работниками желаемых действий для повышения качества работы.
Существует несколько теорий мотивации, и одной из ведущих является теория А. Маслоу. Согласно ей особое значение высшим потребностям человек начинает придавать лишь с годами, поэтому потребность в самовыражении становится доминантной не ранее, чем в среднем возрасте.
В практике управления концепция Ф. Герц-берга показала, что даже гарантированный высокий оклад не приводит к удовлетворенности персонала. В рамках психологии денег механизм потери удовлетворения от фиксированной оплаты трактуется как привыкание к стимулу, и время привыкания тем короче, чем выше уровень интеллекта. То есть чем ниже уровень интеллекта работника, тем более значимы для него фиксированные материальные стимулы. Экономика объясняет этот факт обычным ростом потребностей. Зависимость значимости денег от их количества по Ф. Герцбергу представлена на рисунке 1.
Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации. В этом случае будет максимально полно выполняться один из принципов СМК — принцип вовлечения персонала.
Мотивация персонала напрямую связана с целями организации, которые должны быть понятны работникам и четко структурированы. Только при этом условии можно установить ясные и четкие цели мотивации персонала.
Цель мотивации персонала должна детализироваться для различных уровней управления (рис. 2).
Цель мотивации коллектива организации
Детализация
Цель мотивации групп работников
Детализация
Цель мотивации отдельных работников
Рис. 2. Схема детализации целей персонала в организации
Такая детализация включает в себя: 1) цели мотивации всего коллектива организации — на этом уровне мотивация персонала обеспечивает изменение общей корпоративной культуры. Мотивация персонала на уровне всего коллектива организации должна быть взаимосвязана с целями в области качества;
2) цели мотивации отдельных групп работников — этот уровень обеспечивает изменение качества работы по отдельным направлениям деятельности или отдельным процессам. Мотивация персонала на уровне отдельных подразделений должна быть взаимосвязана с целями в области качества по процессам. Здесь важно отметить, что цель мотивации групп сотрудников отдельных подразделений должна быть связана именно с целями по процессам, а не с целями отдельных подразделений. Это обусловлено тем, что мотивация обеспечивает взаимодействие работников, задействованных в одном процессе;
3) цели мотивации отдельного работника — этот уровень затрагивает изменение качества выполнения отдельных операций и действий. Мотивация персонала на уровне отдельного работника должна быть взаимосвязана с целями в области качества по подразделениям.
Если рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная, которая предусматривает получение определенных материальных благ и выражается в денежном эквиваленте, материальных объектах или услугах, и нематериальная, которая направлена на получение работниками эмоциональных выгод: повышение самооценки, психологический комфорт, гордость за труд и пр. Материальная мотивация персонала применяется на уровне мотивации отдельного работника или групп работников. На уровне мотивации всего коллектива организации он применяется реже, так как является малоэффективным. Нематериальная мотивация применяется на всех уровнях мотивации персонала, наиболее часто ее применяют на уровне мотивации всего коллектива организации, так как она позволяет сформировать чувство причастности каждого сотрудника к организации. Оба вида мотивации применяются для успешного решения стратегических задач и функционирования системы качества.
С точки зрения оказываемого воздействия мотивация персонала может быть внешней и внутренней. Внешняя мотивация предусматривает оказание на сотрудников определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приводит к получению результата, внутренняя — самостоятельное стремление работников выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотива-
ции внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.
При функционировании СМК применяется внешняя мотивация персонала, задача которой заключается в том, чтобы стимулировать и развить внутреннюю мотивацию сотрудников. Добиться этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применения методов, соответствующих уровню мотивации.
Оценка мотивации персонала должна проводиться в соответствии с поставленными целями мотивации. Для каждого из уровней целей должна проводиться своя оценка.
В СМК мотивация персонала является основой и конечной мерой успеха как организации в целом, так и самой системы. Чтобы достичь успеха, необходимо применять мотивацию персонала на всех уровнях управления организацией и воздействовать на все виды организационных единиц: каждого сотрудника, локальные коллективы отдельных подразделений и весь коллектив. При этом необходимо учитывать, что методы мотивации персонала для отдельных сотрудников и для коллектива в целом будут разные.
В техникуме на протяжении длительного времени нематериальная мотивация персонала осуществлялась через формы стимулирования минимального спектра, и это носило, как правило, эпизодический характер. Самыми распространенными формами нематериального стимулирования являлись корпоративные мероприятия, награждение грамотами за профессиональные успехи к юбилейным датам учреждения.
Текучесть кадров, связанная с увольнением работников по причине достижения пенсионного возраста либо болезни, с возникшими социальными проблемами (отсутствие жилья); невозможность привлечения к деятельности молодых специалистов из-за географической отдаленности места проживания от места работы, наличия у потенциальных работников и работающих сотрудников детей дошкольного и младшего школьного возраста — все это привело в последние годы к отсутствию необходимого количества кадров соответствующей квалификации.
В техникуме внедрена СМК, одним из принципов успешного функционирования которой является применение процессного подхода ко всем видам деятельности, поэтому и возникла потребность в выделении в отдельный процесс деятельности по нематериальной мотивации с дальнейшим документированием.
За последние годы изменилось законодательство в области менеджмента качества — разработаны новые и актуализированы действующие ГОСТы (ГОСТ Р ИСО 10018-2014 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности»; ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Система менеджмента качества. Требования»; ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» и др.).
Из вышесказанного следует, что основными причинами организации деятельности по нематериальной мотивации персонала стали как внешние, заключающиеся в изменении законодательства в области менеджмента качества, так и внутренние, связанные с текучестью и снижением лояльности персонала и, как следствие, отсутствием кадров необходимой квалификации, а также системного подхода к мотивированию персонала.
Прежде чем описать этапы разработки системы нематериальной мотивации в ГБПОУ «Челябинский автотранспортный техникум», алгоритм которого представлен на рисунке 3, выделим несколько аспектов, которые позволяют точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для образовательного учреждения и его работников:
1) нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью (организация должна обеспечить работникам денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда);
2) нематериальная мотивация предполагает материальные издержки для учреждения (затраты на создание лучших условий на рабочем месте, оплата обучения, повышения квалификации, стажировок);
3) несмотря на то что программы мотивации разрабатывает временная рабочая группа, ответственность за их внедрение ложится на руководителей (на стадии разработки программы временная рабочая группа действовала совместно с руководителями и учитывала их пожелания);
4) лучшая мотивация — это самомотивация (если организация нанимает людей, действительно желающих работать в техникуме и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких работников).
Рис. 3. Этапы разработки нематериальной мотивации персонала в ГБПОУ « Челябинский автотранспортный техникум»
До принятия решения и организации дея- ву обоснование предстоящей работы, выделив
тельности по разработке и документированию пять основных позиций:
процесса нематериальной мотивации высшее - во-первых, для достижения стратегиче-
руководство техникума предоставило коллекти- ской цели техникума через поощрение деятель-
ности работников с помощью разнообразных привлекательных для них стимулов;
- во-вторых, для обеспечения стабильности деятельности техникума через предоставление работникам социальных гарантий, направленных на повышение уровня лояльности коллектива к образовательному учреждению, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
- в-третьих, для формирования бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ;
- в-четвертых, для увеличения прибыли техникума через стимулирование эффективного труда работников с применением системы льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
- в-пятых, для повышения результативности работы через применение максимального набора нематериальных благ (стимулов), приносящих работникам чувство удовлетворенности трудом и стимулирующих к высокому качеству исполнения предписанных обязанностей.
Форма
Рассмотрим подробнее, что было предпринято на каждом из этапов разработки системы нематериального мотивирования.
На первом этапе принято решение о необходимости создания такой системы, а также установлены виды нематериального стимулирования, которые сможет предоставить работникам техникум в соответствии со своим финансовым положением, и стоимость реализации проекта.
На втором этапе сформирована временная рабочая группы для создания системы нематериального стимулирования из членов Совета техникума.
На третьем этапе проведен анализ существующей системы нематериального стимулирования и возможностей использования отдельных ее элементов при разработке системы мотивации.
На четвертом этапе обработаны результаты тестовых процедур диагностического обзора среди работающего и увольняющегося персонала. Для определения потребностей и степени удовлетворенности сотрудников была разработана анкета, разделы которой представлены в таблице 1, и проведено анкетирование.
Таблица 1
анкеты
№ п/п Раздел анкеты Да Скорее да Скорее нет Нет Не знаю
1 Общие условия труда
2 Задачи и ответственность
3 Профессиональный рост
4 Информация и коммуникация
5 Коллеги и взаимодействие с ними
6 Заработная плата, социальный пакет, дополнительные льготы
7 Ориентация на внутренних клиентов (внутренние клиенты — другие подразделения, для которых выполняется работа)
8 Производительность и качество
9 Управление изменениями
10 Удовлетворенность трудом
11 Стратегия развития предприятия
На пятом этапе определены потребности персонала в разных видах нематериального стимулирования. Одним из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала является опрос. Данные корректно проведенного опроса дали полную и реальную картину положения дел в организации и позволили определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы работники. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже на первом
этапе — при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации. Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в нематериальном мотивировании следует выделить следующие категории персонала: руководящие работники; руководители обеспечивающих подразделений; основной персонал; учебно-вспомогательный персонал; обслуживающий персонал.
На шестом этапе временная рабочая группа составила программу нематериальной
мотивации, схема которой представлена на рисунке 4. На этом этапе все виды нематериального стимулирования были разделены на три группы: корпоративно-системные, социально-психологические, социально-бытовые. При делении видов нематериального стимулирования на группы учитывалось, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется пакет поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.
Группа корпоративно-системных видов нематериального поощрения закладывается при
создании предприятия или организации. Основную ответственность за ее функционирование несет высший менеджмент организации (руководитель и заместители директора), который и принимает решение о ее внедрении.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования направлены, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит на руководителях подразделений, непосредственно работающих с персоналом организации.
Нематериальная мотивация
Корпоративно- Социально- Социально-бытовая
системная группа психологическая группа группа
1 1 +
- творческое - признание; - предоставление
стимулирование; - поддержка ветеранов жилья;
- стимулирование техникума; - предоставление
обучением; - размещение транспорта;
- стимулирование информации в - предоставление льгот
гибким графиком техникумовской газете; по оплате работнику
работы; - создание комфортных и (или) близким
- организационное условий для родственникам при
стимулирование; деятельности; обучении по основным
- организация и - предоставление и (или) дополнительным
проведение спортивного программам;
торжественных и тренажерного зала - предоставление
мероприятий; для занятий спортом; бесплатной парковки
- организация - предоставление для личного
и проведение материально-технической автомобильного
конкурсов базы для научно- транспорта;
профессиональног исследовательской - оказание первичной
о мастерства и т. д. работы; медицинской помощи
- представление в здравпункте
кандидатур для техникума;
награждения - организация питания
в столовой и т. д.
Рис. 4. Распределение форм мотивации по группам стимулирования
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни для того, чтобы у них была возможность в полной мере отдавать свои силы решению вопросов образовательного учреждения. Но главное значение этой группы — проявление заботы организации о работниках.
На седьмом этапе осуществляется ознакомление персонала с программой нематериального стимулирования, опубликованной на сайте техникума. Программа пересматривается один раз в год. Данная процедура необходима, так как набор инструментария для мотивации персонала не может быть статичен, иначе система
перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.
На восьмом этапе группой разработан локальный нормативный акт ПП-01-01 «Положение. Организация нематериальной мотивации персонала в ГБПОУ "Челябинский автотранспортный техникум"», в котором деятельность по данному направлению представлена в виде процесса, алгоритм которого представлен на рисунке 5, указаны область применения, распределение ответственности и полномочий по процессу, описан сам процесс. Локальный нормативный акт разработан в соответствии с требованиями локального нормативного акта ПУВ 04-14 «Положение. Проектирование и разработка локальных нормативных актов-положений».
Реализация требований локального нормативного акта была начата Советом техникума в сентябре 2014 г.
Корпоративно-системные виды нематериального мотивирования осуществляются через:
- творческое стимулирование, которое основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании (повышение квалификации по программам дополнительного образования в 2011 г. прошли 9 педагогических работников, в 2012 г. — 10, в 2013 г. — 22, в 2014 г. — 23, в 2015 г. — 30; осуществлялось руководство исследовательскими объединениями обучающихся «Экология и транспорт», «Проектировщик автомобильных дорог»);
- стимулирование обучением: созданы условия для обучения в аспирантуре ФГБПОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (два человека), ФГБОУ ВО «Южно-Ураль -ский государственный аграрный университет» (один человек); в образовательных организациях высшего образования (в 2012/13 уч. г. — 6 чел., в 2013/14 уч. г. — 8 чел., в 2014/15 уч. г. — 8 чел., в 2015/16 уч. г. — 9 чел.); в профессиональных образовательных организациях (в 2012/13 уч. г. — 3 чел., в 2013/14 уч. г. — 6 чел., в 2014/15 уч. г. — 8 чел., в 2015/16 уч. г. — 8 чел.) для получения образования по специальностям и направлениям подготовки с целью проведения ротации на рабочих местах;
- ротацию персонала по горизонтали и вертикали (по вертикали: в 2012 г. — 1 чел., в 2013 г. — 2 чел., в 2014 г. — 5 чел., в 2015 г. — 3 чел.; по горизонтали: в 2012 г. — 1 чел., в 2013 г. — 1 чел., в 2014 г. — 3 чел., в 2015 г. — 4 чел.);
- стимулирование гибким графиком работы — для сотрудников, имеющих маленьких детей (17 человек имеют детей в возрасте от 1,5
до 8 лет), оказавшихся в затруднительной ситуации или обучающихся в ОО ВО, ПОО;
- организационное стимулирование (привлечение работников к участию в мероприятиях организации с правом голоса в решении проблем, как правило, социального характера);
- организацию праздничных мероприятий (празднование Нового года, Международного женского дня, Дня автомобилиста, Дня автодорожника, Дня учителя, Дня матери);
- проведение конкурсов профессионального мастерства, турнира по волейболу памяти преподавателя С. В. Тюкова, конкурса методических работ и т. д.;
- организацию и проведение выставок творческих работ, выполненных преподавателями.
Социально-психологические виды нематериального мотивирования осуществляются посредством:
- признания (личной похвалы, общественного признания на заседаниях коллегиальных органов — педагогическом совете, методическом совете и др.);
- поддержки ветеранов техникума: Совет ветеранов опекает бывших работников (33 чел.), организовывает торжественные вечера (в честь Дня пожилого человека, Нового года, Международного женского дня, Дня Победы), дарит подарки, оказывает помощь на дому;
- размещения в техникумовской (корпоративной) газете «Виртуальное колесо» и на сайте техникума поздравлений коллектива, работников-юбиляров; информации о работниках, впервые начинающих деятельность в стенах техникума;
- создания комфортных условий для деятельности (установка в кабинетах мультимеди-аоборудования, более современной оргтехники, проведение внеочередного ремонта);
- предоставления спортивного и тренажерного зала для занятий спортом;
- предоставления материально-технической базы для научно-исследовательской работы сотрудникам, обучающимся в аспирантуре;
- представления техникумом работников к награждению.
Социально-бытовые виды нематериального мотивирования осуществляются посредством:
- предоставления жилья (в общежитиях техникума проживают 28 человек, из них десять педагогических работников);
- предоставления транспорта (для доставки работников образовательного комплекса, расположенного за пределами города, с целью прохождения медицинского осмотра, участия
Решение Совета ГБПОУ «ЧАТТ»
1) формы анкет
I
Проведение тестовых процедур диагностического обзора и сбор
информации на индивидуальном, групповом и организационном уровне Отв.: рабочая группа
1) заполненные формы анкет;
2) отчеты и протоколы руководителей подразделений
1) заполненные формы анкет;
2) отчеты и протоколы руководителей подразделений
Обработка результатов и анализ. Определение потребностей персонала Отв.: рабочая группа
1) отчеты по результатам анализа;
2) акты
1) отчеты по результатам анализа;
2) списки работников;
3) отчеты подразделений
Планирование работ по нематериальной мотивации работников на индивидуальном, групповом и организационном уровне Отв.: рабочая группа
1) списки для награждения;
2) мониторинг повышения квалификации;
3) программа нематериального мотивирования на учебный год
1) списки кандидатур для награждения;
2) программа нематериального мотивирования на учебный год
1) списки работников на награждение;
2) приказы на награждение;
3) грамоты;
4) документы о повышении квалификации
1) списки работников на награждение;
2) приказы на награждение;
3) грамоты;
4) документы о повышении квалификации
Оценка мотивации на индивидуальном, групповом и организационном уровне Отв.: зам. директора по УР
1) отчеты по итогам деятельности на индивидуальном, групповом,
организационном уровне
Анализ
Рис. 5. Организация нематериальной мотивации в ГБПОУ «Челябинский автотранспортный техникум»
в работе областных методических объединений, совещательных коллегиальных органов техникума — педагогического совета, методического совета и др.);
- предоставление льгот по оплате работнику и (или) близким родственникам при обучении по основным и (или) дополнительным программам;
- предоставление бесплатной парковки для личного автомобильного транспорта;
- оказание первичной медицинской помощи в здравпункте техникума;
- организация питания в столовой;
- оказание материальной помощи работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации (болезнь, смерть близкого родственника и др.).
Реализация требований локального акта предполагает инвестиции по всем группам нематериального мотивирования. Динамика затрат по годам представлена на рисунках 6 и 7.
Рис. 6. Распределение затрат, связанных с улучшением условий труда работников, в 2011-2015 гг.
25000
20000
э5
§ 15000 ю
а
§ 10000
5000
Внебюджетные средства
10916,73
9332,57
14344,14
16955,434
2011
2012
2013
2014
19145
2015
0
Рис. 7. Распределение затрат, связанных со стимулированием, обучением, творческим стимулированием, проведением медицинского осмотра работников, в 2011-2015 гг.
В результате системного и процессного подхода к данному направлению деятельности Советом ГБПОУ «ЧАТТ» были решены следующие задачи:
- ориентация коллектива техникума на решение стратегических задач в результате стимулирования эффективной и результативной работы персонала;
- обеспечение образовательного процесса кадрами соответствующей квалификации в необходимом количестве и в нужное время путем привлечения к трудовой деятельности молодых специалистов (31 человек за два года);
- ротация кадров по вертикали и горизонтали без привлечения работников со стороны и развитие дополнительного профессионального образования путем организации повышения квалификации (за три года повышением квалификации в разных формах охвачено 75 человек);
- повышение лояльности сотрудников на всех уровнях (количество работников, возвратившихся в техникум, за последние четыре года составило 13 человек);
- снижение текучести кадров;
- поддержание благоприятного социально-психологического климата в подразделениях и в техникуме (21 выпускник ЧАТТ остался работать в техникуме);
- увеличение прибыли техникума за счет развития дополнительного образования.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1) нематериальная мотивация является одним из основных элементов системы управления персоналом образовательного учреждения;
2) применение процессного подхода при организации нематериальной мотивации позволяет системно решать задачи, стоящие перед ПОО;
3) нематериальное стимулирование не может полностью заменить материальную мотивацию, но может являться хорошим дополнением к ней.
Е. С. Малиновский, директор ГБПОУ «Ко-пейский политехнический колледж им. С. В. Хохрякова»
Известно, что для осуществления деятельности необходима достаточная мотивация. По нашему мнению, главная цель мотивации сотрудников — вызвать у них желание работать эффективно во благо колледжа, а для этого необходимо создать определенные условия, которые будут отвечать требованиям руководителя и удовлетворять потребности работников. Более того, чтобы правильно и эффективно мотивировать персонал, необходимо не только использо-
вать стандартные методы мотивации, но и разрабатывать свою методику мотивации внутри колледжа, а также адаптировать эти методы под каждого сотрудника.
Вопросами мотивации занимались многие ученые: В. Врум, Ф. Герцберг, Э. Лоулер, Д. МакКлелланд, Л. Портер, А. Файоль и др. Трактовка мотива соотносит это понятие либо с потребностью (А. Маслоу, Ж. Ньютенн), либо с переживанием этой потребности и ее удовлетворением (С. Л. Рубинштейн), либо с предметом потребности (Л. И. Божович, А. Н. Леонтьев). Л. Н. Захарова уточняет виды профессиональных мотивов преподавателя и из обширной области факторов называет следующие: материальные стимулы, побуждения, связанные с самоутверждением, профессиональные мотивы и мотивы личностной самореализации2.
На наш взгляд, мотивирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. В выстраивании эффективной системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) заинтересованы все участники трудовых отношений.
При формировании системы мотивации сотрудников и педагогических работников кол -леджа мы учитываем ряд положений различных теорий.
Так, А. Маслоу распределяет потребности человека по пяти уровням. В соответствии с этой теорией потребности более высокого уровня становятся мотиваторами только тогда, когда удовлетворены потребности на предыдущем уровне. Иерархия потребностей и их реализация на рабочем месте от самого низкого до самого высокого уровня представляется в таком виде:
- физиологические (зарплата, офисные помещения, удобство рабочего места);
- безопасность (гарантии занятости, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, отпуска по болезни);
- социальные (взаимодействие с коллегами и клиентами, работа в команде);
- самооценка (репутация, признание и оценка со стороны коллег, подчиненных и руководителей);
- самореализация (реализация полного потенциала личности, «то, кем человек может быть, кем он должен быть»)3.
2 Захарова, Л. Н. Психологическая подготовка педагога [Текст] / Л. Н. Захарова. — М., 2008. — С. 42.
3 Теория иерархии потребностей А. Маслоу [Электронный ресурс] / Энциклопедия менеджмента. — 2013. — Режим до ступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/teoriya-ierarxii-potrebnostej-a-maslou.html.
Таким образом, при правильном сочетании стандартной и нестандартной мотивации труда персонал будет работать более эффективно.
Сегодня в практике управленческой деятельности широко применяются различные методы мотивации сотрудников и создания рабочей атмосферы, способствующей творчеству:
- проявление уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;
- поддержание открытых и доверительных отношений, уважения работников друг к другу;
- ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;
- поощрение инициативы каждого путем поддержания и обеспечения свободной творческой деятельности;
- поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях;
- предоставление каждому возможности реализации индивидуальных способностей;
- правильная расстановка кадров;
- повышение ответственности руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.
В последние годы в колледже ведется деятельность по формированию эффективной системы нематериальной мотивации работников, которая учитывает современный опыт управленческой деятельности не только в образовательных организациях, но и менеджменте производственной деятельности.
Нами были выделены следующие способы нестандартной мотивации:
- возможность создавать персональные проекты в рамках деятельности колледжа (формирование временных творческих коллективов по реализации инновационного проекта, осуществление научно-исследовательской деятельности);
- персонификация успехов и достижений (поддержка при участии в профессиональных конкурсах);
- планирование карьерного роста и условий труда педагогических работников и сотрудников колледжа;
- соотнесение задач с типом личности работника (принцип постановки задач в зависимости от возможностей сотрудника);
- тренинги по командообразованию, другие формы профессионального образования, например организация обучения всех сотрудников делопроизводству (единые требования к орга-
низации рабочего места, времени, документооборота);
- знаки общественного признания (Доска почета, государственные награды, почетные звания);
- повышение значимости колледжа в глазах его сотрудников;
- культивирование чувства принадлежности к колледжу как успешной образовательной организации.
Количество нематериальных способов вознаграждения неисчерпаемо. В практике управленческой деятельности колледжа уже традиционными стали следующие.
1. Льготы, связанные с графиком работы — предоставление гибкого графика работы, т. е. составление расписания с максимальным учетом пожеланий работников.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения, например различные подарки сотрудникам на день рождения, на Новый год, на день рождения колледжа, сувениры и т. д. Так, в традициях колледжа — чествование ветеранов к праздничным и памятным датам, встречи ветеранов, приглашение их на корпоративные вечера, включение в рабочие группы (по модернизации музея боевой славы им. С. В. Хохрякова, по подготовке торжественных мероприятий в честь 70-летия Великой Победы, 75-летия системы профтехобразования и др.).
Обязательным является поздравление с днем рождения педагогических работников и сотрудников со стороны их непосредственного руководителя (председателя ЦК, руководителя структурного подразделения, заместителя директора и др.).
3. Организационные мероприятия: корпоративные праздники, юбилей колледжа, профессиональные праздники (День учителя, День профтехобразования), Новый год, экскурсионные и загородные поездки.
В колледже сложились традиции корпоративного празднования Дня учителя (Дня профтехобразования), Нового года, 8 Марта и 23 Февраля, завершения учебного года (выездной итоговый педагогический совет). За подготовку каждого корпоративного праздника отвечает одна из цикловых комиссий.
4. Причастность сотрудника. Это может проявляться в устной форме, в виде благодарности, а также в качестве упоминания в средствах массовой информации или путем помещения фотографии сотрудника на Доску почета.
Все происходящие в колледже мероприятия освещаются на официальном сайте
образовательной организации, на методических совещаниях и семинарах, педагогических советах, советах колледжа с обязательным указанием имен преподавателей и сотрудников, ответственных за их подготовку и проведение.
Причастность выражается также в выражении доверия работникам в качественном выполнении важного, срочного задания. Так создаются рабочие группы, методические объединения по разработке предложений для решения важных вопросов жизнедеятельности колледжа, плана организации и проведения мероприятий.
5. Вознаграждения, связанные с изменениями рабочего места сотрудника. Данный метод заключается в улучшении условий труда работника: предоставлении нового или ремонте имеющегося рабочего кабинета, офисного оборудования и т. п.4
Мы хотим отметить также следующее: если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступает определенный разлад, т. е. эффективность работы снижается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Учеными установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором работа выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к повышению, а к снижению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим.
Что же определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:
- значимость достижения успеха;
- надежда на успех;
- субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;
- субъективные эталоны достижения.
В заключение хотелось бы отметить следующее: какой бы ни была мотивация, стандартной или нестандартной, она должна создаваться в каждой организации эксклюзивно. Обычная мотивация — это бонусы, которые человек получает за хорошую работу. Проще говоря, деньги. А нестандартная мотивация, на наш взгляд, это инди-
4 Варданян, И. С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала [Текст] : учеб. пособие / И. С. Варданян. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — С. 18.
видуальный подход к каждому работнику, и здесь поощрения зависят от его желаний. Наиболее же эффективными методами мотивации, как это ни парадоксально, можно назвать простое человеческое внимание: положительную оценку деятельности, диплом за хорошую работу, фото на Доску почета, улыбку вышестоящего руководителя.
М. В. Долгополое, директор ГБПОУ «Че-баркульский профессиональный техникум»
Управление мотивацией труда является сложным процессом побуждения педагога к активной педагогической деятельности, направленной на получение нового качественного результата, сфокусированной на достижении личного успеха в профессии. Существенным фактором такого управления является мотива-ционная среда образовательной организации, которая представляет собой совокупность усилий, прилагаемых работниками для достижения поставленных целей.
Перед директором встает два насущных вопроса: как материальную мотивацию дополнить нематериальной и какие нематериальные методы использовать для мотивации персонала, который представляет собой сотрудников разного функционала, а именно административный персонал, педагогические кадры, младший обслуживающий персонал. При этом педагог — центральная фигура техникума, поэтому необходимо в первую очередь работать в этом направлении и именно с этой категорией работников.
Как это сделать, какие методы использовать? Эти вопросы встали и передо мной, как только я был назначен директором ГБПОУ «Че-баркульский профессиональный техникум».
Я четко представлял, что администратор современной ПОО СПО должен обладать не только знаниями специфики профессиональной деятельности педагога, но и практическими и теоретическими знаниями из области кадрового менеджмента. Поэтому, когда в 2010 г. мне представилась возможность пройти обучение на курсах профессиональной переподготовки по направлению «Менеджмент организации», я воспользовался ею и, приступая к работе по созданию мотивационно-стимулирующих условий по отношению к преподавателю при переходе на новую систему оплаты труда (НСОТ), имел не только практический опыт, но и теоретическую подготовку.
Ряд рабочих моментов показал, что материальный стимул перестает работать по ряду причин:
1) уровень заработной платы педагога соответствует среднему по региону уровню заработной платы в промышленности, т. е. достаточно высок. А значит, необходимые потребности удовлетворены и сотрудники будут заинтересованы в других мотивирующих рычагах;
2) если сотрудник четко не информирован о своих функциональных обязанностях и не использует опыт и профессиональные навыки, у него исчезает интерес к работе;
3) если у работников нет чувства причастности к коллективу, а также объединяющей составляющей, которую можно назвать патриотичностью.
В Чебаркульском техникуме разработана гибкая система мотивационного управления, в основе которой лежит создание условий для глубокой заинтересованности преподавателей в повышении качества образовательных услуг и, как следствие, интенсивного творческого труда, результатом которого является качественное профессиональное образование.
С учетом переживаемой техникумом стадии реорганизации и стажа работы педагогов были определены следующие приоритетные направления мотивации труда, которые рассматриваются нами как система управления:
- принятие мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта;
- создание условий для внедрения инноваций, формирования и реализации инициатив, направленных на улучшение работы, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
- организация мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда, рационализации управления и укреплению дисциплины труда.
В новых социально-экономических условиях администрация техникума обращает особое внимание на способы управления мотивацией для сохранения в организации лучших педагогических кадров и пополнения образовательной организации новым поколением педагогов.
В техникуме активно внедряется система мотивации труда педагогических работников и созданы условия для личностного роста педагогов. Данная система включает в себя следующие основные направления:
1) материальное вознаграждение;
2) улучшение условий труда педагогических работников;
3) повышение квалификации педагогических работников.
Анализ научных источников и наш практический опыт показал, что тема мотивации сотрудников является достаточно хорошо изученной, число методов и инструментов управления мотивацией не поддается подсчету, сложность применяемых систем поражает количеством факторов и стоимостью внедрения. Однако среди практических методов мы бы хотели выделить несколько таких, которые будут наименее заметны в бюджете расходов ПОО СПО. Они просты в использовании, но способны принести ощутимую пользу для создания творческой и продуктивной атмосферы в техникуме.
Для нематериальной мотивации сотрудников ЧПТ мы используем следующие способы.
1. Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, объявление благодарности и т. д. Мы сделали такое выдвижение прозрачным, справедливым, ведь любое предвзятое отношение к сотруднику, скрытое выдвижение «своих людей» неизменно чревато расколом коллектива.
Благодарность выносится публично на совещаниях, педагогических советах, сайте организации, в СМИ.
2. Привлечение работников к управлению. При проведении педсоветов в форме круглого стола, открытых мастер-классов, профессионального форума практикуется поручение руководства творческими, рабочими группами, что дает возможность мотивировать и одновременно стимулировать людей. Также сотрудников привлекают к решению каких-либо важных вопросов, к ним обращаются с просьбой внести предложения со своими вариантами решения проблемы.
3. Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение), включение в кадровый резерв на продвижение, присвоение категории, перемещение в другое подразделение, предоставление дополнительных полномочий и т. д.
4. Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы в каникулярное время и т. д.
5. Изменение стиля управления, введение стандарта управления. Мы руководствуемся правилами:
- всегда поступать правильно, честно и этично;
- при решении любого вопроса и прежде чем объявить окончательное решение учитываем человеческий фактор, используя в качестве направляющего принципа золотое правило: «Относитесь к другим так, как хотели бы, чтобы относились к вам»;
- прежде чем предпринять что-либо, всегда задаемся вопросом: «Как это будет воспринято подчиненными и отразится на моральной атмосфере?», убеждаемся, что действуем правильно. Если уверены, что действуем правильно, но ожидаем негативного восприятия, то перед тем как действовать, объясняемся со подчиненными;
- прежде чем делать что-либо, спрашиваем себя: «Отразится ли это на уровне доверия работников?», так как укрепление доверия со стороны сотрудников является для нас приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера;
- в общении с сотрудниками ведем беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное;
- предоставляем подчиненным возможность делать свое дело. По возможности снижаем уровень бюрократизма и уполномочиваем подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносим суждение о продуктивности сотрудников по их средней результативности, а не по худшей;
- при каждом взаимодействии с сотрудниками искренне демонстрируем, что уважаем их и ценим, стараемся быть доступными, открытыми, честными;
- думаем прежде чем действовать или принимать решения. Стараемся не рубить с плеча, чтобы не подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения;
- помним, что педагоги — живые люди, и их жизнь многомерна. Ценим личностные различия между ними, принимаем к сведению обстоятельства их жизни и уважаем ту цельную личность, которой является каждый человек;
- всегда стараемся быть справедливыми. Если сомневаемся, решение принимаем в пользу подчиненного.
6. Совместные мероприятия внутри техникума: турниры по теннису, волейболу; организация ежегодного выезда коллектива на природу с проведением спортивных, туристических игр и т. д. Этот инструмент позволяет сотрудникам без затрат общаться в неформальной обстановке. Кроме того, данные мероприятия необходи-
мы для педагогических работников в силу того, что они постоянно работают с компьютерами.
7. Забота о детях сотрудников. При рождении детей работникам делаются подарки, на Новый год для детей сотрудников организуется праздник со сладким столом и вручением подарков.
8. Общие мероприятия: походы в театр, кино, выезды на пикники, спортивные мероприятия, совместные вечера, традиционные корпоративные праздники, которые проходят в форме капустников, КВН, дружеских шаржей и кон -курсов, тематических фотовыставок («Узнай меня», «Мое хобби») и т. д. В начале учебного года каждому структурному подразделению техникума выдается план общих мероприятий, и каждый сотрудник может спланировать свое участие в них.
9. Персональные подарки, например кружки с символикой техникума или с фотографией сотрудника.
10. Корпоративные рассылки, новости. На сайте организации размещается информация о достижениях сотрудников, их публикации, а также неформальная информация — поздравления с днем рождения, с рождением ребенка. Для этого на сайте техникума предусмотрена вкладка «Поздравлялки».
Таким образом, разработка и практическое внедрение инновационных мотивационных систем управления способствует привлечению высококвалифицированных кадров, которые способные управлять малыми и большими кол -лективами. Наш опыт позволил выделить следующие преимущества нематериальной мотивации:
1) по затратам она не имеет ограничений: директор не может бесконечно повышать зарплату сотрудника, потому что у него есть бюджет, но он может хвалить подчиненных и благодарить их за работу столько, сколько они хотят;
2) нематериальная мотивация — это, в первую очередь, эмоции. С каждой дозой положительных эмоций сотрудник все больше привязывается к техникуму. Деньги этого сделать никогда не смогут;
3) это прекрасный инструмент для привлечения в техникум высококлассных специалистов, которых денежная часть вопроса интересует уже не так сильно, как нематериальный фактор: перспективы профессионального и карьерного роста, ощущение комфорта на работе и многое другое.
