CC BY
59Остаев Г.Я.
к.э.н., доцент Ижевской государственной сельскохозяйственной академии ostaeff@yandex.ru
ВНЕДРЕНИЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Ключевые слова: бюджет, сельскохозяйственное предприятие, центр ответственности, затраты.
Keywords: budget, agricultural enterprise, responsibility center, cost.
В обстановке экономической неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.
Бюджетирование, по сути, является заложением сгруппированных стратегических целей по основной и прочей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть сельскохозяйственному предприятию за тот или иной период.
Сведения о затратах и планировании (бюджетировании) в сельскохозяйственных предприятиях нужны практически на всех этапах разработки и реализации управленческих решений. Правильная организация расходования материальных и денежных средств сельскохозяйственного производства в значительной мере решает вопрос экономного ведения хозяйства.
Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для сельскохозяйственного предприятия. Она помогает усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
Сущность бюджетирования в общем виде можно раскрыть в виде рис. 1.
Технологические и организационные особенности производственной деятельности сельского хозяйства, количественные и качественные характеристики продукции, цели управления служат обоснованием для различного сочетания способов и приемов учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции, способствующих правильному использованию таких экономических рычагов, как прибыль, цена, себестоимость [7].
Г Л
Планирования деятельности и Оценки всех аспектов финансового
принятия управленческих решении состояния организации
Бюджетирование -
это основа;
Укрепления финансовой дисциплины Подчинения интересов стуркурных единиц интересам организации в целом >
Рисунок 1. Сущность бюджетирования
В управлении затратами можно выделить составляющие представленные на рис. 2.
Рисунок 2.
Основные составляющие управления затратами
Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами на всех стадиях сельскохозяйственного производства [4].
Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности сельскохозяйственного предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.
Задачи системы бюджетирования в сельском хозяйстве можно представить в табл. 1.
Таблица 1
Задачи системы бюджетирования в сельском хозяйстве
№ п/п Задачи бюджетирования Процедуры системы бюджетирования
1 Планирование на перспективу Посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность сельскохозяйственного предприятия в рамках горизонта бюджетирования.
2 Оперативное координирование Система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц в бюджет сельскохозяйственного предприятия, и координирует оперативную деятельность сельскохозяйственного предприятия.
3 Авторизация системы Система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц, подразделений и руководителей аппарата управления сельскохозяйственного предприятия, а также определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов сельскохозяйственного предприятия.
4 Оценка деятельности Система бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей сельскохозяйственного предприятия.
5 Мотивация и контроль Система бюджетирования посредством вовлечения большего количества сотрудников предприятия в процесс планирования и контроля позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственного предприятия.
6 Анализ исполнения и комплексный контроль Анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей; контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета
Как нам представляется, основной целью процесса бюджетирования является разработка определенной финансовой структуры сельскохозяйственного предприятия. Финансовая структура включает в себя центры финансового учета и центры финансовой ответственности.
На основе исчисления калькуляций принимаются наиболее оптимальные управленческие решения, сравниваются фактические затраты с плановыми. Калькуляции способствуют также повышению экономической обоснованности цен на продукцию, т.к. за базу цены принимается не только потребительская стоимость товара, но и те затраты на производство и реализацию изделий, работ, услуг, которые понесла организация в ходе своей деятельности [1].
Постановка бюджетирования предлагает процесс составления финансовых планов и смет, кроме того это управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [3].
В сельскохозяйственных предприятиях основными объектами управленческого учета преимущественно являются затраты и результаты деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений [6].
Для эффективной постановки бюджетирования в сельскохозяйственном предприятии необходимо выполнить некоторые этапы подготовки (табл. 2).
Таблица 2
Этапы подготовки и внедрения бюджетирования
№ п/п Действия Этапы Результаты
1 Определить финансовую структуру сельскохозяйственного предприятия На данном этапе необходимо провести анализ организационной структуры, изучить хозяйственную деятельность сельскохозяйственного предприятия по всем отдельно взятым отделам, участкам, службам. По результатам проведенного анализа определяется статус каждого структурного подразделения в плане формирования на его основе центра ответственности (ЦО);
2 Определить принципиальную финансовую модель На данном этапе необходимо определить состав и основные элементы бюджетов и их существенные взаимосвязи. В этом случае важно продумать структурную организацию бюджетов таким образом, чтобы добиться личной ответственности за каждый бюджет. При идеальном варианте каждый бюджет должен быть закреплен за одним центром ответственности
3 Разработать состав и аналитику показателей бюджета. На данном этапе необходимо соблюсти грань между желаемым и возможным. Следует профессионально подойти к анализу бюджетных показателей, учитывая принцип существенности планируемых событий
4 Разработка детальной финансовой модели На данном этапе следует на математическом уровне выявить взаимозависимости бюджетных показателей Тщательно прописать экономический смысл исходных данных
5 Проработка регламента бюджетного процесса На данном этапе после выполнения можно будет точно определить кто, что и когда делает при составлении бюджета и контроле его выполнения; Бюджетный регламент определяет сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц
6 Автоматизация системы бюджетирования На данном этапе происходит внедрение программного продукта системы бюджетного управления. Позволяет организации автоматизировать все расчеты бюджетного планирования и анализа исполнения бюджета
7 Обучение персонала сельскохозяйственного предприятия На данном этапе необходимо чтобы персонал организации детально изучил каждый пункт программного продукта Успешная реализация проекта и внедрение системы бюджетирования позволит работникам организации сократить трудозатраты
Обоснование логики организации и функционирования системы бюджетирования в учетно-аналитической системе сельскохозяйственных предприятий должно осуществляться с учетом основополагающих подходов к формированию прогнозной финансовой информации и отчетности, избираемых на основе обоснования выбора по направлениям, представленным в табл. 3.
Таблица 3
Организация и функционирование системы бюджетирования в сельскохозяйственных предприятиях
№ п/п Основные направления бюджетирования Обоснование выбора системы бюджетирования
1 Нормативно-правовое обоснование Нормативно-правовое обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
2 Информационное обоснование Информационное обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
3 Организационное обоснование Организационное обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
4 Методологическое обоснование Методологическое обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
5 Методическое обоснование Методическое обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
6 Программно-техническое обоснование Программно-техническое обеспечение организации и функционирования системы бюджетирования
Можно так же предложить унифицированную укрупненную схему постановки системы бюджетирования, реализация основных этапов которой способствует созданию рациональной системы бюджетирования. Данная унифицированная укрупненная схема постановки системы бюджетирования включает в себя этапы, представленные на рис. 3.
Рисунок 3.
Поэтапная постановка системы бюджетирования
Реализация первого этапа позволит произвести оценку существующей учетно-аналитической системы, выявить ее недостатки, информационные потребности менеджмента и оценить степень и качество их удовлетворения и выработать основные направления ее совершенствования. На втором этапе разрабатывается методология системы бюджетирования, включающая в себя выбор концепции бюджетирования, разработку финансовой, бюджетной структур, проектирование бизнес-процессов бюджетирования, контроля и анализа, формирование на этой основе регламентов в
соответствии с избранными принципами бюджетирования и концепцией. На третьем этапе разрабатываются методики бюджетирования с их последующим закреплением во внутренних регламентах. На четвертом этапе выбирается соответствующий вариант автоматизации системы бюджетирования. На пятом этапе осуществляется обучение персонала. При ее составлении целесообразно придерживаться основных принципов: системность, вариантность, комплектность, оптимальность, адекватность и непрерывность.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что представленная модель внедрения бюджетирования, представляет собой систему, позволяющую четко организовать процесс бюджетирования и управления затратами, доходами, прибылью, а также будет способствовать повышению эффективности принимаемых управленческих решений.
Для целей совершенствования управления затратами можно реорганизовать процессы бюджетирования посредством децентрализации.
Децентрализация - процесс перераспределения обязанностей и ответственности по отдельным структурным подразделениям экономического субъекта.
Под бюджетной децентрализацией следует понимать любые виды мобилизации финансовых ресурсов по отдельным центрам ответственности.
Поэтому бюджетирование можно так же осуществлять по центрам ответственности - структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы
Основные показатели бюджетирования центров финансовой ответственности должны отражаться в управленческой бухгалтерии. В качестве примера возьмём предприятие декоративного цветоводства (табл. 4).
Таблица 4
Бюджетирование по производственным центрам ответственности, сформированных по функциональному принципу (декоративное цветоводство)
№ п/п Бюджетирование по центрам ответственности Показатели бюджетирования присущие центру ответственности
1 Участок «Оранжерейный комплекс» Затраты по срезу роз
2 Участок «Сортировка» Затраты по сортировке готовой продукции
3 Участок «Ремонтный участок» Затраты по ремонту оборудования и систем
4 Участок «Служба климата» Затраты по соблюдению климата
5 Участок «Энергослужба» Затраты по электроэнергии, воды, искусственного досвечивания
6 Участок «Котельная» Затраты по потреблению газа, выработанной тепловой и электрической энергии
7 Участок «Материальный склад» Затраты на приобретение материалов, запасных частей, удобрений и пестицидов
В качестве примера бюджетирования по центрам финансовой ответственности возьмём предприятие птицеводства (табл. 5).
Таблица 5
Бюджетирование по производственным центрам ответственности, сформированных по функциональному принципу (птицеводство)
№ п/п Бюджетирование по центрам ответственности Показатели бюджетирования присущие центру ответственности
1 Участок «Выращивание ремонтного молодняка» Затраты по участку выращивания ремонтного молодняка
2 Участок «Содержание родительского стада» Затраты по участку содержания родительского стада
3 Участок «Сортировка яиц» Затраты по сортировке яиц
4 Участок «Цех инкубации» Затраты по цеху инкубации
5 Участок «Цех выращивания бройлеров» Затраты по цеху выращивания бройлеров
6 Участок «Комбикормовый цех» Затраты по цеху комбикорма
7 Участок «Убоя и потрошения» Затраты по участку убоя и потрошения
8 Участок «Санубой» Затраты по участку санитарного убоя
9 Участок «Переработка» Затраты по участку первичной и глубокой переработки
Для наглядности представим бюджет участка «Оранжерейный комплекс» (табл. 6).
Таблица 6
Бюджет участка декоративного цветоводства «Оранжерейный комплекс» в тыс. руб.
№ п/п Наименование статьи бюджетирования 2016 г. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
1 Расходы на производство, в т. ч.: прямые затраты 32 457,1 7784,7 7503,4 8823,0 8346,0
2 Материальные затраты, в т. ч.: 17 804,0 4185,0 3868,0 5069,0 4682,0
материалы, упаковка 2810,0 690,0 710,0 720,0 690,0
удобрения 7900,0 1194,0 2098,0 2562,0 2046,0
пестициды 7094,0 2301,0 1060,0 1787,0 1946,0
3 Фонд заработной платы 11 141,7 2796,2 2693,1 2805,1 2847,3
4 Отчисления на соц. нужды 3342,5 838,9 807,9 841,5 854,2
Прочие затраты, в т. ч.: 414,0 26,1 193,6 169,1 25,2
материалы на ремонт основных средств 125,9 1,0 59,4 65,5 0,0
спецодежда, спец. инструмент 114,6 13,8 13,8 73,2 13,8
5 инструмент 128,0 - 109,0 19,0 -
сан. обработка 36,0 9,0 9,0 9,0 9,0
охрана труда 4,8 1,2 1,2 1,2 1,2
канцтовары 4,7 1,1 1,2 1,2 1,2
Примечание: цифровой материал условный.
Бюджетирование по предлагаемым центрам финансовой ответственности способствует рационализации затрат сельскохозяйственного предприятия, а также повышению дисциплины и ответственности руководителей соответствующих центров.
Для принятия оперативных, тактических и стратегических управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности в сельскохозяйственных организациях можно провести СУР-анализ (анализ соотношения «затраты - выпуск - результат») безубыточности производства для определения точки безубыточности.
Данный механизм контроля и анализа является одним из наиболее эффективных средств оперативного и стратегического планирования (бюджетирования) и прогнозирования деятельности сельскохозяйственного предприятия [2]. Он помогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции, и ее реализации, минимизировать предпринимательский риск [5].
Главными элементами анализа соотношения «затраты - выпуск - результат» являются маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности (табл. 7). При осуществлении контроля и анализа безубыточности производства обязательным условием является деление затрат предприятия на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объема производства, а переменные - изменяются с ростом (снижением) объема выпуска и продаж. В процессе расчета объема валовой продукции, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в своей практической деятельности используют такие показатели, как величина и норма маржинального дохода.
Таблица 7
Главные элементы анализа соотношения «затраты - выпуск - результат»
№ п/п Наименование соотношения Обозначение соотношений
1 Маржинальный доход Разница между валовой продукцией предприятия и суммой его переменных затрат
2 Порог рентабельности (точка безубыточности) Показатель, характеризующий объем производства реализации, при котором валовая продукция предприятия равна всем его совокупным затратам, т.е. тот объем производства или продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка
3 Производственный леверидж Механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема производства реализации продукции (работ, услуг)
4 Маржинальный запас прочности Процентное отклонение фактической валовой продукции (работ, услуг) от пороговой валовой продукции (порога рентабельности)
Показатель величины маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Существует два способа определения величины маржинального дохода.
Первый способ: из валовой продукции сельскохозяйственного предприятия вычитают все переменные затраты, т.е. все прямые расходы и часть накладных расходов (общепроизводственные расходы), зависящих от объема производства и относящихся к категории переменных затрат.
Второй способ: величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли сельскохозяйственного предприятия.
Средняя величина маржинального дохода - это разница между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Норма маржинального дохода - это доля величины маржинального дохода в валовой продукции или доля средней величины маржинального дохода в цене продукции.
Применение этих показателей помогает своевременно решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах производства.
По сути СУР-анализ - это элемент управления финансовым результатом через точку безубыточности, то есть такую точку, в которой расходы на производство и реализацию продукции полностью покрываются доходами (анализ связи затрат, объема производства и прибыли). Данная связь может быть представлена в качестве формулы:
Прибыль = Доходы - Расходы = Цена х Объем производства - Переменные расходы - Постоянные расходы.
Основная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит величине маржинального дохода. Увеличение прибыли достижимо при возрастании величины маржинального дохода. Добиться этого можно разными способами - снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации; увеличить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат, пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска сельскохозяйственной продукции. Следовательно, СУР-контроль и анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции сельского хозяйства, а также позволит грамотно составлять бюджет сельскохозяйственного предприятия.
Список литературы
1. Алборов Р.А. Совершенствование организации производства и управления эффективностью деятельности крестьянских (фермерских) хозяйств / Алборов Р.А., Остаев Г.Я., Комышев А. Л., Собин И.Н. // Развитие бухгалтерского учета, контроля и управления в организациях АПК: материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 60-летию д.э.н., профессора Р.А. Алборова; отв. за выпуск И.Ш. Фатыхов. - Ижевск: Ижевская государственная сельскохозяйственная академия.
2014. - С. 99-105.
2. Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 192 с.
3. Марковина Е.В., Производственная необходимость внедрения бюджетирования в коммерческих организациях / Е.В. Маркови-на, Г.Я. Остаев, С.Р. Концевая // Наука Удмуртии. 2016. - № 2 (76). - С. 114-122.
4. Никулина С.Н. Разработка бюджетов для деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2009. - № 8. - С. 51-55.
5. Остаев Г.Я. Особенности бюджетирования в управленческом учете / Г.Я. Остаев, Г.Р. Концевой, А.А. Алборов // Теория и практика - устойчивому развитию агропромышленного комплекса: материалы Всероссийской научно-практической конференции / Министерство сельского хозяйства Российской Федерации; Ижевская государственная сельскохозяйственная академия.
2015. - С. 308-312.
6. Остаев Г.Я. Внедрение бюджетирования в коммерческих организациях // Современные проблемы развития экономики и управления в регионе: материалы X Международной научно-практической конференции. - Пермь: От и До, 2016. - С. 140-146.
7. Хосиев Б.Н., Совершенствование бюджетирования в цветоводстве / Б.Н. Хосиев, Г.Я. Остаев // Бухучет в сельском хозяйстве.
2016. - № 5. - С. 61-67.
