CC BY
98
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ТУРИНДУСТРИИ
УДК 658.149
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
Ларионова Анна Анатольевна, кандидат экономических наук, доцент,
зав. кафедры «Менеджмент», annla@list.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The article considers the relationship of organizational changes and the cost of management model. The authors highlight the factors of the increase of the cost of the hotel business. The article examines the use of key performance indicators in conjunction with the model ofeconomic value added to justify the choices and operational management of organizational change.
В статье рассмотрена взаимосвязь организационных изменений и модели управления стоимости. Выделены факторы роста стоимости гостиничного бизнеса. Рассмотрено использование системы ключевых индикаторов эффективности в сочетании с моделью экономической добавленной стоимости при обосновании выборы и оперативного управления организационными изменениями.
Keywords: Market value, economic value added, organizational changes, cost factors, key performance indicators, the hotel business
Ключевые слова:рыночная стоимость, экономическая добавленная стоимость, организационные изменения, факторы стоимости, ключевые индикаторы эффективности, гостиничный бизнес
Стоимость бизнеса (стоимость фирмы в целом, отдельного ее подразделения или акций) рассматривается в настоящее время как важнейшая стратегическая цель коммерческого предприятия [4]. Многие финансовые аналитики и ученые сходятся во мнении о том, что главная цель менеджеров любой компании — принимать такие решения в области производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, которые приведут со временем к росту рыночной стоимости предприятия [1]. Названная концепция принята академическим и бизнес-сообществом в качестве ключевой управленческой парадигмы. В настоящее время она получает все большее распространение на практике, в том числе в гостиничном бизнесе.
Гостиничный бизнес характеризуется высокой капиталоемкостью как строительства, так и последующих стадий эксплуатации объекта. В гостиничной индустрии постоянно остается высокой потребность в инвестициях для строительства, реконструкции, модерниза-
ции, перепрофилирования. В отличие от дома или офисного здания, приобретение гостиницы влечет за собой владение не только комплексом материальных ценностей, но и таких нематериальных понятий, как деловая репутация, престиж торговой марки, показатели деловой активности.
Основная задача менеджмента гостиницы заключается в выполнении оперативных функций, а также создании условий, когда эта оперативная деятельность будет приводить к повышению стоимости [2].
Рассмотрим факторы, влияющие на стоимость гостиничного бизнеса.
Факторы стоимости — это параметры, влияющие на изменение стоимости компании, их можно классифицировать как факторы внешней и внутренней среды (то есть макро- и микроэкономические факторы). К внешним факторам стоимости относятся: уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, и организационных рисков гостиницы; рынок и конкуренты; технологиче-
ское развитие гостиничной индустрии; изменения в законодательстве; нормативно-правовое регулирование, сертификация.
Внутренние факторы можно подразделить на факторы, характеризующие активы гостиничного бизнеса: местоположение; темпы роста реализации услуг; темпы роста основных статей баланса и отчета о прибылях и убытках; степень ликвидности активов; оборачиваемость активов; темпы роста чистой прибыли; норма доходности собственника (акционера, инвестора); денежный поток; уровень рентабельности, активов, собственно капитала; удельные издержки на единицу услуги; уровень загрузки номерного фонда; степень износа номерного фонда, торговая марка, бренд.
Перечислим факторы, характеризующие качество управления: степень прозрачности гостиничного бизнеса; наличие качественной стратегии; уровень корпоративной культуры; уровень отношений с инвесторами; кадровый потенциал; управленческая команда; имидж и репутация гостиницы; контакты, связи; уникальные компетенции, специальные знания и технологии; форма управления (управляющая компания).
Факторы, влияющие на стоимость гостиничного бизнеса, имеют ряд специфических
особенностей по сравнению с другими видами бизнеса. Гостиницы, безусловно, относятся к объектам недвижимости, они управляются как бизнес, что делает их оценку более сложной, чем в случае с обычными типами коммерческой недвижимости, где стоимость определяется в зависимости от уровня возможной арендной платы. Общая площадь помещения гостиницы не имеет такого большого значения, как способность гостиницы привлечь клиентов. Эта способность во многом определяется ее местоположением и классностью. Значительное влияние на формирование стоимости оказывает качество управления гостиницей.
Анализ опыта западных компаний, реализующих на практике концепцию управления стоимостью, показывает, что в построении модели управления стоимостью можно выделить следующие функциональные направления изменений (рис. 1).
Управление стоимостью компании — процесс построения на основе и с помощью экономической прибыли стратегических и оперативных решений менеджмента компании. Управление стоимостью не сводится к методологии оценки, его направление — определить цель и пути изменения корпоративной культуры. Поэтому переход к ценностно-ориентированному менеджменту обязательно сопро-
Разработка системы ' коммуникации
1
Управление организационным и изменениями
Определение ""•факторов стоимости
Оперативное управление стоимостью
Рис. 1. Взаимосвязь модели управления стоимостью компании и управлениями организационными изменениями
вождается организационными изменениями и предполагает оценку результатов организационной реконструкции, которая начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения. Важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации.
Основные подходы и методы оценки бизнеса, выработанные мировой практикой и применяемые в российских предприятиях можно подразделить на две группы:
• по видам оцениваемых будущих доходов (денежные потоки, остаточные доходы) и предположениями о распределении будущих доходов во времени и условиях возникновения / изменения;
• по видам альтернативной ценности с учетом соответствующего риска. При этом в качестве альтернативной ценности могут выступать: альтернативная доходность, альтернативные активы, ценность которых известна, ценность альтернативных вариантов использования актива, а также ценность освобождения от альтернативных издержек создания аналогичного актива. Оценка стоимости гостиничного бизнеса включает анализ наилучшего и наиболее эффективного использования, поскольку может оказаться, что имеющееся использование гостиницы не является наилучшим и наиболее выгодным.
Изменения в гостинице, направленные на рост и развитие стоимости и инвестиционной привлекательности, могут быть достигнуты путем оценки, мониторинга, контроля и управления основными каналами формирования стоимости, которые соответствуют основным элементам модели экономической добавленной стоимости. Преимущество модели экономической прибыли состоит в том, что она характеризует результаты деятельности в отдельно взятом году, позволяет оценивать эффективность деятельности предприятия в целом или его подразделений. Она выступает как инструмент универсальной оценки бизнеса; в том числе используется для закрытых компаний (к ним относится большинство гостиничных предприятий), выступает в качестве индикатора качества управленческих решений при EVA > 0 свидетельствует об увеличении стоимости предприятия, а наоборот — снижение [6]
EVA =IC * (ROI-WACC) = =NOPAT-IC* WACC, (1)
где: EVA — экономическая добавленная стоимость;
IC — инвестированный капитал;
ROI — рентабельность инвестированного капитала;
WACC — средневзвешенная стоимость (цена, затраты) капитала;
NOPAT — чистая операционная прибыль после налогообложения, но до уплаты процентов по заемным средствам.
NOPAT = EBITad¡ (1-Т>ФФ), где EBITadj — операционная прибыль до налогообложения и уплаты процентов с учетом корректировок на капитализированные затраты по НИОКР, лизингу, методам списания запасов; — фактическая эффективная ставка налога, то есть для расчета NOPAT применяется фактический налог (с учетом процентов, относимых на себестоимость).
Средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле
WACC = we*ke+ wd*kd*R1-T) (2),
где Wc, Wd — доля заемного и собственного капитала;
ke, kd — цена заемного и собственного капитала;
T — ставка налога на прибыль.
Стоимость предприятия с использованием модели экономической прибыли определяется по формуле
V = fRIC, PVREVA)) (3),
где V — это рыночная стоимость предприятия;
PV (EVA) — приведенная EVA.
Метод экономической добавленной стоимости определяет экономическую прибыль деятельности предприятия и превышение остаточного дохода над альтернативными затратами по привлеченному в предприятие инвестированному капиталу.
Метод экономической добавленной стоимости характеризуется следующими недостатками: использование данных бухгалтерского, а не управленческого учета; отсутствие возможностей определения и анализа причин и логических взаимосвязей относительно влияния принятых управленческих решений на будущие результаты. При его внедрении на практике требуется существенная адаптация к особен-
ностям конкретного бизнеса, осуществляемая посредством многочисленных поправок к бухгалтерской отчетности (около 150) [3].
Возможность рассчитать эти поправки имеется у предприятий, ведущих учет в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета, в противном случае в гостинице необходимо вести внутреннюю отчетность, приближенную к МСФО. Кроме того, существенным несоответствием использования как комплексного критерия эффективности для стратегического управления развитием бизнеса, является ориентация данного показателя только на финансовые величины и прошлые результаты деятельности.
Внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования
означает, что в системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры предприятия. С ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного уровня управления, на стоимость всей компании и разработать систему мотивации. Система оперативных показателей отражает индивидуальные параметры, характерные как для отрасли, так и для предприятия.
Факторы, которые оказывают существенное влияние на стоимость, имеют различную природу и могут измеряться с помощью разных типов величин: монетарных и немоне-
Таблица 1
Ключевые индикаторы деятельности структурных подразделений гостиницы (фрагмент)
Структурное подразделение Показатель Единица измерения Вес Величина Источник информации об исполнении
Порог План
1. Служба приема Соблюдение стандартов обслуживания клиентов % По результатам анкетирования клиентов По результатам проведения внутренних проверок
Количества гостей за год, зарегистрированных в Программе лояльности клиентов Ед. Зарегистрированные пользователи
2. Служба обслуживания номерного фонда Выручка от оказания услуг мини-баров, прачечной, чистки т. р. Управленческая отчетность
Средняя загрузка горничной Ном. Управленческая отчетность
Выполнение бюджета расходов службы - Управленческая отчетность
3. Коммерческий отдел Количество привлеченных клиентов за год: — корпоративные клиенты; — турагентства; — организаторы мероприятий Ед. Управленческая отчетность
Средняя цена номера, средний доход на номер т. р. Управленческая отчетность
4. Служба бронирования Коэффициент загрузки % Управленческая отчетность
Выручка от оказания услуг по каналам бронирования т. р. Управленческая отчетность
тарных, количественных и качественных, абсолютных и относительных [7]. Менеджеры и сотрудники, осуществляющие изменения не могут работать непосредственно со стоимостью.
Для проведения оценки развития бизнеса в соответствии с каждым фактором стоимости предлагается использовать ключевые индикаторы компании (Key Performance Indicators) [5]. Каждый фактор стоимости может быть охарактеризован одним или несколькими КР1. Система КР! позволяет управлять отклонением фактического положения предприятия от принятого целевого режима и оценить качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности организационных изменений, проанализировать решения по критериям стоимости, которую они могут добавить к уже имеющейся стоимости капитала владельцев гостиницы.
В табл. 1 представлен пример ключевых индикаторов гостиничного предприятия.
Ключевые индикаторы деятельности используются для оценки результатов структурных подразделений гостиницы по итогам планового периода. Они могут быть представлены как в натуральных показателях, например, загрузка гостиницы, сметы по ремонту и реконструкции, так и в стоимостных показателях. Применение ключевых индикаторов позволяет определить, как каждый конкретный сотрудник распределяет время, регулирует процессы, прилагает усилия для достижения результата [7]. Система мотивации, построенная на базе
КР1, позволяет четко определить систему бонусов и вознаграждений персонала.
Мотивация персонала на базе системы ключевых индикаторов позволяет установить причинно-следственную связь между стратегическими целями компании и оперативными задачами для каждого сотрудника. Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Система ключевых показателей позволяет сотрудникам четко ориентироваться в происходящем и активно участвовать в процессе изменений. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование гостиницы,— это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.
Таким образом, использование системы ключевых индикаторов эффективности в сочетании с моделью экономической добавленной стоимости позволит обосновать выбор и оперативно управлять организационными изменениями в гостиничном бизнесе.
Литература
1. Ивашковская И. Управляемая стоимость // Секрет фирмы. № 4 (20) от 03.03.20053.
2. Зайцева Н.А., Ларионова А.А. Финансовый менеджмент в индустрии туризма и гостеприимства. Электронный учебно-методический программный комплекс. Для слушателей программы дополнительного профессионального образования Институт туризма и гостеприимства (филиал) МГУС, 2007. Зарег. в Нац. Инф. фонде неопубл. д-тов № 50200700648 от 03.04.2007.
3. Криворотов В. В. Управление стоимостью: Оценочные технологии в управлении предприятием: Учебное пособие по специальности «Финансы и кредит». М.: ЮНИТИ, 2005.
4. Коупленд Т. Мурин Дж. Стоимость компаний: Оценка и управление / Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
5. Литягин А.А. и др. Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии А. Литягина. М.: Альпина Паблишерз, 2010.
6. Мартин ДЖ. Т. VBM — управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров. / Пер. с англ. О.В. Теплых. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.
7. David Parmenter Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's.— New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007.
