CC BY
212
УДК 655
ВОПРОСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ИЗДАТЕЛЬСКОМ ДЕЛЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Матрюхин Геннадий Иванович
профессор кафедры издательского дела и книговедения, кандидат исторических наук Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550, Москва, ул. Прянишникова, 2А lrio@mgup.ru
Сенченко Николай Иванович
генеральный директор Украинской книжной палаты имени Ивана Федорова,
доктор технических наук, профессор Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550, Москва, ул. Прянишникова, 2А lrio@mgup.ru
Аннотация. Анализируются проблемы, процессы, события, ситуации, связанные с кадрами в издательском деле. Особое внимание уделяется эффективности кадровой работы в новых условиях хозяйствования.
Ключевые слова: издательское дело, кадровая политика, критерии оценки, работа с персоналом.
В современном мире управление персоналом является одним из важнейших факторов, влияющих на успех деятельности организации. Кадровая политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации с учетом стратегии ее деятельности.
Многие руководители организаций, в том числе и издательских, в новых условиях хозяйствования стали активно использовать в своей деятельности элементы менеджмента, что позволило значительно повысить эффективность их функционирования [1-4]. Однако проблемы эффективного использования менеджмента в управленческой практике не получили еще должного развития в экономической науке в целом и в издательском деле в частности.
Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Другими словами, кадровая политика — это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Она направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта. Иными словами, идеальная цель кадровой политики — создание комфортных условий (как психологических, так и физических) для персонала фирмы. Только в этом случае от работников можно требовать и ждать полноценной отдачи и соответствующих результатов [2-4].
Активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха: • приближенность к рынку через ориентацию на
сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.
• В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления:
• общая политика кадровой работы;
• организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов);
• информационная политика (учет, обработка, распределение информации);
• финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.);
• другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.).
• Этапы построения кадровой политики:
• формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с задачами и ценностями организации;
• построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий;
• мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и
навыков персонала, оценка эффективности этих мер.
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала [3, 4]. С их помощью соответствующие ценностные ориентации распространяются на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия организации. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.
Кадровая политика издательства включает в себя комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
• подбор сотрудников (редакторов, менеджеров, верстальщиков, других специалистов и работников) в соответствии с выбранной стратегией;
• подготовка и адаптация персонала;
• анализ и оценка профессиональных качеств работников;
• обеспечение рациональных условий труда, создание оптимальной социально-психологической атмосферы в коллективе;
• планирование заработной платы, премий и других вознаграждений;
• мероприятия по обеспечению профессионального и административного роста;
• профилактика и ликвидация конфликтов в коллективе.
Чтобы избежать ошибок при найме персонала на работу, менеджеры используют следующие приемы:
• собеседование — личное общение, в ходе которого претендент отвечает на ряд вопросов об опыте его предыдущей работы, получает интересующую его информацию, проходит проверку на коммуникабельность;
• тестирование — оценка технических и трудовых навыков, а также психологических особенностей человека;
• проверка на профессионализм — претендент получает творческое задание, которое он должен выполнить качественно и в срок, чтобы получить работу по специальности.
Очень важной является такая процедура управления персоналом, как оценка профессиональной деятельности. Своевременная и адекватная оценка каждого работника способствует повышению его заинтересованности в творческом труде, в достиже-
нии поставленных целей, помогает найти лучшее взаимопонимание между руководством издательства и подчиненными [3-6].
При положительных результатах руководство может использовать материальные или другие виды поощрения. Самая распространенная форма вознаграждения — повышение заработной платы, выплата премий. Кроме того, работник, регулярно получающий наилучшую оценку своего труда, может подняться по служебной лестнице, т.е. получить более престижную и высокооплачиваемую должность.
Функции управления персоналом издательства в зависимости от влияния внешней среды (инфляционные процессы, активизация действий конкурентов и т.д.) и потребностей производства (сокращение или увеличение тиражей, выпуск новых серий книг) могут меняться в достаточно широком диапазоне. Соответственно трансформируется организационная структура издательства, меняются численность и функциональные обязанности кадрового состава [5].
В ходе формирования кадровой политики учитываются следующие аспекты:
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
• информационная политика — создание и актуализация системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
В ряде издательств страны кадровую политику на уровне редакции (младшие редакторы и редакторы) осуществляют заведующие редакцией. Следующий уровень (заведующие) определяется директорами компании и генеральным директором. Однако эти уровни никак не сообщаются и не влияют друг на друга: генеральный директор не влияет непосредственно на формирование редакционного состава, а сотрудники редакции не имеют возможности внести какие-то предложения непосредственно руководству издательства.
Основные приемы ведения кадровой политики на высшем уровне:
• «перекупка» целых редакторских коллективов и малых издательств;
• формирование авторского пакета за счет уже наработанного в других издательствах;
• отслеживание состояния подготовки изданий только в нише бестселлеров (текущие, не особо значимые издания курировались на уровне заведующих), т. е. проведение активной работы только с теми заведующими, редакции которых приносили большую прибыль.
На нижнем уровне кадровая политика строится непосредственно заведующими редакций, т.е. у каждой редакции она своя (в зависимости от количества сотрудников в штате, графика работы и проч.). В одних редакциях это «залатывание дыр» (например, при увольнении сотрудников, когда новых сотрудников ищут в авральном порядке), в других — четкий план (всегда есть резервная вакансия для квалифицированного специалиста и увольнение сотрудника не повлечет за собой серьезных корректив в месячном плане редакции).
Средством оценки труда являются месячные планы редакции (количество книг, сданных в производственный отдел за месяц) и продажи, т.е. непосредственная прибыль. При этом внешней мотивации (в денежном эквиваленте) не было. Внутренняя мотивация выражалась в продвижении авторов, с которыми работает редактор, на те или иные премии, в уровне популярности автора у читателей.
Прогнозирование кадровых потребностей также осуществлялось на разных уровнях. Директора, планируя расширение производственного плана и привлечение новых авторов, параллельно подыскивали в конкурирующих издательствах хорошо зарекомендовавших себя специалистов. Зачастую новые авторы привлекались именно редактором, которого «перекупали», и он переходил в издательство уже со своим пакетом авторов и их произведений.
На уровне редакционного состава прогнозирования кадровой ситуации как такового не было. Хотя имелась возможность, в зависимости от плана, предугадать уровень работ. При этом не использовались ресурсы Московского государственного университета печати имени Ивана Федорова, не проводились мони-торинги студентов с целью подбора перспективных молодых сотрудников.
Как следствие, кадровые службы были неразвиты. Отдел кадров занимался лишь своими непосредственными обязанностями по ведению документации. Новых сотрудников при открытых вакансиях искали сами заведующие, то есть какой-либо централизованной службы по подбору персонала не было [6].
Поскольку непосредственные руководители сами подбирали себе сотрудников, то и план работы строился скорее на эмоциональном уровне, нежели на рационалистском, причем на обоих уровнях.
Ниже рассмотрена кадровая политика организации по ориентации на внешний или внутренний персонал (под внутренним персоналом понимается непосредственно редакционный состав, под внешним — авторы и внештатные корректоры).
На обоих уровнях даже относительной прозрачности не было: начиная от налоговых операций и фор-
мирования авторского пакета, заканчивая уровнем заработной платы и составлением производственных планов. Каждая редакция была относительно автономна, никак не влияла на деятельность других редакций. Вспомогательные службы (верстальщики, технические редакторы, дизайнеры) выполняли только свою непосредственную работу, не касаясь внутренних дел редакций.
Руководство ориентировалось прежде всего на внешний персонал, на авторов, так как именно их произведения приносили прибыль. Редакционный состав набирался в зависимости от того, с какими авторами работал редактор ранее (если говорить об уровне заведующих редакцией), или привлекались к работе новички на позиции младших редакторов.
Анализируя кадровую политику издательства, можно выделить следующие основные процессы:
• набор персонала;
• адаптация персонала;
• обучение и развитие персонала;
• продвижение персонала;
• мотивация и стимулирование;
• внедрение инноваций.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
На большинстве предприятий кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и повышения качества продукции.
Анализ кадровой ситуации позволяет утверждать, что в этой работе недостаточно учитываются и используются современные принципы, формы, методы и технологии. Но только на их основе можно полнее раскрыть и использовать имеющийся потенциал. Правильная оценка человеческих возможностей, их разумное использование, налаживание системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка, создание комфортных условий для самореализации личности — первоочередные задачи в деятельности кадровых органов.
Изложенное выше позволяет сделать вывод, что механизм реализации кадровой политики сможет успешно действовать только при наличии:
• современной научно обоснованной концепции;
• законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы;
• органов и организаций, занимающихся кадровой политикой, и сотрудников, способных реализовать ее как в целом, так и в отдельно взятой организации.
Таким образом, кадровая политика — это сложный управленческий процесс, испытывающий влияние различных факторов, которые следует учитывать при ее выборе.
Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентиро-
валась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Кадровая политика — это целостная стратегия, объединяющая различные формы работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию людских ресурсов.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную организацию.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2015. — 736 с.
2. Ленский Б.В. «Галактика Гутенберга» — главная метафора Маршалла Маклюэна Известия высших учебных заведений // Проблемы полиграфии и издательского дела. — 2012. — № 6. — С. 182-188.
3. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 423 с.
4. Стоян Денчев, Матрюхин Г.И. Информационная среда и информационное общество // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. — 2012. — № 6. — С. 117-120.
5. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 2009. — 351 с.
6. Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 4 т. Т. 4. — М.: МНИИПУ, 2012.
ISSUES OF PERSONNEL POLICY IN THE PUBLISHING IN MODERN CONDITIONS
Gennady Ivanovich Matryukhin
Moscow State University of Printing Arts 127550, Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2Â
Nicolay Ivanovich Senchenko
Moscow State University of Printing Arts 127550, Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2Â
Annotation. The article analyzes the problems, processes, events, situations related to staff in publishing business. Particular attention is paid to the efficiency of personnel work in the new economic conditions.
Keywords: publishing business, personnel policy, evaluation indicators, work with the personnel.
