CC BY
74
достаточно высокое значение экспоненты Хер-ста - в среднем 0.7-0.73, что свидетельствует
0 персистентности ряда в данной области. При рассмотрении графика 4.15 б, соответствующего т = 12 видны также нестабильности в районе 180-210 значений, 245-260 значения, 370-382 значения. На данном графике также обнаруживается достаточно высокая персистентность ряда поступлений в конечной области. При рассмотрении графика рис. 7, в, соответствующего т = 25, обнаруживаются также нестабильности в районе 125-175 значений, 275 - 300 значения, 400- 450 значения. На графике 7 г, соответствующего т = 35 обнаруживаются нестабильности в районе 1-35 значений, 75-110 значения, 415-450 значения. График 7 д, соответствующий т = 50, показывает долгосрочные нестабильности в начале ряда - от
1 до 100 значения, а также в конце ряда 400-533 значения. График 7 е, соответствующий т = 75 показывает долгосрочные нестабильности в начале
ряда - от 1 до 75 значения, а также в конце ряда 380-533 значения. График 7 ж, соответствующий т = 100, показывает долгосрочную нестабильность (около 4 месяцев) в конце ряда 400-533 значения. График 7 з, соответствующий т = 150, показывает долгосрочную нестабильность (около 6 месяцев) в начале ряда от 1 до 150 значений. Кроме того, целесообразно рассмотреть значения экспоненты Херста для т = 300 Н = 0.56, для т = 400 Н = 0.637, для т = 500 Н = 0.68
Таким образом, фрактальный анализ временного ряда, характеризующего денежные потоки, позволяет выявить и прогнозировать участки нестабильности и прогнозировать их появление. Этот метод позволил выявить тонкую временную структуру денежного потока и на основе понимания закономерностей его формирования прогнозировать участки нестабильности денежного потока, что важно для решения задач финансового управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гамалей Я.В. Фрактальный характер процессов на финансовых рынках/ В сб.: Математические и статистические методы в экономике и естествознании. Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2004. 0,2.
2. Петерс Э. Хаос и порядок на рынках капитала. М.: Инфра-М, 2000.
3. Долятовский В.А., Касаков А.И,Коханенко И.К.
Методы эволюционной и синергетической экономики в управлении. Монография Ростов-на-Дону-Отрадная: РГЭУ-ОГИ, 2002. 547 с.
4. Гамалей Я.В., Долятовский В.А. Фрактальное представление процессов на финансовых рынках и в региональной экономике/ В сб.:Сборник научных работ докторантов и аспирантов. Часть 1. Ростов-на-Дону: ИУБиП, 2004. 0,4/0,3.
Гузикова Л.А.
принципы стратегического управления деятельностью коммерческого банка
Необходимость реализации идей управления, ориентированных на долгосрочное развитие организации в условиях рынка, обусловливает внедрение в практику стратегического подхода.
Факторами, повышающими интерес субъектов российской экономики к стратегическому управлению, являются:
• стабилизация законодательной и нормативно-правовой среды бизнеса;
• насыщение значительной части рынков товаров и услуг, стабилизация норм конкурентного поведения и определение ключевых игроков на большинстве товарных и финансовых рынков;
• унификация производственных и управленческих технологий в большинстве сфер деятельности, стабилизация вертикальных связей;
• стабилизация норм прибыли в отдельных сферах бизнеса в соответствии с неснижаемым уровнем делового риска и сокращение арбитражных возможностей извлечения прибыли.
Следует заметить, что представления о целях, задачах и методах стратегического управления, равно как и мнения о его эффективном осуществлении, возможностях, преимуществах и возникающих проблемах, как в научных кругах, так и среди практиков различаются в очень широком диапазоне.
Стратегическое управление представляет собой систему управления процессом разработки и реализации стратегии развития организации.
Одно из первых определений стратегии дается в работах А.Чандлера, где она трактуется как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [1].
Родоначальник стратегического управления И. Ансофф определяет стратегию как «системную концепцию, связующую и направляющую рост сложной организации» [2]. Это определение можно считать определением стратегии в широком смысле.
В узком смысле И. Ансофф трактует стратегию как «один из нескольких наборов правил принятия решений относительно поведения организации», приводя в качестве примеров таких наборов средства измерения настоящей и будущей деятельности компании, правила разработки отношений компании с внешней средой, правила установки отношений и процессов внутри организации и правила, по которым фирма ведет свои ежедневные дела [2].
В управленческой деятельности стратегия чаще всего понимается как генеральная программа действий, которая формулирует главные цели пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения [3].
Разработка стратегии организации является многоуровневым сложным управленческим процессом, включающим как многоцикличный поток информации, так и неформализуемый механизм принятия стратегических решений [4]. Как отмечается в [2], в случаях, когда историческая динамика развития организации сама направляет ее движение компании, необходимость в разработке стратегии отсутствует.
Основное предназначение стратегии - обеспечить переход организации из текущего состояния в будущее.
Существует два подхода к формированию образа будущего: экстраполяция текущего состояния организации или проектирование ее будущего состояния с последующей постановкой стратегических целей по достижению этого состояния (рис. 1). Первый подход можно назвать прагматическим, так как формирование образа будущего осуществляется «от достигнутого», а второй подход можно охарактеризовать как идеалистический, так как он предусматривает формирование образа будущего «от желаемого». С практической точки зрения осуществление какого-либо из этих подходов в чистом виде не представляется возможным.
Видение будущего состояния организации, отражающее ее образ и место в экономическом пространстве, позволяет определить стратегические цели, на достижение которых направлена разрабатываемая стратегия.
Разработка стратегии предполагает определение путей и способов достижения поставленных стратегических целей, достижимость которых подтверждена стратегическим анализом, в результате чего сформированный образ будущего организации должен стать реальностью. В практической плоскости разработка стратегии - это управляемый процесс развития, согласования и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение стратегических целей.
Процесс разработки стратегии не сводится к немедленным действиям, а нацелен на установление общих направлений, в соответствии с которыми организация предполагает расти и развиваться. Особое внимание следует уделять поиску перспективных возможностей, фокусированию на стратегических направлениях бизнеса и отбрасыванию возможностей, не соответствующих избранной стратегии.
При формулировании стратегии невозможно учесть все возможности, которые появятся в дальнейшем. Отсюда следует, что эффективная реализация стратегии требует обратной связи.
Текущее состояние организации Стратегические цели Будущее (прогнозное) состояние организации
Проектирование будущего
Рис. 1. Стратегические подходы к развитию организации
При выборе проектов необходимо ориентироваться и на стратегию, и на цели, что может привести к отождествлению этих понятий. На самом деле, цели представляют собой результаты, которых стремится достичь организация, а стратегия - средства достижения результатов. Цели - категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи организации меняются.
Стратегия и цели могут быть взаимозаменяемыми как в различные моменты времени, так и на различных организационных уровнях. Так как цели и стратегия вырабатываются на всех уровнях организации, возникает иерархия отношений: элементы стратегии высокого уровня управления становятся целями более низкого.
В современной практике применяются два вида стратегии: портфельная и конкурентная [2].
Портфельная стратегия представляет собой версию концепции «бизнеса, которым занимается компания» и опирается на выделение стратегических областей бизнеса с собственными возможностями будущего роста, рентабельности и собственным конкурентным подходом.
Основные компоненты портфельной стратегии следующие:
• вектор роста, основными элементами которого являются рыночная потребность, технология производства товара / услуги, география рынка. Элементы вектора роста должны быть сформулированы в терминах «текущий - новый»;
• конкурентное преимущество, которого организация стремится достичь в соответствующей области деятельности;
• синергизм, возникающий как результат взаимодействия стратегических областей бизнеса;
• стратегическая гибкость портфеля. Отметим, что стратегическая гибкость портфеля может рассматриваться в двух аспектах: как диверсификация бизнеса и как возможности использования одних и тех же ресурсов в нескольких стратегических областях.
Конкурентные стратегии определяют деятельность организации в отдельных стратегических областях.
Основными параметрами, традиционно используемыми для формирования конкурентных стратегий, являются доля рынка и предлагаемый продукт. Сочетания этих параметров, описывающие базовые варианты конкурентных стратегий,
показаны в табл. 1. В таблице цветом выделены наиболее распространенные, сочетания, соответствующие стадиям жизненного цикла товара и этапам развития рынка.
Таблица 1
Варианты конкурентных стратегий
Изменение доли рынка
Рост Удержание Сокращение
Предлагаемый продукт Массовый 1.1 1.2 1.3
Эксклюзивный 2.1 2.2 2.3
Экономичный 3.1 3.2 3.3
Так, на стадии роста товар, как правило, предлагается потребителю в массовом варианте (стратегия 1.1), но это не исключает намерений отдельных компаний увеличить долю рынка за счет повышения качества товара, его модификации, придания товару эксклюзивных характеристик, дифференцирования товара, направленного на понимание потребителями отличия товаров компании от продукции конкурентов (стратегия 2.1).
Под экономичным продуктом понимается вариант товара, обеспечивающий наибольшую рентабельность производства, что лишь в исключительных случаях сочетается с наибольшей полнотой удовлетворения требований потребителя, и к решению о выпуске такого продукта обычно обращаются лишь в условиях сокращения рынка или собственной доли (стратегия 3.3). Отметим, что, повышение рентабельности за счет снижения затрат при любом состоянии рынка обеспечивает компании дополнительные преимущества (стратегии 3.1 и 3.2). Например, решения, направленные на модернизацию и реинжиниринг управленческих процессов с целью приведения их в соответствие со стандартами качества ISO 9001 включая создание эффективной интегрированной системы управления рисками повышают конкурентоспособность и эффективность компании, превращают ее в привлекательный объект инвестиций.
В цикле стратегического управления является опорным звеном, связывающим настоящее и будущее, является стратегическое планирование, то есть обоснование выбора той или иной стратегии.
Основой стратегического плана являются выявление, анализ и оценка стратегического потенциала организации. Стратегический анализ представляет собой процесс выявления стратегических факторов внешней среды и внутренних проблем в развитии организации, которые могут оказать существенное влияние на способность к достижению поставленных целей.
Известны три метода стратегического планирования:
• метод RDS (Resource Driving Strategy), базирующийся на анализе и прогнозе ресурсов;
• Метод CDS (Condition Driving Strategy), базирующийся на анализе и прогнозе рыночных условий,
• Метод ADS (Ambition Driving Strategy), базирующийся, главным образом, на амбициях, владельцев капитала, вложенного в бизнес. [4]
Важнейшими принципами метода RDS являются:
■ четкое формулирование материальных и финансовых пропорций роста на базе имеющихся собственных ресурсов и известных (плановых) источников финансирования;
■ формулирование основных целей и задач на основе внутренних возможностей и условий бизнеса компании без учета влияния факторов внешней среды;
■ концентрация усилий на росте суммы активов как ключевом факторе увеличения доходов и прибыли.
Характерным недостатком RDS является отсутствие комплексного стратегического подхода, выражающееся в увеличении экстенсивных факторов развития (расширении штата, создании новых подразделений, отделений и филиалов) и сдерживании издержек на развитие интенсивных факторов роста (информационных технологий, автоматизации управленческого учета и новых продуктов);
Метод CDS базируется на более широких принципах, позволяющих в значительной мере преодолеть недостаток метода RDS:
■ учет внешних условий бизнеса вместе с собственными ресурсными ограничениями: структуры клиентской базы, конкурентной среды, состояния денежных и финансовых рынков, макроэкономических тенденций;
■ использование инструментов анализа и рыночного прогнозирования на основе текущих и прошлых событий и фактов;
■ обеспечение роста активов с учетом их качества и роста рентабельности бизнеса, а не любой ценой;
■ развитие новых рыночных инструментов и услуг, увеличение доли комиссионных доходов в структуре доходов;
■ приоритетное развитие интенсивных факторов роста;
Метод ADS является относительно новым направлением стратегического управления, активно внедряемым в практику середины 80-х годов ХХ века. В его основе лежит идея необходимости активного управления капиталом с целью его приумножения. В своем развитии метод ADS наиболее тесно связан с финансовыми рынками и финансовым посредничеством и играет заметную роль в формировании спекулятивного капитала, что, по мнению некоторых авторов, «дает основания относить метод ADS к разряду манипулятивных инструментов, с помощью которых владельцы капиталов вовлекаются в сомнительные рисковые проекты». [4]
Принципы, на которых базируется метод ADS следующие:
■ будущий образ компании создается на основе желаемых предпочтений и прогнозировании внешних условий;
■ предпочтение отдается амбициозным проектам, осуществляемым без ограничений ресурсов и с использованием динамического планирования источников финансирования инвестиционных проектов и бизнес-планов;
■ непрерывно проходящий процесс управления изменениями, оперативно реагирующий на изменение внешних и внутренних условий;
■ формирование стратегического видения у сотрудников, учет поведенческих аспектов и достижение того, чтобы последние согласовывались с установленными целями.
Можно отметить, что метод ADS не только способствует повышению волатильности внутри-рыночной и межрыночной конъюнктуры, постоянно создавая новые вызовы участникам рынков, но и трактует такие изменения как обязательное условие для своего существования и применения.
Проблемы стратегического управления актуальны для организаций независимо от сферы и масштаба бизнеса, а проанализированные выше основные положения стратегического управления имеют достаточно универсальный характер. Однако, практическое применение основных положений и принципов стратегического управления при разработке и реализации стратегических планов требует конкретизации с учетом специфики деятельности рассматриваемой организации.
Развитие банковского сектора России в современных условиях характеризуется насыщенностью рынка по основным видам банковских услуг и ограниченностью сфер прибыльного размещения ресурсов. К настоящему моменту нормативно-законодательную базу, определяющую условия работы коммерческих банков, в целом можно считать сформированной. Банки предлагают клиентам широкий спектр продуктов и услуг, причем «очень часто банки начинают развивать определенные продукты или услуги, хотя у потенциальных клиентов еще не сформировалась платежеспособная потребность в них или отсутствуют технические возможности пользования ими» [4]
Внедрение стратегического управления в системе коммерческих банков представляется своевременным, так как, с одной стороны, для этого имеются основные предпосылки, а с другой стороны, есть резерв времени, обусловленный объективно низкими темпами формирования спроса на банковские продукты и услуги. Таким образом, коммерческие банки имеют возможность реализовать «золотой» принцип планирования, который, заключается в том, чтобы «оказываться в нужном месте в нужное время, но не раньше и не позже, в умении ждать и подготавливать внутренние процессы к изменениям» [4].
Стратегическое управление в коммерческом банке должно охватывать все сферы его деятельности и все структурные подразделения, координируя их взаимодействие и направляя усилия на решение стратегических задач.
Опыт организации стратегического управления на микроуровне - на уровне коммерческого банка или предприятия, показывает, что в этом процессе участвуют несколько заинтересованных сторон:
• собственник или его представитель, которые определяют желаемый образ организации и устанавливают стратегические цели ее развития;
• специальная служба, отвечающая за сбор информации, проведение стратегического анализа и формирование стратегических альтернатив развития (отдел развития, стратегического планирования или иная служба со схожими функциями);
• функциональные производственные структуры, которые должны реализовывать запланированные мероприятия.
Участие в разработке стратегии лиц, которые в конечном итоге будут нести ответственность за ее реализацию, позволяет трансформировать задачи стратегического планирования в непрерывный процесс стратегического управления деятельностью организации.
Внедрение стратегического управления в коммерческом банке должно быть ориентировано на решение следующих основных задач:
• концентрация усилий и координация действий менеджеров всех уровней, рационализация использования ресурсов на основе выявления главных проблем и отделения их от второстепенных, не имеющих большой значимости для банка;
• формирование у акционеров четкого понимания целей и задач функционирования банка в средне- и долгосрочной перспективе;
• создание системы мотивации сотрудников на выполнение стратегических задач, формирование корпоративной культуры банка;
• формирование имиджа банка в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров, конкурентов;
• создание эффективного механизма стратегического управления деятельностью банка на основе регулярного использовании процедур стратегического анализа, планирования и контроля.
Стратегия должна обеспечивать нормальную жизнедеятельность и развитие банка при любых экономических условиях. Для успешного осуществления стратегического управления разработанная стратегия развития банка должна быть согласована с процедурами оперативного управления, что достигается путем разработки сценариев развития и планов мероприятий, способствующих выполнению миссии банка и достижению поставленных целей. Следует составлять несколько сценариев развития внешних факторов и соответствующих стратегий банка - пессимистический, средний и оптимистический, что позволяет получить сценарное дерево развития банка. Для полноценного анализа и идентификации факторов риска целесообразно производить расчет параметров риска стратегии и предварительную экспертизу стоимости реализации стратегий, адекватности планируемых ресурсов, источников и объемов финансирования.
Можно сформулировать, что стратегия - это «сильная деловая концепция плюс набор конкретных реальных действий» [5], который способен воплотить данную концепцию в жизнь, привести к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Стратегические цели предполагают тактические решения - способы извлечения прибыли из операций, сроки и условия их исполнения, а также вариантный регламент исполнения и спектр предлагаемых банковских услуг, приближенный план роста валюты баланса и капитала банка,
клиентской базы, структуру и динамику активов и пассивов банка, план по величине прибыли.
В схеме, представленной на рис. 2, цикл стратегического управления деятельностью коммерческого банка представлен как процесс реализации стратегического потенциала. Внешние факторы, влияющие на этот процесс, разделены на персонализированные и обобщенные. Влияние внешних факторов проявляется в состоянии потенциала, выборе методов управления и достижимом уровне реализации потенциала. Развитие активов и пассивов следует анализировать отдельно, учитывая при этом следующее:
1) желаемое состояние активов предполагает выполнение определенных требований к пассивам и наоборот, желаемое состояние пассивов может быть реализовано только в случае соответствия активов определенным условиям;
2) состояние активов обусловливает возможности формирования пассивов и наоборот, состояние пассивов очерчивает круг возможностей по формированию пассивов.
Следует четко выделить наборы конкурентных стратегий, относящихся к развитию активов и пассивов, и сформулировать портфельную стратегию, обеспечивающую их интеграцию.
Стратегические цели банка должны получить свое воплощение в стратегических показателях, которые являются обобщающими по отношению
к показателям текущей деятельности. Наиболее известной парадигмой, позволяющей обеспечить соответствие текущей деятельности организации ее стратегическим целям, является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCards, BSC). Главным достижением BSC является признание важной роли в оценке результатов работы компании нефинансовых показателей, то есть тех, для которых невозможно получить непосредственное денежное выражение. В соответствии с парадигмой BSC финансовые показатели организации являются функцией от нефинансовых параметров, что обусловливает необходимость первоочередной ориентации долгосрочной стратегии развития организации на улучшение именно этих параметров.
Нефинансовые показатели позволяют выявлять существующие проблемы организации и определять потенциальные точки роста, что особенно важно для коммерческого банка как финансового посредника.
Учет таких показателей осуществляется с помощью набора ключевых показателей эффективности (Key Performance Indexes, KPI), разбиваемых, как правило, на четыре группы:
• Компетентность и мотивация сотрудников;
• Качество внутренних бизнес-процессов;
• Степень удовлетворения и лояльности клиентов;
• Финансовые показатели. [6]
•Q а О Ё I s 1 ц CD * £1 фТЧ
<
в ш S
Е ш X m Ш -Q X X < m о Конкуренты
а
s
м
S
§ 1 s m
X
о HHS
о
а
с
о
Z1
"О
и
д в
а а
О) ^
о
о о
е и д ч
а е
о
О
о j=
fa
a>
0
01
0
01 Щ
m X X (Г m ГО X m
Е х
К
Т
о
TJ О"
Рис. 2. Реализация стратегического потенциала коммерческого банка в процессе управления активами и пассивами
Рис. 3. Взаимосвязь между
Между перечисленными группами показателей существуют причинно-следственные связи, которые отражены на рис. 3.
На наш взгляд, наряду с перечисленными выше группами показателей в процессе стратегического управления деятельностью коммерческого банка обязательным является использование показателей, характеризующих риск стратегии. В качестве показателей риска могут использоваться, например, показатели напряженности и сбалансированности планов.
Исследование теоретических положений стратегического управления, обобщение теории и практики банковской деятельности и анализ типичных ошибок банковских стратегий, описанных в [4], позволили сформулировать принципы, которые должны соблюдаться на всех этапах стратегического управления деятельностью коммерческого банка:
1) Научная обоснованность и достоверность данных, используемых в процессе стратегического управления. Стратегическое управление деятельностью банка должно опираться на достоверные данные о фактах и событиях и правильную научно-обоснованную интерпретация действительных фактов и событий, особую осторожность следует соблюдать при применении методов формальной логики - индукции, и формализованных математических методов - интерполяции и экстраполяции. Для реализации стратегического управления важны а) правильная оценка емкости рынка с учетом значительных региональных диспропорций и экономической стратификации населения России; б) правильное позиционирование банка в определенных сегментах финансового
стратегических показателей [7]
ранка, что особенно существенно при выборе стратегий роста, так как многие сегменты рынка в настоящее время являются ограниченными и с большой вероятностью останутся таковыми в обозримом будущем; в) правильный выбор времени выхода на рынок, так как существует реальная опасность преждевременного выхода на неразвитый рынок;
2) Реалистичность и выполнимость стратегии. Формирование видения будущего должно производиться на основе сочетания прагматического и идеалистического подходов, а разработка стратегии базироваться на комплексном использовании методов RDS, CDS и ADS и правильной оценке приспособленности рыночных сегментов для освоения с учетом ресурсной обеспеченности банка. Согласование ресурсов и потребностей в них для подсистем различного уровня путем преодоления противоречий и несоответствий, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме прогнозов, планов и бюджетов. Применение метода ADS, обусловленное необходимостью присутствия банка на финансовых рынках и осуществления посреднической деятельности, в обязательном порядке должно подкрепляться использованием методов управления стратегическими рисками;
3) Вариантность стратегии. Учет возможных вариантов динамики внешней среды следует осуществлять на основе сценарного подхода с обязательным проведением анализа достижимости поставленных целей в рамках каждого сценария, определением областей устойчивости траекторий развития и чувствительности целей к изменению внешних факторов.
4) Прозрачность стратегии. Стратегические цели, пути их достижения и тактические соображения должны быть открытыми и ясными для всех заинтересованных лиц как внутри банка, так и вне его. Технологии двойных стратегий приводят к созданию и усилению противоречий между разными группами заинтересованных лиц, что отрицательно сказывается на деловой атмосфере внутри банка и на его имидже. Руководителям банка следует адекватно оценивать потенциал менеджерских технологий, направленных на создание образа банка и его восприятие персоналом и внешними референтными группами;
5) Сбалансированность системы показателей стратегического управления. Система стратегических показателей должна быть непротиворечивой, полной и неизбыточной, то есть должна задавать базис в пространстве контролируемых характеристик. Она должна быть согласована с показателями текущей деятельности банка, что в достаточной мере обеспечивается в рамках парадигмы BSC. В состав стратегических показателей должны входить как финансовые, так и нефинансовые показатели. Обязательным требованием к стратегическим показателям является их наблюдаемость и измеримость. Это означает, что о направлении изменения каждого стратегического показателя в некотором периоде можно судить по определенным наблюдаемым признакам, а значение показателя может быть измерено прямым или косвенным способом. Косвенные способы измерения могут быть использованы для оценки стратегических показателей, достигнутых партнерами или конкурентами, и формирования таких стратегических ориентиров, как отраслевые или рыночные границы эффективности. Совокупность стратегических финансовых показателей должна позволять осуществлять стратегический контроль за соблюдением обязательных нормативов деятельности банка;
6) Применение оптимизационного подхода и неухудшение стратегических показателей. Обязательным условием стратегического управления является разработка критериев, позволяющих
сопоставлять значения стратегических показателей, относящиеся к разным временным периодам, и позволяющих интерпретировать стратегическое управление как задачу динамического программирования. Оптимальные значения стратегических показателей представляют собой ориентир при задании плановых значений, а близость фактических результатов к плановым и/или оптимальным значениям может рассматриваться как критерий качества управления, то есть планирования и реализации стратегических планов на каждом этапе и в целом. При согласовании стратегических и тактических решений необходимо руководствоваться принципом Беллмана, предписывающим выбирать управление на каждом шаге с точки зрения оптимизации процесса в целом. Плановое ухудшение стратегических показателей допустимо в исключительных случаях, но это должно быть обосновано либо изменениями внешних факторов, ожидаемыми с высокой степенью вероятности, либо невозможностью достижения полной сбалансированности показателей во времени, в результате чего на некоторых этапах стратегического развития улучшение отдельных параметров может сопровождаться некритическим ухудшением других. Необходимо иметь в виду, что в отличие от технических систем, где, следуя принципу Беллмана, при принятии решения на отдельном шаге следует принимать во внимание только текущее состояние, а не предшествующую траекторию, в социально-экономических системах, к которым относится коммерческий банк, предыстория может налагать дополнительные ограничения на принимаемые решения.
Внедрение в коммерческом банке системы стратегического управления, базирующейся на перечисленных выше принципах, по нашему мнению должно обеспечить планомерное и целенаправленное долгосрочное развитие банка в динамичной конкурентной среде и способствовать повышению согласованности состава и качества банковских продуктов и услуг с потребностями рынка и укреплению взаимного доверия между банком и его клиентами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press. 1962
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
3. Стрельцова Н Еще раз о стратегии развития банковского сектора России. // ЭКО. 2006. № 11. С. 34-44.
4. Бухтин М.А. Методы управления стратегическими рисками.//Управление финансовыми рисками. 2005. № 3 С. 12-26.
5. Мисюлин Д.В. От стратегии к финансовым показателям деятельности банка.// Расчеты и операционная техника в коммерческом банке. 2000. № 2(6). С. 24-28.
6. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Изд-во: Олимп-Бизнес, 2006 304 с.
7. Никифоров A.B., Завражных H.A. Как управ-
лять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей // Финансовый менеджмент. 2007. № 3. С.21-28.
Козловская Э.А., Гузикова Л.А.
Основы ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА РЫНКЕ ИПОТЕЧНОГО КРЕДИТОВАНИЯ
В управленческой деятельности стратегия, как правило, понимается как генеральная программа действий, отражающая главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Стратегия призвана обеспечить успешную и эффективную деятельности организации на рынке и направить усилия всех ее подразделений для решения поставленных задач. [1]
Успешное функционирование коммерческого банка в современных условиях невозможно без разработки стратегии его развития и согласования процедур оперативного менеджмента с процедурами стратегического планирования и управления.
В силу долгосрочного характера операций, наличия значительного круга заинтересованных лиц, сложности и многоплановости взаимоотношений, возникающих между участниками сделок, решение о выходе на рынок ипотечного кредитования должно рассматриваться коммерческими банками как стратегическое.
Для эффективного ведения деятельности на рынке ипотечного кредитования необходимо:
• правильно оценить состояние клиентской базы и потенциал развития рынка в целом;
• оценить достигнутый уровень охвата клиентской базы и собственную позицию на рынке;
• выявить ближайших конкурентов и определить динамику их развития;
• построить прогноз изменения уровня охвата клиентской базы и рыночной доли;
• разработать и обосновать эффективную стратегию охвата клиентской базы и укрепления рыночной позиции;
• разработать мероприятия по реализации стратегии. [2]
Стратегический характер решения о выходе на рынок ипотечного кредитования обусловливает целесообразность трудовых, временных и
материальных затрат, связанных с выявлением и анализом потенциальной клиентской базы, а также систематическое проведение анализа состояния конкурентной среды и собственной рыночной позиции.
Выявление и обследование всех потенциальных клиентов - потребителей определенного банковского продукта или услуги является чрезвычайно трудоемкой задачей, поэтому следует применять выборочный метод, который при адекватных входных данных и правильной последовательности их обработки способен обеспечить результат с заданной степенью достоверности.
Проведение исследования социально-экономических явлений выборочным методом включает ряд последовательных этапов, которые должны быть неотъемлемой частью разработки стратегии:
1) обоснование (в соответствии с задачами исследования) целесообразности применения выборочного метода;
2) составление программы проведения статистического исследования выборочным методом;
3) решение организационных вопросов сбора и обработки исходной информации;
4) установление доли выборки, то есть части подлежащих обследованию единиц генеральной совокупности;
5) обоснование способов формирования выборочной совокупности;
6) осуществление отбора единиц из генеральной совокупности для их обследования;
7) фиксация в отобранных единицах изучаемых признаков;
8) статистическая обработка полученной в выборке информации с определением обобщающих характеристик изучаемых признаков;
9) определение количественной оценки ошибки выборки;
