CC BY
85
Контрольные действия призваны осуществлять также сотрудники планово-экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учётом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг, следовательно, подразумевает не только построение системы контроля, но и анализа всей системы управления, учета, аудита и самого производства.
В любой организации, независимо от типа, размера или формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективности управления организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.
Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских предприятий, для его широкого внедрения в российскую практику есть все предпосылки.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости предприятия в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли в долгосрочной перспективе - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля и аудита на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей предприятия.
Внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента и контроллинга на предприятии, осуществляет по существу внутренний контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производств, продаж.
Необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низких уровней управления.
Внутренний аудит органически входит в систему контроллинга на предприятии.
Основная причина внедрения контроллинга на современных предприятиях - это выживание предприятий и избежание ими кризисных ситуаций. Основная же цель предприятия - это получение прибыли, всё это говорит о том, что внедрение контроллинга и аудита занимает особое место в современном управлении предприятием.
КУЗИНА Е.Л.
ВЛИЯНИЕ СТОИМОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ
и конкурентоспособности
РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
В России проблемы обеспечения социально-экономической устойчивости и конкурентоспособности отечественных компаний, фирм и предприятий в современных условиях особенно актуальны, поскольку рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности, технологической неоднородностью и нестабильностью социально-экономических процессов, несовершенным законодательством, неразвитой рыночной и информационной инфраструктурой. Кроме этого, научное обеспечение отстаёт от потребностей в технологическом преобразовании экономики.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Несмотря на возросшее за последние два десятилетия внимание к стоимости нематериальных активов, прибыль выступает как основной показатель успешности компаний, перевешивая все остальные. Конкуренция определяется как непременное условие и движущая сила развития. Поэтому владельческий контроль мы рассматриваем как систему мероприятий, которые осуществляет собственник, чтобы привести бизнес в устойчивое состояние. Регламентом контроля бизнеса выступают мероприятия, которые проводятся по всем основным направлениям: финансовые и нефинансовые результаты, сотрудники, рынок, денежный оборот, бизнес-проекты, производство, клиентская база, безопасность и окружение фирмы.
Институциональная концепция управления стоимостью компании основывается на активном использовании комплекса финансовых, технологических, организационно-управленческих, экономических, информационных инструментов регулирования экономики, направленных на формирование управляющих воздействий менеджмента в условиях неопределенности экономики на модернизацию и устойчивое развитие бизнеса.
Управление устойчивым развитием в условиях неопределенности изменяет подходы к формированию операционной системы компании (фирмы) с увеличением значимости процесса принятия решений, который в условиях неопределённости проектировался как описание исполнительных действий.
Внешние факторы, влияющие на уровень устойчивости бизнеса, делятся на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия. К первым относятся взаимоотношения с хозяйствующими партнерами (поставщиками и потребителями); конкуренция предпринимателей; взаимодействие организации с контактными аудиториями (государственными учреждениями надзора и регулирования предпринимательской деятельности, средствами массовой информации и т.д.). В качестве факторов, оказывающих косвенное воздействие на устойчивость компании, предприятия, организации, можно выделить политическую и экономическую ситуации в стране, уровень неопределенности и риска в бизнес-среде, международные события, экономическое положение отдельных отраслей, уровень платежеспособного спроса.
Важнейшими внутренними факторами устойчивости компаний, предприятий, рганиза-ций являются: достаточность капитала, наличие инвестиций, систем риск-менеджмента; инновационная активность и уровень компетенций менеджмента, непосредственно влияющие на конкурентоспособность продукции, новые формы организации труда и производства; ликвидность капитала; платежеспособность; рентабельность капитала и способность его к самовозрастанию. Значительное влияние на устойчивое развитие бизнеса компании оказывает организационный капитал и организационная культура экономических агентов, отражающие финансовую стратегию развития компании, основные инструменты ее реализации, принципы взаимоотношений с потребителями, конкурентами и смежными предприятиями, стиль управления, отношение к сотрудникам, наличие сетевых технологий развития и т.д.
Негативное влияние на уровень устойчивости бизнеса оказывают следующие факторы: отсутствие профессионального менеджмента, незначительный профессиональный опыт специалистов, недостаточность использования маркетинговых, реинжиниринговых технологий развития бизнеса; ограниченность финансовых инструментов, финансовые ошибки; утечка конфиденциальной информации к конкурентам, отсутствие филиальной сети.
Увеличение стоимости бизнеса и получение прибыли можно рассматривать как системную цель развития компании. По мнению А.Б. Бахура, интегральным показателем, характеризующим системную цель, является эквифинальность, при этом, автор выделяет и другие группы [1, с. 18]: показатели, характеризующие кратность выполнения; показатели, характеризующие качество выполнения единичного акта.
Системные стратегии определяют возможность перенастройки управления устойчивостью бизнеса в соответствии со складывающейся ситуацией. Компания выбирает модель развития и формирует под него стратегию развития. Получение информации от агентов, ее имеющих, отсеивание, синтезирование или интерпретация, передача информации специалистам, которым она нужна, и убеждение людей в необходимости действовать, опираясь на эту информацию, - это составляющие стратегии развития и системы коммуникаций менеджмента компании. Цель системной стратегии состоит в том, что менеджер проекта обеспечивает связь со спонсором, клиентом, заказчиком или иным лицом, в руках которого находятся источники финансирования.
Эта связь включает в себя такие вещи как выявление требований клиента, культивирование доверия клиента, привлечение клиента к сотрудничеству и правильное разделение ответственности за проект, внимательное отношение к изменениям приоритетов и руководящих указаний и недопущение расползания и размывания целей и содержания проекта. Другими словами, это - управление ожиданиями путем освобождения проекта от неуместных внешних влияний и не относящихся к делу, нежелательных, не внесенных в бюджет работ.
Стратегия обеспечения устойчивого развития экономических агентов тесно корреспондирует с требованием установления внутреннего финансового контроля на основе системы корпоративного информационного обеспечения. Если зависимость от цели системной стратегии имеет идентификационный характер, то в конкретной стадии развития бизнеса конкретная цель может быть актуальна и неактуальна. Если зависимость от цели системной стратегии имеет функциональный характер, то это означает наличие институциональных условий выбора параметров развития, характеризующего стадийную цель.
Стоимость компании зависит от оценки нематериальных активов, организационного и человеческого капитала, размера сети, брэнда и репутации фирмы, а также от размера клиентской базы. Для достижения устойчивости бизнеса следует правильно ориентировать сотрудников компании на расширение клиентской базы, постоянно демонстрируя, что источником их доходов в первую очередь являются клиенты. Определенность в целеориентированном бизнесе означает возможность выбора инструментов и методов принятия решений. Собственники обеспечивают бизнесу финансовые ресурсы для получения прибыли, а устойчивость компании, рост ее стоимости и доходности приносят клиенты, проявляющие высокую лояльность к её продукции.
Эффективный владельческий контроль финансов обеспечивает возможность сохранить не только средства фирмы, но и лояльность сотрудников и клиентов. Для обеспечения устойчивой стратегии развития бизнеса недостаточно разработать систему показателей, определяющих границы финансовой устойчивости. Если в компании существует такая система показателей, то она, безусловно, снижает риски коммерческой деятельности, но не повышает уровень компетенции специалистов. К тому же, наемные менеджеры, как правило, хотят завести свое собственное дело или увеличить собственные доходы, что негативно влияет на обеспечение устойчивости компании.
В основе искусства управления устойчивостью бизнеса лежат два основополагающих правила: получение желаемого эффекта при минимуме затрат; получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.
Оба правила реализуются, если собственник поощряет инициативность менеджмента и побуждает их к реализации практических предложений - инициатив. Сотрудники, демонстрирующие инициативу, предвосхищают решения руководителя, не ждут, когда им скажут, что и как они должны делать, высказывают свое видение ситуации и предлагают возможные решения проблем. В качестве условий, способствующих проявлению инициативности, можно выделить: стандартизацию алгоритма нововведений; стимулирующую систему оплаты труда, личную материальная заинтересованность сотрудников компании; осознание безопасности последствий инициативного поведения для сотрудника лично; разделение функций и командная работа; осознание сотрудником общественной пользы выполняемой работы и, как следствие, повышение его личного рейтинга в организации, ощущения собственной значимости; наличие знаний и полномочий для реализации инициатив, доверие со стороны руководства к профессионализму сотрудника; осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив.
Следует отметить, что профессиональное (корпоративное) обучение в рыночных условиях приобретает форму процесса капитализации знаний, следовательно, если работник увеличивает свои знания, умения и навыки, он увеличивает стоимость компании. Работники и менеджеры как носители знаний (индивидуумы, обладающие человеческим капиталом) увеличивают интеллектуальный капитал компании (фирмы), где их личностный фактор производства трансформируется в функционирующий человеческий актив соответствующих предприятий и организаций.
Для обеспечения устойчивого развития компании, по мнению Н. Прокофьевой, необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в рамках конкретной задачи, ограничив
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
при этом и жесткими рамками личной ответственности. Автор предлагает примерный коммуникативный план действий, которого стоит придерживаться для устойчивого развития бизнеса [2, с. 324]: 1) идея, предложенная сотрудником; 2) его обоснование этой идеи, включающее прогнозные расчеты или бизнес-план; 3) проектное определение целесообразности и возможности осуществления идеи, её защита; 4) определение сроков реализации проекта; 5) определение вознаграждения в случае положительного результата.
В результате использования этой модели поведения менеджеров образуется институциональная связь «сотрудник - фирма», возникает корпоративное взаимодействие, что обеспечивает рост стоимости бизнеса, финансовой устойчивости и прибыльности. Происходит внутренняя «инвестиция» в интеллектуальный капитал сотрудника и компании одновременно.
Важным элементом обеспечения устойчивости компании является управление инициативой менеджмента через системы оплаты труда, включающие технологии премирования наиболее эффективных работников. Известно, что низкий уровень оплаты труда убивает инициативность. Для обеспечения устойчивого роста интеллектуального капитала компании необходимо провести реинжиниринг системы вознаграждения труда специалистов и менеджеров на основе проектирования системы оплаты труда, складывающиеся из постоянной и переменной частей.
Для роста стоимости бизнеса система оплаты труда должна ориентировать менеджеров и сотрудников на достижение эффективного результата, нужного предприятию, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Порядок и правила распределения вознаграждения должны быть понятны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю, механизмы поощрения работников должны изменяться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды развития фирмы.
Для реализации интеллектуального потенциала сотрудников топ-менеджменту следует формулировать задания, которые развивают их способности, повышают уровень компетенций, укрепляют уверенность в себе. Специалисты растущих компаний, получающие достойное вознаграждение за свой труд, сами стремятся развивать свои профессиональные навыки. Эксперты отмечают также необходимость доверия к профессионализму, который можно определить как соотношение экспертных знаний и должностных полномочий во взаимоотношениях специалист - руководитель.
Инициативность стимулируется системой оплаты труда, которая отдает предпочтение тем, кто стремится повысить свой доход. Сегодня все больше компаний в России начинают понимать, что топ-менеджеры нуждаются в специальных программах мотивации, причем не только краткосрочных (в диапазоне года), но и длительных, рассчитанных на три, пять и более лет.
Один из наиболее распространенных на Западе финансовых инструментов долгосрочной мотивации топ-менеджеров - опционы. Опционные схемы позволяют сфокусировать внимание менеджеров не только на увеличении операционной прибыли, но и на достижении долгосрочных стратегических целей (например, повышение стоимости компании), а также удерживают в организации наиболее ценных управленцев.
Для роста лояльности топ-менеджеров, важно учитывать их внутренние мотиваторы и психологические установки. Для одних важнее материальное благополучие, для других - принадлежность компании (владение акциями). Некоторые менеджеры готовы работать только на те показатели, которые находятся в зоне их влияния, другие способны отождествлять себя со всей компанией. У каждого менеджера свое представление о времени, в течение которого он готов ожидать вознаграждения, и своя точка зрения на верхний порог суммы вознаграждения, после которого все суммы воспринимаются ими как равные (порог финансовой чувствительности).
Невнимание к этим факторам может привести к созданию системы мотивации, которая не будет способствовать профессиональному росту, не сумев определить «порога чувствительности» менеджеров. В результате компании, добивающиеся роста лояльности сотрудников, существенно им переплачивают. Это не означает, что для каждого менеджера нужно создавать индивидуальную мотивационную схему. Система мотивации в компании, безусловно, должна быть единой, но в некоторых случаях имеет смысл предусмотреть альтернативы: например, дать менеджерам возможность выбирать между денежным вознаграждением или акциями.
В компаниях со сходной доминирующей культурой и структуры мотивации топ-менеджеров будут схожи. По наблюдению М. Розина, в региональных производственных компаниях доминирует один типаж менеджеров, в московских производственных компаниях - другой, в финансовых структурах - третий и т.д. Ключевые особенности менеджерского типажа необходимо учитывать при разработке долгосрочных систем мотивации компании.
Например, при разработке системы опционов для одной из региональных производственных компаний эксперты выяснили, что топ-менеджеры компании не обладают психологией инвесторов и ориентированы, главным образом, на повышение актуального текущего уровня жизни, их перспективное мышление не выходит за рамки двух лет. При этом стратегия собственника компании основывалась на мотивации вклада в будущее. Для мотивации топ-менеджеров консультантами была разработана программа «фантомных опционов» (денежная премия за рост стоимости компании, а не акции) со ступенчатой схемой исполнения опциона, где первая ступень (15% пакета) наступает уже через два года, а последующие, отсроченные во времени, нацеливают менеджеров на более долгосрочную перспективу. Дополнительно к традиционным критериям входа в программу (должность и стаж работы) были добавлены критерии, определяющие потенциал менеджера.
При разработке опционов большое значение имеют вопросы юридического характера. Желание все оформить юридически правильно часто приводит к тому, что законодательные формальности начинают обсуждаться еще до того, как спроектировано содержание опционной программы, в результате, вместо того чтобы искать возможность юридически проектирования системы мотивации, которая нужна компании, фирма переструктуриру-ет систему под ограничения выбранной юридической формы. В проектах по построению долгосрочных систем мотивации (в том числе опционов) следует опираться на пятиступенчатую схему, включающую следующие этапы: 1. При помощи специальных оценочных инструментов тестируются особенности структуры мотивации топ-менеджеров. 2. Вместе с собственником или советом директоров компании моделируется концепция системы долгосрочной мотивации. 3. Проектируются все элементы и параметры системы. 4. Проводится предварительное сценарное моделирование работы системы, т.е. просчитываются все возможные варианты развития событий в компании и на рынке с целью удостовериться в экономической выгодности системы для собственника и мотивирующем эффекте для менеджеров. 5. Юридически правильно оформляется система.
Такая модель мотивации позволяет построить систему долгосрочной мотивации, которая учитывает мировоззрение собственника, структуру мотиваторов топ-менеджеров, российскую и международную практику и стратегические планы бизнеса.
Если административно-организационная, дисциплинарно-стимулирующая и представительская функции хорошо освоены руководителями предприятий, то целеполагающей, экспертной и воспитательно-пропагандистской уделяется, как правило, мало внимания. Реализация этих функций позволяет руководителю эффективно управлять ростом бизнеса, процессом создания условий во внутренней среде организации, трансформировать их под ее нужды, быть не только координатором действий, но и их инициатором, инновационным управляющим.
В процессе эволюции форм организации интеллектуальной деятельности в компании хорошо зарекомендовали себя фрактальные группы. Индивидуальное научно-техническое творчество исторически возникло ранее других, оно представляло собой исходный пункт в длинной цепи метаморфоз этих форм. Концентрация интеллектуальных ресурсов и деятельности является формой совершенствования организации производства нематериальных благ, увеличивающей стоимость капитала компании. С ростом потребностей в результатах интеллектуальной деятельности происходит модернизация систем управления бизнеса и увеличивается интеллектуальный капитал фирмы.
Для обеспечения устойчивости развития компании в рамках владельческого контроля обязательно осуществляется контроль финансов, как один из важнейших инструментов владельческого контроля бизнеса, учитывающий особенности эмоционального отношения сотрудников к деньгам. Принимая во внимание эмоциональную составляющую, можно обеспечить эффективное и финансово успешное развитие бизнеса.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Можно выделить две основные модели развития компании: классическую и инновационную (венчурную и наиболее рисковую). При первой модели реализуется товарная концепция развития и действует нейтральное ценообразование. Вторая модель - инновационного развития компании нацелена на разработку новых направлений развития бизнеса посредством роста эффективности на основе инвестиционных процессов, носящих наиболее рисковый (венчурный) характер. Данная модель предусматривает постоянные инновационные изменения в результате планирования и реализации прямых портфельных инвестиционных проектов. Стратегическими целями развития компании при реализации инновационной модели можно назвать повышение конкурентоспособности и стоимости бизнеса.
Если общая стратегия развития компании ориентирована на долгосрочную перспективу и предполагает завоевание существенной доли рынка, ценовую политику должны определять задачи развития новых направлений бизнеса и развития филиальной сети. Для моделирования устойчивого состояния компании необходимо применять методологию построения дерева целей, имеющего структуру связного незамкнутого графа, без циклов.
Условия использования такой системы: конкретность в формулировке цели; сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению; измеримость (формулировка цели должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения); конъюнктивность (каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня, чтобы объединение понятий подцелей определяло понятие исходной цели); непрерывность, последовательность, полнота изложения целей (при построении дерева целей необходимо, чтобы между понятиями цели и ее подцелей нельзя было бы включить промежуточные понятия, и исключение хотя бы одной подцели меняло бы само понятие исходной цели).
Уровень достижения каждой конкретной цели определяется с помощью количественных показателей. В связи с этим возникает проблема сведения разнородных оценок по каждой отдельной цели для отражения уровня достижения генеральной цели. Существуют три формы использования показателей для оценки уровня достижения конкретной цели: абсолютные показатели, темпы изменения уровня показателей и порядок движения показателей. При проектировании системы показателей, обеспечивающих измеримые характеристики устойчивого развития организации, целесообразно исходить из того, что генеральная цель 'обеспечение социально-экономической устойчивости организации' должна быть декомпозирована на ряд более частных целей.
Декомпозиция целей должна проводиться таким образом, чтобы выполнялось требование практической измеримости целей низшего уровня. Реализация основных параметров, задаваемых выбранной моделью устойчивого развития компании, предполагает пректирование механизмов управления этим развитием, а содержанием задач управления экономической устойчивостью является адекватная оценка тенденций, последствий изменений и обоснование целесообразности принятия соответствующих мер.
Для решения задачи управления экономической устойчивостью необходимо разработать информационную модель управления экономической устойчивостью, позволяющую оценить степень устойчивости фирмы с помощью системы показателей, характеризующих различные аспекты её деятельности, нацеленные на рост и развитие бизнеса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бахур А.Б. Предприятие как средство достижение цели в условиях неопределенности // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 3.
2. Прокофьева Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. М.: Вершина, 2006.
