CC BY
30ЭКОНОМИКА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Воздействие развития персонала на обеспечение конкурентоспособности малых предприятий сферы услуг
Акопян Дмитрий Вячеславович,
ассистент кафедры управления в международном бизнесе и индустрии туризма, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» E-mail: akopyan.dv@ya.ru
Статья посвящена проблемам развития персонала на малых предприятиях, работающих в сфере услуг. Рассмотрена сущность развития человеческих ресурсов и его особенности применительно к субъектам малого бизнеса. Проанализирована специфика деятельности в данном направлении в сфере услуг. Исследованы основные направления развития персонала: обучение, формирование организационной культуры, управление карьерой. Подчёркивается важность применения системного подхода к развитию человеческих ресурсов, который позволяет укрепить конкурентные позиции малого предприятия на рынке услуг и синхронизировать процессы управления персоналом с процессами стратегического управления бизнесом. Особо подчёркивается, что для повышения конкурентоспособности субъектам малого бизнеса необходимо формировать механизмы обратной связи между системой развития персонала, система мотивации и системой оценки сотрудников.
Ключевые слова: развитие персонала, конкурентоспособность, малые предприятия, сфера услуг, обучение персонала, организационная культура, управление карьерой.
В последние десятилетия экономика большинства развитых стран приобрела постиндустриальный характер: растёт доля сферы услуг в вВп, инвестиции активно перетекают в сервисный сектор. Россия не является исключением, роль услуг возрастает практически во всех отраслях народного хозяйства, стабильно увеличивается численность занятых в этой сфере работников и количество сервисных компаний, качество услуг с каждым годом всё в большей степени определяет качество жизни населения.
Сфера услуг - это, прежде всего, взаимодействие между людьми. Поэтому для компаний данной сферы критическое значение имеет уровень квалификации персонала. Компании, для того чтобы оставаться конкурентоспособными, должны проводить регулярный мониторинг качества человеческих ресурсов и прилагать максимальные усилия для развития сотрудников.
Работа по развитию персонала является особенно важной в условиях кризиса, вызванного коронавирусом COVID-19. Вследствие вводимых ограничений на оказание ряда услуг (туристические услуги, услуги гостеприимства и размещения и т.д.) значительно снизилось потребление, выросла конкуренция на рынках. Таким образом, от способности компании организовать качественный сервис, от квалификации персонала, зависит её выживание в кризисной обстановке.
В сфере услуг доминирует малый бизнес. Он является более гибким и способен наладить тесные взаимоотношения с клиентами, что является серьезным конкурентным преимуществом. Работа на малых предприятиях сферы услуг во многих случаях является весьма сложной, предъявляются повышенные требования к квалификации персонала. Многие работники небольших фирм параллельно выполняют функции нескольких специалистов и должны иметь глубокие знания в различных областях. В связи с этим малый бизнес должен уделять особое внимание развитию кадров [5].
Многие учёные ассоциируют развитие персонала исключительно с профессиональным обучением и употребляют данные понятия как синонимы. Тем не менее, первое понятие является более широким. Развитие кадров представляет собой деятельность, направленную на повышение потенциала человеческих ресурсов и помимо обучения включает формирование и развитие организаци-
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
онной культуры, а также управление карьерой работников. Развитие персонала должно быть направлено не только на удовлетворение текущих потребностей компании, но и на её перспективные запросы. Многие учёные в ходе эмпирических исследований подтвердили, что развитие персонала оказывает положительное влияние на финансовые результаты [2], производительность труда, на производственную безопасность [1].
Эффективно организованное развитие персонала обеспечивает полное раскрытие творческого потенциала работников, их профессиональный и личностный рост, повышает их возможности по внесению достойного вклада в работу компании [10].
Деятельность по развитию персонала должна охватывать все стадии жизненного цикла работника в организации: от его принятия на работу до выведения за штат компании и должна осуществляться с учётом профессиональных, гендер-ных и возрастных особенностей сотрудников.
Обучение персонала с педагогической точки зрения - это организованный в интересах компании и её работников процесс взаимодействия преподавателей (тренеров) и учащихся (слушателей), который протекает как внутри компании, так и за её пределами и ориентирован на формирование необходимых компетенций и профессиональное развитие работников. Цель обучения персонала - обеспечение организации квалифицированными кадрами, способными эффективно решать текущие и перспективные задачи [6].
Методология обучения персонала в значительной степени зависит от стратегии развития компании, а также от особенностей ее организационной культуры. В целом, образовательный процесс строится, исходя из того, какого подхода придерживается руководство компании по отношению к работникам. Если персонал организации ассоциируется преимущественно с затратами, которые необходимо оптимизировать, то приоритетность обучения, как правило, является низкой. В данном случае руководители предпочитают привлекать в компанию уже сформировавшихся специалистов со стороны, а не выращивать собственные кадры внутри организации. В случае же, когда персонал рассматривается как стратегический ресурс и объект для инвестиций, обучение сотрудников входит в число базовых приоритетов внутренней политики компании [8].
При организации обучения персонала необходимо решать следующие вопросы: оценка уровня профессиональной компетентности работников; анализ потребности в новых знаниях, умениях и навыках с учётом стратегических ориентиров развития компании, подготовка методик обучения, ^ планирование, проведение учебных мероприятий = и контроль знаний обучающихся. е Можно выделить следующие особенности май лых предприятий сферы услуг, которые влияют ° на организацию процесса обучения персонала: ав универсальность многих работников, их широкий
круг обязанностей и взаимозаменяемость, возможность предприятий быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, простые структуры управления. В связи с тем, что организационные структуры малых предприятий имеют небольшое количество уровней управленческой вертикали, согласование решений и передача заданий конечным исполнителям осуществляется относительно быстро. Рядовые сотрудники, как правило, имеют возможность непосредственно общаться с генеральным директором и собственниками бизнеса. Таким образом, при наличии профессионального менеджмента обеспечивается высокая управляемость при относительно небольших административных расходах.
На малых предприятиях сферы услуг велика роль творческой составляющей в деятельности сотрудников. Персонал должен обладать такими профессиональными и личностными качествами, как гибкость мышления, креативность, инициативность, стрессоустойчивость, многозадачность, умение быстро переключаться с одной задачи на другую, способность адекватно оценивать риски. Однако, наиболее важной чертой предпринимателей и сотрудников малых фирм является умение разрабатывать, внедрять и воспринимать инновации.
Инновационность не является имманентной характеристикой работников малых предприятий, её необходимо непрерывно развивать через процесс профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров. Работники должны получать широкий спектр знаний с учётом всех основных тенденций в профессиональной области, должны получать навыки новаторского, творческого мышления [3]. Сотрудники должны иметь полное представление обо всех основных бизнес-процессах организации, что позволит им консультировать и замещать своих коллег при необходимости.
Для успешного решения перечисленных задач на малом предприятии необходимо сформировать систему управления знаниями, в рамках которой осуществляется интенсивный обмен информацией между сотрудниками различных уровней управления. Информация должна трансформироваться в знания через её полное осознание работниками и закрепление на практике. Должны быть формализованы базовые процедуры работы с информацией и подготовлены инструкции по поведению в нестандартных ситуациях. Целесообразно внедрять на предприятиях концепцию обучающейся организации, с помощью которой можно обеспечить комплексное развитие персонала и поддержание знаний работников на необходимом уровне.
Под обучающейся организацией понимается организация, в которой сформированы все необходимые условия для повышения профессионального уровня сотрудников, и создана гибкая система накопления и обмена знаниями с эффективными механизмами обратной связи [9]. К числу основных факторов, определяющих успешность формирования обучающейся организации на ма-
лом предприятии сферы услуг, следует отнести: высокую мотивацию руководства компании в повышении профессиональной компетентности сотрудников, ориентация предприятия на инновационное развитие, внедрение современных технологий автоматизации управления предприятием, использование передового зарубежного и отечественного опыта управления знаниями.
При организации процесса обучения персонала на малых предприятиях сферы услуг целесообразно придерживаться научного подхода и использовать передовые методологические разработки в данной области, и при этом выбирать те методики обучения, которые в максимальные степени соответствуют отраслевой специфике и особенностям малого бизнеса. Заслуживают внимания следующие методологические подходы:
• компетентностный: даёт возможность анализировать задачи и результаты реализации образовательных программ с точки зрения формирования профессиональных компетенций работников;
• акмеологический: позволяет оценивать основные профессиональные качества работников малого предприятия;
• андрологический: позволяет проводить обучение с учётом особенностей психики отдельных работников.
Ценность обучения персонала малых предприятий сферы услуг заключается не только в повышении профессиональной квалификации работников, передаче им новых знаний, умений и навыков, но и в повышении лояльности персонала к организации. Работники, проходящие обучение, сопоставляют ориентиры своего профессионального роста со стратегическими ориентирами развития компании.
Профессиональное обучение, таким образом, должно быть нацелено на приведение в соответствие ценностей предприятия и его персонала. На малых предприятиях сферы услуг наличие такого соответствия является важным фактором мотивации работников к повышению профессионального уровня, к приобретению знаний, позволяющих вносить весомый вклад в развитие бизнеса. Также следует отметить, что обучение персонала является важным элементом системы управления изменениями и инновациями, позволяет повысить адаптивность сотрудников к новшествам.
Важным направлением развития персонала на малых предприятиях сферы услуг является формирование гармоничной организационной культуры. Это направление деятельности подразумевает создание общей информационной среды, донесение до работников целей и ценностей компании, создание благоприятного психологического климата в коллективе, регламентацию процедур взаимодействия сотрудников между собой, а также процедур коммуникации с контрагентами, клиентами, партнерами, государственными структурами.
Гармоничная организационная культура является базой, на которой строится целостная система
управления человеческими ресурсами компании: налаживаются устойчивые профессиональные и эмоциональные связи между сотрудниками, повышается их ответственность по отношению к своим должностным обязанностям, формируется общее понимание того, куда движется компания.
Следует выделить ряд функций, которые выполняет организационная культура на малых предприятиях сферы услуг [7]:
• интеграционная;
• адаптивная;
• регуляционная;
• развивающая.
Таким образом, организационная культура играет очень важную роль в развитии персонала малых предприятий сферы услуг. Для её формирования и совершенствования необходимо чётко формулировать цели и задачи организации, своевременно доносить их до работников, работать над созданием гармоничного психологического климата в коллективе, интегрировать различные элементы организационной культуры в систему обучения персонала.
Следующим важным направлением развития персонала является управление карьерой работников. Оно позволяет гармонизировать личные профессиональные цели сотрудников и цели организации, снижать уровень текучести кадров, повышать уровень мотивации, увеличивать производительность труда.
В последние годы в нашей стране управление карьерой трансформировалась из обособленного инструмента личностного роста работника, в элемент стратегического развития компаний. Менеджмент многих малых предприятий сферы услуг стал осознавать необходимость планомерного продвижения работников по службе и грамотной ротации кадров для максимизации финансовых результатов бизнеса в долгосрочном периоде.
Многие руководители ошибочно полагают, что все работники преследуют схожие личные цели в организации, сводящиеся к линейному продвижению вверх по карьерной лестнице. Однако, на самом деле цели работников являются в значительной степени дифференцированными, и управление карьерой является весьма сложным процессом, требующим продуманного индивидуального подхода. Необходимо находить пути удовлетворения карьерных потребностей большинства сотрудников, что часто сводится к увеличению круга полномочий и ответственности без перемещения на другие должности и к применению соответствующих мотивационных схем [4].
Менеджменту малых предприятий следует уделять больше внимания интеграции всех элементов системы развития персонала: обучению, организационной культуре, управлению карьерой. Основными задачами развития должны быть повышение ценности человеческого капитала организации, формирование устойчивого коллектива, состоящего из высокопрофессиональных, мотивированных и лояльных сотрудников.
сз о
со £
гп Р сг
от А ш
В условиях экономического кризиса и обострения конкуренции на рынках услуг для того, чтобы выжить, малое предприятие должно создать интегрированную среду развития персонала на основе современных организационных и информационных технологий. Все процедуры развития человеческих ресурсов должны быть строго регламентированы во внутренней документации компания.
Особо отметим, что для укрепления конкурентных позиций малому предприятию сферы услуг необходимо формировать механизмы обратной связи между системой развития персонала, системой мотивации и системой оценки сотрудников. Следует использовать передовые оценочные методики для выявления индивидуальных особенностей и потребностей работников, создания персонализированных мотивационных схем, а также схем обучения и карьерного продвижения.
Таким образом, значимость развития персонала для обеспечения конкурентоспособности субъектов малого предпринимательства, работающих в сфере услуг, сложно переоценить. Деятельность в этом направлении должна вестись на основе системного подхода, позволяющего интегрировать бизнес-процессы обучения сотрудников, управления их карьерой и совершенствования организационной культуры. Развитие человеческих ресурсов должно быть синхронизировано с реализацией общей стратегии развития предприятия.
8. Риддерстрале И., Нордстрем К. Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.
9. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
10. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова М.: Инфра-М, 2015. 695 с.
THE IMPACT OF PERSONNEL DEVELOPMENT ON THE COMPETITIVENESS OF SMALL SERVICE ENTERPRISES
Akopyan D.V.
The State University of Management
The article is devoted to the problems of personnel development at small enterprises operating in the service sector. The essence of human resource development and its features in relation to small business entities are considered. The specifics of activity in this direction in the service sector are analyzed. The main directions of personnel development are investigated: training, formation of organizational culture, career management. The importance of applying a systematic approach to the development of human resources is emphasized, which makes it possible to strengthen the competitive position of a small enterprise in the service market and synchronize the processes of personnel management with the processes of strategic business management. It is emphasized that in order to increase the competitiveness of small businesses, it is necessary to form feedback mechanisms between the personnel development system, the motivation system and the employee evaluation system.
Keywords: personnel development, competitiveness, small enterprises, service sector, personnel training, organizational culture, career management.
Литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2014.
3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Генкин Б.М., Балабанова Л.В. Управление персоналом: [учебник] / Б.М. Генкин, Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - К.: Центр учебной литературы, 2019.
5. Иванцевич, Дж.М.; Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013., с. 59
6. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Крушельницкая О.В. Управление персоналом: уч. пособие / О.В. Крушельницкая. - К.: Кондор. 2020.
References
1. Armstrong, M. Human Resource Management Practice. -St. Petersburg: Piter, 2014.
2. Genkin B.M., Balabanova L.V. Personnel management: [textbook] / B.M. Genkin, L.V. Balabanova, O.V. Sardak. - K.: Center for Educational Literature, 2019.
3. Ivantsevich, J.M.; Lobanov, A.A. Human resources management: fundamentals of personnel management. - M.: Delo,
2013.
4. Kartashova L.V. Human resource management: textbook. - M.: INFRA-M, 2005.
5. Krushelnitskaya O.V. Personnel management: textbook / O.V. Krushelnitskaya. - K.: Condor, 2020.
6. Personnel management of the organization / Edited by A. Ya. Kibanov M.: Infra-M, 2015.
7. Ridderstrale J., Nordstrom K. Karaoke capitalism. Management for humanity. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2009.
8. Senge P. The fifth discipline: the art and practice of self-learning organization / translated from English - M.: Olympus-Business, 1999.
9. Vesnin, V.R. Practical personnel management. - M.: Jurist,
2014.
10. Vissema H. Management in the divisions of the firm (entrepre-neurship and coordination in a decentralized company) / trans. from English - M.: INFRA-M, 1996.
a.
e
CM CO
