CC BY
14
ствует о различном реальном уровне социальной защищенности людей в разных регионах страны. Основной причиной социальной незащищенности работников является низкий уровень управления ресурсами и производством, низкий уровень до-
ходов работников строительного производства. Необходимо повышение тарифной зарплаты работника 1-го разряда, которая должна быть равна стоимости потребительской корзины, обеспечивающей обоснованный прожиточный минимум.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гамидов Г.С., Колосов В.Т., Османов Н.О.
Основы инноватики и инновационной деятельности. СПб.: Политехника, 2000.
2. Дукарский О.М. Управление инвестиционными программами // Экономика строительства. 1993. № 3.
3. Магомедов А.Г. Экономика, планирование и управление научно-техническим прогрессом произ-
водства в строительстве. Махачкала: ДГУ, 1986.
4. Чистов Л.М. Эффективность программно-целевого управления народнохозяйственного комплекса. Л.: Знания, 1988.
5. Чистов Л.М. Эффективное управление социально-экономическими системами. СПб.: Петрополис, 1998.
УДК 65.011.1:334.716
Богачков В.В., Фадеева И.Е.
влияние концепции управления промышленного предприятия
на его устойчивое развитие
Одной из особенностей развития современного общества является динамизм и увеличение скорости происходящих социально-экономических процессов. Увеличивающаяся стремительность развития информационных технологий, начала разрушать устоявшиеся формы управления предприятием. Особого внимания требует вопрос соответствия скорости функционирования и развития предприятия скорости глобального эволюционного процесса.
Те предприятия, которые не поднимут скорость внутренних и внешних процессов до соответствия скорости глобального эволюционного процесса, выпадут из конкурентной среды. Устойчивое развитие предприятия в настоящее время возможно только при условии открытости структуры управления предприятия постоянному информационному обновлению на концептуальном уровне.
Под концепцией управления предприятием понимается информационная матрица - совокупность взглядов и способов понимания основополагающих мировоззренческих уровней, на которых зародилось и начало функционировать предприятие. В терминах экономической науки концепция управления предприятием - это совокупность целей и способов их достижения. Хотя это понятие гораздо глубже, ведь очень часто сме-
на владельца предприятия ведет к смене и целей, и стратегий их достижения.
Исходя из этого, концепция предприятия может быть открытой и закрытой по отношению к внутренним и внешним изменениям. Ключевым моментом, который определяет соотношение открытости и закрытости концепции управления предприятия, и регулирует скорость управленческих процессов, является вопрос, до какого горизонтального уровня управляющая концепция остается открытой для изменений. Другими словами, начиная с какого иерархического уровня, у сотрудников появляется возможность участвовать в формировании и изменении концепции управления. Все горизонтальные уровни управления замыкаются на концепцию управления предприятием.
При закрытой концепции управления сотрудникам много усилий приходится тратить на повышение эффективности организационных процессов, а все предложения по усовершенствованию деятельности предприятия наталкиваются на рамки, установленные концепцией управления, вызывая у сотрудника подсознательный диссонанс. Сами организационные процессы отличаются громоздкостью и непродуманной логистикой, но цели соответствующие концептуальному уровню, тем не менее, достигаются. Для предприятий
такого типа характерна концептуальная жесткость. Одним из примеров концептуальной модели управления является система бюджетирования, при которой бюджет формируется согласно управляющей концепции предприятия.
Для предприятий с открытой концепцией управления характерна гибкость и скорость организационных процессов, которые состоят из технологических процессов, бизнес процессов, в том числе бухгалтерского учета и административно управляющей системы. Сама концепция управления приемлет изменения и способна к расширению и соединению с другими концепциями управления. Все уровни управления на предприятии с открытой концепцией оптимально сонастроены друг другу и имеют тенденцию повышать свою эффективность. Критерием оптимизации управленческих процессов является скорость организационных процессов и время реакции системы управления на поступающие внутренние и внешние мониторинговые данные в масштабе реального времени. Уровень понимания сотрудников предприятия в данной системе не ограничен концептуально, то есть, открыт для роста, что в свою очередь является основой для осуществления инновационной деятельности на всех иерархических уровнях предприятия. При этом мотивация сотрудников не ограничивается оплатой труда (как это наблюдается на предприятиях с закрыто концепцией управления), а имеет более эффективный мировоззренческий уровень, совпадающий с концепцией управления предприятия. Предприятие и сотрудники "находят" друг друга на уровне концептуальной совместимости, причем зачастую этот процесс неосознаваем. Другими словами, действует принцип: подобное притягивает подобное. Здесь же кроются и проблемы с поиском и приемом сотрудников на работу, а также дальнейшим их функционированием при непонимании этого принципа. Можно сделать вывод, что по скорости организационного потока можно судить о концепции управления предприятия. Примерами открытой концепции управления являются предприятия Японии.
Под структурой управления обычно понимают организационную структуру предприятия. В интересующем нас ракурсе освещения этого вопроса организационная структура это концептуальная схема структуры управления предприятия. Организационная структура, как правило, состоит из вертикальных и горизонтальных уровней передачи управляющих импульсов. Импульсы, передающиеся вертикально имеют приоритетный характер.
На каждом уровне эти импульсы преобразуются согласно штатным расписаниям и должностным инструкциям. Структуру управления можно сравнить с нервной системой человека, концептуальный уровень с мозгом человека, а концепцию управления с его мировоззрением.
Структура управления предприятия может функционировать на принципе управления и самоуправления (самоорганизации) или эти принципы могут быть совмещены в той или иной пропорции в зависимости от матрицы управления. Принцип управления требует постоянного вмешательства и корректировки работы нижестоящих уровней. Например, начальник отдела строит свою работу на приоритете контроля исполнения, а не совершенствования функций, беря обязанность корректировки (как делать) на себя, отнимая тем самым время, необходимое на исполнение своих обязанностей.
Принцип самоуправления отличается тем, что на каждом уровне управления внедрен соответствующий ему механизм самоуправления, имеющий матричную структуру, отличающуюся своей универсальностью и отражающую матричную структуру концептуального уровня. Например, начальник отдела строит свою работу на приоритете повышения понимания сотрудниками отдела своих обязанностей не как набора локальных функций, а как жизненно важных составляющих глобального процесса жизнедеятельности предприятия. Это главная мотивация для побуждения к инновационной и самоорганизующейся деятельности и сотрудника и отдела в целом. Таким образом, основной задачей начальника отдела является создание на своем уровне управления максимальной пропускной способности организационного потока через доверенный ему участок. Эта задача будет выполняться при условии того, что возможность ее реализации заложена на каждом вышестоящем уровне управления, который регулирует взаимодействие всех смежных участков горизонтального уровня.
При открытой концепции управления с преобладанием принципа самоуправления становится возможно добиться оптимальной скорости прохождения и преобразования управляющих импульсов. Построение этого процесса взаимосвязано с внедрением механизма обратной связи (мониторинга) в режиме реального времени. Механизм обратной связи влияет на время реакции системы управления на мониторинговую информацию. Это задача, как уже говорилось выше, каждого ответственного за свой горизонтальный уровень
управления. При недостаточном уровне понимания ответственного, скорость прохождения организационного потока будет невелика. Например, начальник отдела, получая вертикальные импульсы, преобразует их в работу своего отдела. Затем, при налаженном механизме обратной связи он получает информацию о проблемных участках и в пределах своей компетенции и уровня понимания совершенствует процесс самоорганизации, что будет характеризоваться увеличением скорости организационного потока. Если уровня полномочий ответственного не хватает, то необходимая мониторинговая информация передается обратно на вышестоящий компетентный уровень по вертикали, где опять преобразуется в вертикальные нисходящие импульсы.
Вертикальные импульсы бывают двух видов: первый вид поддерживает стабильность жизнедеятельности предприятия, второй изменение и развитие. Какой из них приоритетен и зависит от концепции управления предприятием. Так же приоритетность может меняться в зависимости от периода развития предприятия.
Уровни управления предприятием отличаются плотностью важной для функционирования и устойчивого развития предприятия информации. Наибольшей плотностью обладает концептуальный уровень управления. Иерархически уровни управления распределяются по плотности относительно концептуального уровня управления. Одним из основных инструментов работы с уровнями управления по реализации намеченных целей помимо должностных инструкций, является регламент. По тому, до какого уровня управления распространяется регламент, можно делать выводы об эффективности управленческих процессов на предприятии. При закрытой концепции управления регламент приходится использовать вместо должностных инструкций, так как должностные инструкции составлены формально или не актуализированы. При открытой концепции управления, при реализованном принципе самоуправления должностные инструкции являются инструментом для преобразования вертикальных импульсов поддерживающих жизнедеятельность предприятия, а регламент инструментом для преобразования вертикальных импульсов поддерживающих развитие. Причем должностные инструкции должны содержать четкий механизм самоорганизации, согласующий, при необходимости, связь между регламентом и должностными инструкциями.
Все методы повышения эффективности работы предприятия будут безрезультативны, если они
не вписываются или выходят за рамки реальной управляющей концепции предприятия. Значит, во-первых, нужно выявить концепцию предприятия, во- вторых, все методы повышения эффективности привести в соответствие с этой концепцией, а вопрос о смене или изменении концепции принадлежит концептуальному уровню управления.
Рассмотрим методы повышения эффективности предприятия, работающего по открытой концепции управления с преобладанием принципа самоуправления (самоорганизации) нисходящих горизонтальных уровней управления, или предприятия подошедшего к рубежу необходимости изменения концепции, показавшей свою не состоятельность. Самоорганизация, как уже говорилось выше, начинает работать на основе обратной связи и представляет, по сути, непрерывный процесс развития. В этом случае методы и механизмы повышения эффективности предприятия будут распределяться приоритетно от стратегических к тактическим, объединяясь в один концептуальный методический подход. На основании вышеизложенного, можно более детально рассмотреть практическое использование описанных принципов.
Эффективность деятельности предприятия и управления им, можно разделить на две составляющие: экономическую и организационную. Показатели деятельности предприятия, выраженные в денежном эквиваленте, отражают финансово-экономическую эффективность. Это показатели прибыли, рентабельности, ликвидности и другие. Процесс движения стоимости можно назвать финансовым потоком. Методы и инструменты, позволяющие увеличить скорость финансового потока, ведут к повышению экономической эффективности предприятия. Финансовый поток представляет собой кругооборот финансовых средств. Данный процесс можно сравнить с сердцем и кровеносной системой человека.
По показателям бухгалтерской отчетности можно отслеживать состояние финансового потока на каждом этапе его прохождения, при условии организованного мониторинга. Схема кругооборота финансового потока позволяет определить место, в котором поток замедляет движение. Создание программного обеспечения по данной схеме дает возможность отслеживать экономическую эффективность работы предприятия в режиме реального времени. Например, эта программа может быть создана на основе программы "1С бухгалтерия" и будет визуально отображать состояние финансового потока, и передавать его уровень во всех основных местах концентра-
ции (наглядно сигнализировать о перегрузке по дебету или кредиту, что дает возможность для оперативного управления финансовым потоком). Программа должна раскрывать формирование любого интересующего финансового показателя, и выводить текущие данные на монитор. Например процесс формирования затрат, его оценка, анализ и управление, становятся возможны в режиме реального времени, не говоря уже о возможности просто быстро получать данные о составе затрат на интересующий момент времени. Эта программа может заменить систему бюджетирования.
Так же необходима разработка программы позволяющей отслеживать места снижения скорости организационного потока при прохождении по уровням управления и КПД составляющих их участков. В идеальном варианте эти программы должны быть интегрированы и скоординированы, что необходимо для устранения разрыва между организационными и финансовыми подходами к развитию за счет объединения стратегического и финансового менеджмента.
В организационном потоке, обусловленном управляющими импульсами поддерживающими жизнедеятельность предприятия, движение стоимости (бюджета затрат) представлено в работе персонала, отделов, оборудования и др.. Именно здесь можно решать вопрос: сколько процентов энергии теряет предприятие впустую (через людей, основные средства, рабочие места, неоптимальную организационную структуру, не эффективно организованные документальные и информационные потоки, через пересечения целей, когда цели того или иного отдела могут не совпадать с целями всей организации или вступать в конфликт с целями других отделов) и передавать в виде обратной связи на компетентный уровень ответственный за передачу вертикальных импульсов стимулирующих развитие.
Организационная эффективность предприятия отражается показателем всех совокупных, целостно взаимосвязанных процессов, обеспечивающих не только функционирование, но и развитие предприятия. Основным показателем эффективности организационного потока является его скорость и время реакции системы управления на падение его скорости. Ключевым моментом является то, что эта скорость отличается от физической скорости большей относительностью. В этом состоит сложность ее измерения и поэтому обязательным условием введения скорости, как показателя эффективности, должна быть ее связь с коэффициентом полезного действия
измеряемого процесса, и механизмом обратной связи. Решив эту задачу, будет получен инструмент управления скоростью организационного потока. Отправной точкой в решении этой задачи может служить уже существующая на предприятии или новая система качества, которая будет задавать организационным процессам эталонные значения, которыми и будет задаваться скорость организационного потока. Смысл вводить систему качества имеет при условии контроля над моментом завершения цикла, так как система качества может быть внедрена и при этом, не работать. Прежде всего, из-за личного фактора, отсутствия четких взаимосвязанных алгоритмов на протяжении всей логистической цепочки, и не учтенных индивидуальных особенностей предприятия. Преодоление влияния личного фактора состоит в определении проблемной зоны, последующей оценке КПД и комплексного повышения квалификации сотрудника до уровня понимания всего цикла организационного потока и важности его беспрепятственного прохождения. При достижении уровня понимания у сотрудника возникает стойкий интерес к своей работе и ее организационному усовершенствованию. Только с этого момента система качества предприятия начнет работать. Базовым мониторинговым инструментом для выявления и анализа проблемных зон может стать программа контроля организационных сигналов.
Комплексом решения вышеперечисленных вопросов может заниматься экспертный отдел, организованный на предприятии и подчиняющийся непосредственно руководителю. Важным моментом является оптимальная организационная структура экспертного отдела, которая должна совмещать локальность и стратегическую масштабность следующих задач:
1. Взаимосвязи между отделами (диагностика, оптимизация структуры и взаимосвязей);
2. Функциональная определенность, эффективность взаимодействия и минимизация общих логистических издержек (эффективность управленческих процессов, должностные инструкции);
3. Фактическое, а не формальное доведение до каждого сотрудника п. 1, 2 до уровня понимания, с закреплением механизма обратной связи;
4. Обеспечение устойчивого развития предприятия на основе отслеживания финансово-хозяйственных процессов и оперативной корректировки планов и технологии работы в режиме реального времени;
5. Достижение необходимого уровня адаптивности (гибкости, быстроты реагирования на внутренние и внешние изменения) за счет перепрофилирования бизнес процессов в случае их дисфункциональности, включая радикальное изменение внутреннего управления предприятии в целях его адаптивности;
6. Разработка механизма саморегулирования, ответственного за обратную связь в контуре управления, в основе которого находится интеграция и координация функций учета, информационного обеспечения и контроля.
Предприятие является целеориентированной системой, и целями современного промышленного предприятия могут стать эффективность, креативность и устойчивое развитие. Это позволит, в отличие от традиционной концепции предприятия, в которой главная цель - достижение максимальной прибыли, обеспечить эффективное развитие не только за счет наращивания объемов деятельности (количественный рост), но и за счет инновационной деятельности (качественный рост). Согласно правилу Парето 20% рационально организованной инновационной деятельности могут дать 80% экономического роста. На основе анализа бюджета движения денежных средств можно выделить два бюджета: бюджет за счет, которого происходит основное функционирование предприятия и бюджет на его развитие (инновационная деятельность, усовершенствование организационных процессов, программы снижения затрат и т.д.). Выделив эти два бюджета и оперируя их пропорциями можно пользоваться полученными данными для анализа текущего состояния и определения вектора целей предприятия.
Соотношение бюджета функционирования и бюджета развития должно стремиться к "золотой пропорции". "Золотая пропорция" - это закон пропорциональной, или оптимальной связи целого и составляющих это целое частей, когда целое относиться к большей части так, как большая часть к меньшей (соотношение имеет вид: 0,62 и 0,38).
При определении текущего положения предприятия необходимо вести сравнение с данными предыдущих периодов. На основе этого сравнения можно увидеть: стоит предприятие на месте, развивается или медленно умирает, и соответственно этими данными оперировать.
Проанализировать эффективность инновационной деятельности предприятия ("бюджетов развития": на предприятии их может быть несколько в силу проведения различных программ: программы сокращения затрат; программы энергосбережения, программы внедрения новой техники и т.д.) можно с помощью соотношения (коэффициента инновации) экономической эффективности, полученной от проведения мероприятий, к затратам на их осуществление. Данное соотношение должно быть больше единицы и чем больше данный показатель, тем выше эффективность вложенных средств. Судить об устойчивом развитии можно по положительной динамике инновационного коэффициента.
В заключение необходимо отметить, что приоритетность управляющих импульсов ответственных за изменение и развитие предприятия обусловлена эволюционным периодом, когда время между сменой новых технологий постоянно уменьшается, что заставляет все виды организмов пересматривать концепцию своего существования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Фадеева И.Е. Повышение эффективности процессов производства и управления на предприятии // Научно-экономический сборник "Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности" ОАО "ГАЗПРОМ" ООО "Информа-
ционно-рекламный центр газовой промышленности". № 2. 2008. 46-49 с.
2. Бережнов Г.В. Позитивное и креативное развитие предприятия: Учебник. М.: Издательский дом "МЕЛАП", 2005. 520 с.
