CC BY
16
Литвинов
Даниил
Владимирович,
студент программы «Государственное и муниципальное управление» НИУ ВШЭ, стипендиат Правительства Москвы, преподаватель онлайн-школы «Умскул», г. Москва
e-mail: dvlitvinov@edu. hse.ru
Daniil
Litvinov,
Student of the State and Municipal Management program, HSE University, Moscow Government's Scholar, Teacher of the Umschool online school, Moscow
1
Работа выполнена под научным руководством А. С. Обухова
Внутришкольные управленческие стратегии по развитию олимпиадного движения и поддержке одаренных детей в Москве1
Intraschool Management Strategies for Developing the Olympiad Movement and Supporting Gifted Children, Moscow
Аннотация. В настоящей статье анализируются действующие внутришкольные управленческие стратегии по развитию олимпиадного движения и поддержке одаренных детей в Москве. В ходе исследования рассматриваются три московские школы, относящиеся к разным рейтинговым группам. Проведена сравнительная диагностика управленческих стратегий руководителей организаций, их вклад в развитие олимпиадного направления. В ходе исследования выявлена корреляция между конкретными приоритетами развития и местом школы в рейтинговой системе московских образовательных учреждений. Ключевые слова: одаренность, развитие олимпиадного движения, управленческие стратегии в сфере школьного образования
Abstract. The article examines current intraschool management strategies for developing the olympiad movement and supporting gifted children in Moscow. The study considers three Moscow schools from different rating groups each. Comparative diagnostics of management strategies of the administrators, their contribution to the development of the olympiad track is conducted. The study revealed a correlation between school's development priorities and its place in the rating system of Moscow educational institutions. Keywords: giftedness, development of the olympiad movement, management strategies for schools
Литвинов Даниил Владимирович
Введение
Ключевое место в поддержке одаренных детей занимает школа. Именно школа первой начинает образовательное взаимодействие с детьми и предоставляет первичные возможности для самореализации. Вследствие этого возникает проблема дифференциации предоставляемых возможностей школьникам в зависимости от выбранной школой стратегии поддержки одаренных детей, что мешает в полной мере развить систему подготовки образовательных мероприятий, а порой и просто выявить одаренных детей.
Ответственность руководителя школы не только в том, чтобы скоординировать и наладить образовательный процесс, но и в том, чтобы поспособствовать организации мероприятий для одаренных детей. По этой причине важно проанализировать, какие внутришкольные управленческие стратегии и решения принимает директор, на чем он основывается и чем он ограничен как извне, так и изнутри. Cуществует три стратегии поддержки одаренных детей посредством развития олим-пиадного движения: ориентация на подготовку к участию во всероссийских олимпиадах, в исследовательски-проектных олимпиадах, а также в спортивных и творческих межшкольных мероприятиях.
В рамках статьи будет рассмотрен опыт реализации вну-тришкольных управленческих стратегий по поддержке одаренных детей и развитию олимпиадного движения в школах Москвы. Предполагается, что существует ряд факторов, которые напрямую влияют на принятие руководителем тех или иных управленческих решений, а также выстраивание долгосрочной политики организации мероприятий для школьников, которые проявляют повышенные интеллектуальные и (или) иные способности как в рамках образовательного процесса, так и за его пределами.
Таким образом, можно сделать вывод, что развитие одаренности обуславливается двумя факторами: врожденными способностями и благоприятным взаимодействием с человеком. Неоспоримое влияние на развитие одаренности оказывает обучение ребенка, так как именно в процессе обучения оттачиваются способности ребенка, что впоследствии может привести к появлению таланта. Следует уделять особое внимание выявлению способных и одаренных детей, так как только в таком случае возможно оказать действительно полезное и нужное содействие его развитию.
В ходе исследования посредством полуструктурированного интервью с директором школы и опроса преподавателей планируется выявить особенности связи между внутришколь-ными управленческими стратегиями, влияющими на показатели эффективности школы в рамках развития олимпиадного
движения и поддержки одаренных детей, и местом школы в рейтинге по показателям участия, призерства и побед учащихся в олимпиадном направлении.
Для исследования три школы подобраны таким образом, что каждая из них относится к определенном рейтинговой группе согласно московскому рейтингу школ. Каждая из школ ежегодно получает грант мэра Москвы и реализует программы развития олимпиадного движения. Также количество обучающихся в школах приблизительно одинаковое.
Взгляд преподавателей школы на организацию мероприятий по развитию олимпиадного движения и поддержке одаренных детей
Для выявления особенностей развития олимпиадного движения и поддержки одаренных детей в московских школах были рассмотрены три школы, входящие в разные рейтинговые группы. Школа, являющаяся обладателем гранта 1-й степени, будет именоваться школой № 1, школа, являющаяся обладателем гранта 2-й степени, — школа № 2, школа, являющаяся обладателем гранта 3-й степени, — школа № 3.
Стоит отметить, что исследование предполагало проведение глубинного интервью с руководителем школы и опрос учителей. К сожалению, несмотря на предпринятые попытки коммуникации со школой № 1, организовать глубинное интервью с директором не получилось. Вследствие этого вместо анализа интервью руководителя этой школы будет использован кабинетный качественный метод — анализ принятых на локальном уровне нормативно-правовых актов, касающихся развития олимпиадного движения и поддержки одаренных детей.
В анкетировании приняло участие 34 педагога: по 7 из школ № 1 и № 2, 20 из школы № 3. Согласно проведенному опросу 100 % опрошенных слышали про олимпиады школьников и 91 % хоть раз в жизни сталкивался с подготовкой учеников к олимпиадам школьников. Этот факт говорит о том, что в Москве хорошо развита популяризация школьных олимпиад как среди педагогов, так и среди самих обучающихся. Однако уже только 60 % преподавателей отмечают, что к ним обращались учащиеся с просьбой провести мероприятия по подготовке их к олимпиадам. Это говорит о том, что во многом инициатива проведения мероприятий по развитию олимпи-адного движения появляется сверху — от администрации или руководителя школы, вследствие чего подтверждается повышенная заинтересованность руководства школы в поддержке олимпиадного движения и одаренных детей: почти 65 % педагогов отмечают, что администрация школы обращалась с
Литвинов Даниил Владимирович
просьбой в проведении подобного рода мероприятий. Стоит отметить, что среди педагогов школы № 1 целых 85 % преподавателей сталкивались с просьбой администрации провести мероприятия олимпиадного характера, в то время как в школе № 2 и школе № 3 этот показатель равен примерно 60 %. Этот факт порождает корреляцию между активным воздействием администрации школы на педагогов с целью организовать мероприятия по подготовке к олимпиадам и высоким положением школы в московском рейтинге, в котором олимпиадная составляющая играет немаловажную роль. Также в каждой школе около половины педагогов отметили, что им выделяют дополнительные часы для проведения мероприятий по развитию олимпиадного движения.
Далее преподавателям предлагалось оценить высказывание, где 0 — совершенно не согласен, а 5 — совершенно согласен. Средняя оценка высказывания, что «школа должна обеспечивать дополнительную подготовку школьников к олимпиадам», в школе № 2 составляет 4,86, что является наивысшим результатом, в то время как на втором месте расположилась школа № 3 с показателем в 4,35, а на третьем школа № 1 с показателем 3,71. На первый взгляд такая ситуация может показаться странной и не иметь объяснения. Тем не менее, можно предположить, что в школе, которая находится на лидирующих позициях рейтинга, сформировалось особое отношение к олимпиадам, которое уже «переросло» ступень постоянной мотивации со стороны учителей и школы по непрерывному обеспечению дополнительных мероприятий. При уже развитой системе олимпиадной поддержки в данной школе развивается культура самостоятельного стремления к изучению новой информации и развитию амбиций учащегося. К сожалению, дать стопроцентную гарантию этому объяснению на данный момент не представляется возможным, но тезис однозначно имеет право на существование. Таким образом, высокий показатель в школе № 2 говорит о том, что школа на данном этапе развития бурно внедряет институты развития олимпиадного движения и поддержки одаренных детей, а школа № 3 также активно стремиться к формированию устойчивого и сильного олимпиадного блока.
Отчасти этим объясняется сложившаяся ситуация с оценкой следующего тезиса: «дополнительные часы по подготовке к олимпиадам должны оплачиваться больше по сравнению с «простым» уроком». Школа № 2 и школа № 3 имеют среднее значение, равное 4,55, что говорит нам о том, что большинство учителей совершенно согласны с этим тезисом. Однако школа № 1 опять выделяется из общего ряда — данный показатель равен 3,71. Здесь можно сделать однозначный вывод о том, что разница в преподавательской оценке заключается в концептуальных вещах, таких как принципиальное отношение педагога
к «обычной» и «олимпиадной» деятельности. Да, преподаватели школы № 1 также согласны с этим тезисом, но в меньшей степени, так как их отношение к разноплановой работе становится схожим: олимпиадная подготовка уже не кажется чем-то космическим или недосягаемым.
«Учитель должен побуждать детей участвовать в олимпиадах» — с этим тезисом преподаватели трех школ также согласны. Выделяется опять-таки школа № 1 со средним показателем в 3,5, отличающимся в меньшую сторону на 1 единицу от школ №2 и № 3. Скорее всего, данная оценка связана с предположением о том, что особенность олимпиадной культуры школы № 1 предполагает ориентацию на самостоятельность и амбициозность ученика.
Ситуация меняется кардинально, когда речь заходит не о субъективных и сложно оцениваемых, а об объективных и конкретных тезисах. С высказыванием «в моей школе созданы все условия для того, чтобы подготовить школьников к участию в олимпиаде» в большей степени согласны педагоги школы № 1 с высокой средней оценкой в 4,43. В школе № 2 средняя оценка составила 3,43, а в школе № 3 — 2,9. Прослеживается конкретная зависимость между предоставляемыми возможностями школы по подготовке мероприятий для развития олим-пиадного движения и успешностью в московской рейтинговой системе — чем более лидирующие позиции школа занимает в московском рейтинге школ, тем лучше условия для развития олимпиадного движения в ней. Здесь также стоит отметить, что в самом начале московский рейтинг школ включал только лишь заслуги школы на олимпиадном поприще, но со временем, как это было описано ранее, рейтинг стал всеобъемлющим и более репрезентативным. Тем не менее во многих «топовых» школах тенденция к доминированию олимпиадной жизни сохранилась.
Отметим, что преподаватели трех школ сошлись во мнении, что «количество олимпиадников показывает эффективность преподавателя» со средней оценкой, примерно равной 3. Здесь важно оценить дисперсию по выборке в каждой школе — наибольшая дисперсия оказалась у школы № 1 — 2,24. Следовательно, можно сделать вывод, что значения выборки довольно сильно разбросаны, а значит, данный тезис является противоречивым и единого мнения среди преподавателей одной школы нет.
Итак, обратившись к данным о количестве призеров и победителей ВсОШ и МОШ в 2020/2021 учебном году, можно отметить следующее: у школы № 3 — 28 учеников, проявивших успехи, у школы № 2 — 41, у школы № 1 — 153 [Победители олимпиад..., 2021]. На основе этих конкретных данных можно подтвердить предположение, что определенная стратегия школы тесна связана с олимпиадными результатами.
Литвинов Даниил Владимирович
Классификация внутришкольных управленческих стратегий по развитию олимпиадного движения и поддержке одаренных детей
Оценив мнение преподавателей о роли и месте олимпиадного движения в школе, следует изучить отношение руководителя школы к организации олимпиадного движения и классифицировать внутришкольные управленческие стратегии по развитию олимпиадного движения с помощью проведенных глубинных интервью.
Школа № 2. В первую очередь, обозначим, что руководитель школы отмечает существенное влияние развития олимпи-адного движения на рейтинг школы. Для этого принимаются определенные решения.
Во-первых, в школе создан такой институт развития олимпиадного движения и поддержки одаренных детей как отдельный олимпиадный офис. Во многом инициатива создания данного аппарата зависела от самого руководителя и его видения развития олимпиадного движения.
Во-вторых, директор школы убежден, что олимпиадное движение стоит развивать путем расширения охвата участников первого этапа — школьного этапа ВсОШ. Здесь стоит отметить, что ВсОШ является доминантой в системе олимпиад, на которую возложены определенные роли.
В-третьих, в школе начала реализовываться своя рейтинговая система оценки преподавания под названием «рейтинг педагогической силы». Этот рейтинг состоит из количественно измеримых элементов, которые в совокупности формируют балл, показывающий результативность педагога на олимпи-адном поприще и не только. Благодаря рейтинговой дифференциации становится возможным внедрить материальную мотивацию педагогов, старающихся развивать олимпиадное движение, что можно выделить в качестве отдельного, четвертого пункта.
В-пятых, директор школы № 2 акцентирует особое внимание на сотрудничестве школы с внешними организациями, которые также способствуют развитию олимпиадного движения: сотрудничество с Центром Педагогического Мастерства, с Ассоциацией Победителей Олимпиад (АПО), а также стар-тапом студентов НИУ ВШЭ в сфере образования и поддержки одаренных детей.
В-шестых, в школе стараются поддерживать одаренных детей, которые уже проявили высокие результаты в олимпиадной среде, — им предлагается сотрудничать с олимпиадным офисом и получать за это денежное поощрение.
Стоит отметить, что директор школы № 2 подтвердил мысль о том, что финансирование развития олимпиадного
движения в школе зависит от целей и планов руководства школы, так как такие источники финансирования, как государственный заказ, внебюджетные доходы и гранты попадают в общий бюджет школы, где статьи расходов и смету хозяйственной деятельности определяет руководитель учреждения.
По мнению директора школы показателем эффективности принятых им решений в сфере олимпиадного движения служит конкретное количество призеров и победителей на олимпиадах школьников, преимущественно олимпиадах ВсОШ и МОШ, так как именно они учитываются в московском рейтинге школ. Также директор выделяет основной трудностью развития олимпиадного движения инертность педагогов и ограниченность высокопрофессиональных кадров, в то время как педагоги в школе № 2 называют основной проблемой развития олимпиадного движения нехватку свободного времени для реализации мероприятий по развитию олимпи-адного движения и поддержке одаренных детей.
Школа № 3. Директор школы сразу же отмечает, что олим-пиадное движение является приоритетным направлением развития и в течение интервью не раз упоминает о важности этого элемента в формуле рейтинговой системы московских школ.
Во-первых, руководитель школы № 3 разграничивает управленческие стратегии на два уровня: базовый, заключающийся в содержании образования, и текущий, определяемый непосредственной организацией текущих мероприятий в течение года.
Во-вторых, в школе реализуется проект ранней профориентации, помогающий раскрыть таланты одаренным детям, уже начиная с пятого класса.
В-третьих, школа участвует в важных образовательных городских проектах, таких как программа «Московская вертикаль», которая позволяет углубить качество содержания образования по разным предметам.
В-четвертых, выявление одаренных детей начинается даже не в начальной школе, а уже в дошкольном подразделении посредством организации ряда мероприятий, способствующих проявлению способностей ребенка. В данном случае с детьми проводятся интересные эксперименты по естественным наукам, что прививает детям интерес и любопытство, которое в будущем может обернуться желанием серьезно заниматься научно-интеллектуальной деятельностью.
В-пятых, школа сотрудничает с ЦМП, АПО и другими школами в рамках сетевых договоров по обмену опытом в сфере поддержки одаренных детей. Этому способствуют московские образовательные программы и проекты.
В-шестых, в школе существует такой институт как «проектный офис», занимающийся рассмотрением инициатив и
Литвинов Даниил Владимирович
реализацией мероприятии, напрямую связанных с развитием олимпиадного движения и поддержкой одаренных детей. Инициативой обладают все — школа заинтересована в развитии данного направления со стороны педагогов.
Камнем преткновения, который мешает в полной мере реализовать задуманные цели, является профессионализм педагогического состава. Директор отмечает, что вследствие ограничения высококвалифицированных и заинтересованных кадров реализовать задуманные планы в полной мере не представляется возможным.
Примечательно, что школа старается полностью своими силами финансировать все мероприятия, связанные с олимпи-адным движением и поддержкой одаренных детей. Стоит также заметить, что учителя указывают на нехватку специального оборудования для реализации намеченных целей по поддержке одаренных детей и сталкиваются с инертностью со стороны непосредственно самих учащихся.
Школа № 1. Согласно описанию основной общеобразовательной программы основного общего образования школы № 1, опубликованной на официальном сайте, выстраивается система оценивания обучающихся по результатам конкурсов и олимпиад. Более того, в положении о внутренней системе оценки качества образования подчеркивается важность результатов участия в олимпиадах и конкурсах учащихся, так как это служит одним из ключевых элементов оценки качества образовательных результатов в школе. Подчеркивается важность личностных результатов обучающегося, его динамика образовательных достижений и результативность участия в городских проектах.
Также, согласно положению предпрофессиональных классов в школе № 1, реализуется система создания классов пред-профессиональной подготовки, что напрямую влияет на развитие способностей обучающегося и его стремления развивать олимпиадное движение в своей школе. Кроме того, в школе действует спортивный клуб, целью которого является популяризация спорта среди обучающихся и развитие спортивных способностей у школьников.
Обобщая все вышесказанное, можно разделить внутришкольные управленческие стратегии на две группы: прямые и косвенные, опираясь на критерий специфики взаимодействия с одаренными детьми. Также стоит отметить преобладание прямых внутришкольных управленческих стратегий в школах с высокой позицией в рейтинге.
0^
Ы Ы -
—-' ШШГЩ|
I
ЙЙ^Э
\lyr.bft К.ч
Исс
Ж-1, -
Таблица 1. Внутришкольные управленческие стратегии по взаимодействию с одаренными детьми
Прямые Косвенные
Создание «олимпиадного офиса» Создание собственной рейтинговой системы — «педагогической силы»
Расширение охвата участников олимпиады базового уровня Сотрудничество с ЦПМ, АПО, другими организациями и школами по развитию олимпиадно-го движения
Материальная поддержка уже проявивших способности учеников Работа с содержанием образовательного процесса, его насыщение и углубление
Предоставление возможности социально-интеллектуального роста посредством участия в крупных школьных проектах по развитию олимпиадного движения Реализация проектов ранней профориентации, направленной на развитие потенциала школьников и их способностей
Организация оперативных текущих мероприятий по развитию олимпиадного движения — дополнительные занятия по подготовке к олимпиадам Участие в общегородских образовательных проектах, обмен опытом и внедрение эффективных и результативных инноваций в процесс образования
Организация мероприятий по выявлению одаренных детей в дошкольном и начальном секторе Материальное стимулирование педагогов, участвующих в развитии олимпиадного движения
Оплата путевок школьникам в специализированные лагеря Курсы повышения квалификации педагогов
Заключение
Школа сталкивается с рядом трудностей, которые следует решать. Основными из них являются: инертность педагогов и учеников, недостаточная квалификация кадров и нехватка времени у уже проявивших способности и только подающих надежды учеников. С этим всем также сталкивается руководитель, на чьи плечи ложится колоссальная ответственность по настраиванию образовательного процесса. Вследствие этого управленческие решения, принимаемые директором школы, условно можно разделить на два блока: прямые и косвенные. Стоит отметить, что только при симбиозе обоих методов можно добиться действительно значимых результатов.
Подводя итоги исследования, становится очевидным, что поддержка одаренных детей в школах и, как следствие, развитие олимпиадного движения сопряжены с рейтингом московских школ. Наблюдается корреляция между местом школы в московской рейтинговой системе и уровнем развития олимпи-адного движения — этот факт доказывается объективными данными, такими как количество призеров и победителей ВсОШ и МОШ, процентного числа учителей, заинтересованных в развитии олимпиадного движения, и самое важное — спецификой
Литвинов Даниил Владимирович
внутришкольных управленческих стратегии, которых придерживается руководитель образовательной организации.
Школа № 3, получающая Грант мэра Москвы 3-й степени, стремиться развивать олимпиадное движение с помощью выстраивания мощного аппарата по выявлению способных детей. Стоит отметить, что такая стратегия не подразумевает более серьезного взаимодействия с уже проявившимися талантами. По сравнению со школой № 2 и школой № 1, эта школа проигрывает по количеству олимпиадников, что можно объяснить определенной стратегий. Школа № 3 старается сформировать прочную базу из способных детей, которые в будущем смогли бы проявить себя. Такая стратегия, направленная больше на выявление одаренных детей, нежели на взаимодействие с уже проявившими себя ребятами, требует определенного развития, о чем руководитель школы упоминал несколько раз. Этим и обуславливается нахождение школы в рейтинговой группе гранта 3-й степени.
В школе № 2 работа с олимпиадниками вышла на новый уровень. Стратегия, которой придерживается руководитель, проста — передача успешного опыта участия в олимпиадах посредством создания специального олимпиадного офиса с денежным стимулированием педагогов. Более того, в этой школе преобладают прямые методы воздействия на обучающихся, что показывает большую эффективность развития олимпиадного движения в школе. Вследствие этого школа уверенно занимает позицию, соответствующую 2-й степени Гранта мэра Москвы.
При детальном изучении школы № 1 была выявлена специфическая культура отношения преподавателей к олимпиадному движению. Работа с олимпиадниками становится схожей с «простой» и более «обыденной», вследствие чего строится успешнее. Также в ходе изучения структурных подразделений школы № 1 выявлено, что в состав школы входит специализированный лицей, занимающийся активным развитием олимпиадно-го движения. Таким образом, располагая мощнейшим ядерным подразделением, которое является центром развития олим-пиадного движения, руководитель школы принимает соответствующие решения для грамотного использования мощностей данного подразделения: вовлечение детей в проектную деятельность и ранняя профориентация школьников. Как итог — лидирующие позиции в рейтинге московских школ.
Таким образом, можно сформулировать не то чтобы конкретную, «универсальную» стратегию для каждой школы, а оптимальный вектор развития в области олимпиадного движения и, как следствие, поддержки одаренный детей. Рекомендация заключается в том, чтобы в школе функционировало конкретное подразделение, отвечающее за разработку программ популяризации олимпиад среди школьников и организацию соответствующих мероприятий по подготовке детей к ним.
Это требование также сопряжено с созданием определенной учительской ячейки, которая готова курировать отдельные направления подготовки к олимпиадам в рамках этого подразделения. Более того, такого рода деятельность должна материальна поощряться. Исходя из практик «успешных» школ, также стоит отметить, что следует взращивать способных детей, начиная с начальной школы. Организация соответствующих образовательно-развлекательных мероприятий напрямую будет влиять на заинтересованность детей в будущем участии в более серьезных конкурсах. Третий компонент оптимального вектора развития приходится на работу с родителями. Здесь школа не столько обязана напрямую вовлекать родителей в образовательный процесс, сколько должна сделать упор на информационную и просветительскую составляющую — многие родители хотят занять своего ребенка и даже готовы содействовать его развитию, но не всегда знают, как это сделать.
В заключение, хочется добавить, что в современном мире директор школы — настоящий менеджер в сфере образования, а следовательно, он обязан задумываться не только о своих конкретных обязанностях, но и о поддержании здоровой среды внутри своего коллектива. Доверие, служащее основой для плодотворной работы, не должно быть подорвано директивными решениями в угоду интересам преподавателя, если это не касается его основной трудовой функции. Задача руководителя — замотивировать учителя, показать ему точки роста и пути работы над ними. саа
Литература:
Дружинин, 2001 — Дружинин В. Н. Одаренные дети — надежда России? // Аккредитация в образовании: эл. журнал, 2001. Режим доступа: http://www.akvobr.ru/odarennye_deti_nadezhda_rossii.html (дата обращения: 11.07.22).
Можиловская, 2008 — Можиловская И. М. Гений. Талант. Одаренность // Научно теоретическая конференция «Проблемы одаренности учащихся»: материалы итогового контроля знаний слушателей базовых курсов учителей истории, 2008. Режим доступа: http://www. vashpsixolog.ru/lectures-on-thepsychology/119-conferences-and-reports-on-psychology/664-scientific-theoreticalconference-problems-of-gifted-students (дата обращения: 20.03.2022).
Победители олимпиад..., 2021 — Победители олимпиад 2021 // Портал открытых данных Правительства Москвы, 2021. Режим доступа: https://data.mos.ru/ (дата обращения: 11.07.22)
Рейтинг вклада..., 2021 — Рейтинг вклада образовательных организаций в качественное образование московских школьников в 2020/2021 учебном году // Официальный сайт мера Москвы, 2021. Режим доступа: https://www.mos.ru/donm/documents/view/257146220/?utm_ source=search&utm_term=serp (дата обращения: 11.07.22)
Рейтинг школ..., 2020 — Рейтинг школ 2021. Формулы мастерства // Официальный сайт мера Москвы, 2020. Режим доступа: https://www.mos.ru/donm/documents/metodicheskie-rekomendacii/ view/245171220/ (дата обращения: 01.07.22)
