CC BY
82
В крупных организациях, объединяющих в себе десятки подразделений, имеющих обособленные балансы, представляется чрезвычайно сложным уложить управленческий учет в рамки счетов 20-29. Второй вариант организации управленческого учета предназначен для ведения учета затрат по центрам ответственности и по калькулируемым объектам, но многие важнейшие объекты остаются вне системы управленческого учета. Для предприятий такого масштаба рекомендуется использовать интегрированный вариант, когда счета управленческого учета ведутся совместно с финансовым учетом. Т. е. финансовый учет ведется по подразделениям, в то время как на счетах управленческого учета аккумулируется информация консолидированного характера по корпорации в целом.
Как видно, в теории и практике отечественного учета присутствуют элементы системы управленческого учета, и эффективно функционируют на российских предприятиях, а именно: учет по видам затрат (в различных группировках), центрам затрат и центрам ответственности, объектам калькулирования, нормативный учет, система внутреннего хозяйственного расчета, система анализа, планирования и контроля.
Таким образом, одной из предпосылок становления и развития управленческого учета в России является изучение, освоение и переосмысление богатого опыта отечественной учет-но-аналитической школы, с одной стороны, и изучение, освоение и разумное применение западных теорий и методов управления, с другой.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Либерман И.А. Управление затратами. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. 624 с.
2. Палий В.В., Палий В.Ф. Счета управленческого учета // Бухгалтерский учет. № 7. 2001г.
3. Палий В.Ф. Организация управленческого учета.-М.: Бератор-Пресс. 2003. 224 с.
Вершило Ю.М
Влияние лояльности персонала на эффективность
работы коммерческого банка
В условиях сильной конкуренции между различными компаниями одним из важнейших ресурсов в этой борьбе становится лояльность персонала. Исследователи данного феномена дают ему достаточно разные определения, но все сходятся в одном — лояльные сотрудники это явное преимущество компании.
По данным американского ежегодного справочника WorkUSA Survey 2000, организации с высоколояльными сотрудниками за три года принесли своим акционерам 112 % прибыли, в
то же время организации со средней лояльностью сотрудников — 90 %, а с низкими показателями лояльности — 76 %. По данным FleetBoston Financial Corp., в банковском секторе увеличение лояльности работников на 1 % может принести 11 млн. долл. годового дохода и сэкономить 15-19 млн. долл. при найме и обучении. Лояльные сотрудники в 90 % случаев готовы рекомендовать свою компанию другим как хорошее место работы и в 55 % случаев готовы отклонять предложения работы от других работодателей [1].
Лояльный сотрудник эффективно использует доступные ему ресурсы: собственное рабочее время, инструменты, материалы и т.д. Он заинтересован наращивать свою эффективность, как минимум поддерживать ее на уровне, который требуется компании. Это обуславливает стремление к самообразованию. Сотруднику с высоким уровнем лояльности интересно, как можно выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с большей прибылью. Лояльный сотрудник скорее заметит новую книгу, новую технологию, новые подходы, и проявит желание познакомиться с ними ближе. Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется тем, что он очень сильно ощущает свою принадлежность к компании и, следовательно, всегда стремится сделать свою работу наилучшим образом. Он более работоспособен. Это объясняется тем, что ему нравится работа, она его полностью устраивает, его удовлетворяют условия труда. Такой сотрудник все свои силы отдает любимой работе. Часто не отдых, а сама работа является для лояльного сотрудника источником новых сил. Лояльный сотрудник находит время не только выполнить свою работу, но и помочь новичку, посоветовать, поделиться опытом. У него появляются новые идеи об улучшении различных аспектов
выполнения своей работы, так как, даже отдыхая, лояльный сотрудник часто мысленно возвращается к своей работе, решает различные служебные задачи.
Лояльный сотрудник всегда заинтересован в достижении результата, что является основным показателем его ориентации на работу с высокой эффективностью. Ему может нравиться процесс, он может быть им увлечен и захвачен, но он всегда помнит: ради достижения каких результатов компания взяла его на работу. Будучи ориентированным на результат, лояльный сотрудник ищет оптимальные и самые короткие пути к нему. Лояльный сотрудник ощущает чувство гордости и причастности к ее достижениям и результатам.
В целях создания более четкого определения понятия «лояльность персонала» отечественный исследователь Доминяк В.И. провел анкетирование сотрудников и руководителей коммерческих предприятий [2]. Респондентам было предложено ответить на несколько открытых вопросов, в числе которых был: «Что для Вас значат слова "лояльность персонала?" (Напишите свое определение)». Ответы респондентов были подвергнуты процедуре контент-анализа. В результате по первому вопросу из 70 исходных смысловых единиц было выделено 10 категорий:
Рис. 1
Таким образом, лояльность персонала определяется как доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [2].
С целью изучения влияния лояльности на эффективность работы персонала нами была составлена анкета для руководителей внутренних структурных подразделений коммерческого банка с использованием данного определения лояльности и вышеуказанные смысловые категорий.
Для исследования была построена оценочная матрица из 28 параметров, которые могут оказать влияние на эффективность работы подразделения банка и 8 показателей, которые являются основными в структуре бизнес-плана банка. По данным наиболее важным показателям бизнес-плана внутреннего структурного подразделения (далее ВСП) банк ежемесячно проводит оценку эффективности деятельности ВСП. К ним относятся: распространение карт сторонних эмитентов, продажа монет из драгоценных металлов, количество принятых заявлений на выпуск пластиковых карт «pay later», количество клиентов сдавших пакет документов для кредита, привлечение клиентов на открытие обезличенных металлических счетов, привлечение клиентов на брокерское обслуживание и ПИФы, эффективность работы коммунальных кассиров, срочные денежные переводы БЛИЦ.
Параметры оказывающее влияние на эффективность работы с вышеуказанными банковскими продуктами были разделены на две группы: внутренние факторы, относящиеся к персоналу банка и внешние факторы, связанные с внешней средой ВСП и банка в целом. В качестве внутренних факторов были выбраны характеристики свойственные лояльному персоналу: заинтересованность персонала в результате, соблюдение персоналом правил корпоративного стиля банка, ответственность, профессионализм, надежность персонала, доброжелательные отношения в коллективе, доброжелательное отношение персонала к клиентам, понимание сотрудниками целей банка, соблю-
дение персоналом норм, правил, инструкций, дисциплинированность, разделение принципов работы банка, доброжелательно отношение к руководству, ориентация на долгосрочную работу в банке, стаж работы сотрудников, консультация с руководством в сложных, спорных ситуациях. В качестве внешних факторов были выбраны именно те, которые по итогам предварительного интервью способствуют или, наоборот, снижают эффективность деятельности ВСП: расположение ВСП, сезонность спроса на данный банковский продукт, взаимодействие между подразделениями банка, инструкции, техническая поддержка ВСП, известность данного банковского продукта, уровень доходов и экономическая активность постоянной клиентской базы, доходность, выгодность приобретения данного банковского продукта, внешний вид ВСП, конкурентоспособность данного банковского продукта по сравнению с другими, количество операционных окон в ВСП, рекламная компания, востребованность данного банковского продукта на рынке, экономическая грамотность населения (постоянных клиентов).
Руководителям ВСП предлагалось, основываясь на своем личном опыте управления оценить влияние каждого фактора в баллах от 1 до 10 (1 — оказывает наименьшее влияние, 10 — оказывает наибольшее влияние) на эффективность работы ВСП с предложенной линией банковских продуктов. В исследовании приняли участие 37 руководителей ВСП, с опытом руководящей работы от 1 года до 19 лет.
Таким образом, в результате исследования была получена итоговая оценочная матрица, учитывающая мнения всех руководителей о влиянии каждого из факторных параметров на результативные.
Результаты представлены на диаграмме:
Наибольшее влияние внутренние факторы, т. е. факторы, связанные с персоналом, оказывают на привлечение клиентов на открытие обезличенных металлических счетов, а наибольшее влияние внешних факторов заметно на таком банковском продукте как Блиц-переводы, что вполне объяснимо спецификой данного вида услуги. Наименьшее же влияние внутренние параметры оказывают на выполнение бизнес-плана по распространению карт сторонних эмитентов (междугородная, международная связь, Интернет), по данному вопросу практически у всех руководителей
ВСП существует мнение, что, если клиент не нуждается в данной услуге, то персонал банка не способен изменить его решения. Влияние внешних факторов наименее заметно на эффективности привлечения на брокерское обслуживание и ПИФы. По мнению руководителей
ВСП, эффективность продвижения данного банковского продукта зависит от того, насколько профессионально сотрудник сможет объяснить клиенту все выгоды приобретения и того, насколько сам сотрудник заинтересован в результате своей работы.
=i
£ з.оо
7,64
6,93^ 7,48 7,46 7,33 7,41 7,15 7,50
6.59 6,83 6,75 ---3,41 7,31
6,36 6,40 5,99
Распр-е КСЭ Продажа монет из драг металлов Бизнесс план по выпуску pay later Количество клиентов сдавших пакет документов Привлечение клиентов на ОМС Привлечение клиентов на брокерское Эффективность работы ком кассиров Срочные переводы БЛИЦ
6,93 7,48 7,46 7,33 7,64 7,41 7,15 7,50
6,36 6,59 6,83 6,75 6,40 5,99 6,41 7,31
—Внеш факторы
Рис. 2
5 Ц
а ю
а> я О
1700,00
1650,00
1350,00
внутренние факторы
внешние факторы
Я итого 1649,22 1473,89
♦ среднее 117,80 105,28
Рис. 3
Анализ данных диаграммы показывает, что по каждому из выбранных банковских продуктов средняя оценка внешних факторов не превышает средней оценки влияния внутренних факторов. Таким образом, в целом по всем выбранным банковским продуктам, по мнению руководителей ВСП, влияние внутренних факторов связанных с персоналом сильнее, внешних.
Учитывая мнение руководителей ВСП, можно сделать однозначный вывод о том, что сотрудники демонстрирующее лояльное поведение работают более эффективно и оказывают большее влияние на выполнение установленного бизнес-плана, чем внешняя среда ВСП. Однако это только мнение. Для доказательства данного влияния необходимо рассмотреть его в контексте экономических показателей.
С целью анализа влияния лояльности персонала на эффективность работы ВСП руководителям кроме количественной оценки своего мнения было предложено оценить условия работы своего подразделения за 2007 год. Оценка также проводилась по 10-ти бальной системе, но оценивалось уже не выбранных факторов на эффективность продвижения банковских продуктов, а степень благоприятности проявления каждого из факторов в 2007 году.
Результаты сравнивались с экономическими показателями эффективность деятельности ВСП. По каждому направлению банковской деятельности ежемесячно проводится анализ эффективность работы с данным продуктом. В большинстве случаев она рассчитывается как отношение количества клиентов, воспользовавшихся данной услугой к количеству клиентов обратившихся за консультацией. Исключение составляют:
• расчет эффективности работы коммунальных кассиров, при котором используется
нормы времени на выполнение операции по приему платежей;
• расчет эффективности работы с Блиц-переводами и банковскими картами, при котором под эффективностью понимается отношение плановых показателей к фактическим.
По каждому ВСП ежемесячно рассчитывается средняя эффективность работы (используя показатели эффективности работы с каждой линией банковских продуктов) и ранг ВСП. Для обобщения данных за исследуемый период (2007 год) для всех ВСП был выведен средний ранг за период.
На основании результатов исследования и информации предоставленной планово-экономическим отделом была составлена таблица, в которой отражена следующая информация: средняя оценка руководителя ВСП по степени благоприятности проявления внутренних факторов; средняя оценка по степени благоприятности проявления внешних факторов; средний ранг ВСП по эффективности выполнения бизнес-плана за отчетный период. С целью выявления наличия связи между этими показателями был рассчитан коэффициент корреляции. Его значения представлены в таблице.
Расчеты показывают достаточно сильную корреляционную связь между рангом ВСП, присвоенным ему на основании эффективности работы за изучаемый период и средней оценкой благоприятности проявления внутренних факторов, связанны с лояльностью персонала. Связь является обратной, так как, чем меньше ранг ВСП, тем больше эффективность его работы с банковскими продуктами.
На основании расчета средней разницы рангов ВСП по эффективности работы за исследуемый период и разницы в оценках руководителями лояльности персонала было выявлено, что при повышении лояльности персонала на 1 балл
Таблица 1
Коэффициенты корреляции
Анализируемый параметр Средний ранг ВСП Средняя оценка внутренних факторов Средняя оценка внешних факторов
Средний ранг ВСП 1,00 - -
Средняя оценка внутренних факторов -0,64 1,00 -
Средняя оценка внешних факторов -0,39 0,22 1,00
средний ранг ВСП уменьшится на 3,6 пункта. При этом эффективность работы ВСП увеличится примерно на 10,8 %, что соответствует доходу свыше 135 тысяч рублей. Таким образом, можно рассчитать какой доход недополучает банк из-за недостаточной работы в области лояльности персонала. Ориентируясь на среднюю оценку лояльности персонала в 9 баллов, которая соответствует 3 лучшим по эффективности своей работы ВСП, можно вычислить, что в среднем оставшимся 34 ВСП не хватает 1,55 балла до наивысшей оценки лояльности по банку. Исходя из этого, получаем, что если бы уровень лояльности всех ВСП увеличился до оценки в 9 баллов, то при прочих равных условиях доход Банка в месяц увеличился бы примерно на сумму свыше 7 млн. рублей. Нетрудно рассчитать, что в год банк недополучает дохода на сумм свыше 85 млн. рублей.
Очевидно, что данная сумма является весьма внушительной для того, чтобы обращать достаточное внимание на политику в области формирования и поддержания лояльности персонала коммерческого банка.
Таким образом, результате исследования выявлено, что главным фактором выполнения показателей бизнес-плана и повышения эффективности работы ВСП, по мнению руководителей, является лояльность персонала. На основании анализа эффективности работы ВСП коммерческого банка и оценки лояльности персонала непосредственными руководителями обнаружено, что между ними существует достаточно сильная корреляционная связь, т. е. для повышения экономической эффективности работы ВСП необходимо постоянно поддерживать и повышать лояльность персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Организационная лояльность: основные подходы; В. Доминяка; Менеджер по персоналу. 2006. №4.
2. Экспериментальное определение понятия лояльность персонала; В. Доминяка; http://dominiak.spb.ru
3. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество; Магура М.И.; "Управление персоналом" №11/98
4. Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. СПб.: Питер. 2003.
